VN-Index
HNX-Index
Nasdaq
USD
Vàng
Giới thiệu tòa soạn Hotline: 0987 828 585
Nghiên cứu các kỹ thuật áp dụng  trong kế toán quản trị chiến lược

Thu thập, xử lý phân tích thông tin cần thiết cho việc hoạch định, ra quyết định, kiểm soát chiến lược của nhà quản trị. Nguồn: Internet.

Nghiên cứu các kỹ thuật áp dụng trong kế toán quản trị chiến lược

Hệ thống thông tin kế toán quản trị chiến lược được sử dụng để thu thập, xử lý phân tích thông tin cần thiết cho việc hoạch định, ra quyết định, kiểm soát chiến lược của nhà quản trị.

Chuẩn mực kế toán liên quan đến hạch toán chi phí môi trường trong doanh nghiệp hiện nay

Xét đoán nghề nghiệp đối với kiểm toán viên khi doanh nghiệp áp dụng IAS/IFRS

Kế toán tài sản sinh học theo chuẩn mực kế toán quốc tế tại Việt Nam

Minh bạch thông tin kế toán trong phát triển tài chính toàn diện ở Việt Nam

Do đó, kỹ thuật này phải đóng góp vào việc cung cấp dữ liệu cho việc quản trị chiến lược của nhà quản trị thông qua việc cung cấp thông tin có cấu trúc đa chiều và sử dụng cả thước đa tài chính và phi tài chính để đánh giá thành quả hoạt động. Bài viết giới thiệu các kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược chủ yếu được tổng hợp thông qua các nghiên cứu trước trên thế giới.

Các kỹ thuật của kế toán quản trị chiến lược

Các kỹ thuật của kế toán quản trị chiến lược (SMA) gồm:

Kỹ thuật chi phí

 Theo nghiên cứu Cadez và Guilding (2008), doanh nghiệp (DN) xác định được chiến lược hiệu quả có thể phát triển và tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách sử dụng thông tin chi phí dựa trên thông tin chiến lược và marketing. Theo đó, kỹ thuật chi phí được xác định bao gồm 07 kỹ thuật cốt lõi sau:

Chi phí thuộc tính: Theo nghiên cứu Lancaster (1979), kỹ thuật này phụ thuộc chủ yếu vào ý tưởng sản phẩm là mong muốn bởi vì các tính năng mà sản phẩm cung cấp cho khách hàng, hay các sản phẩm được tạo thành từ một tập hợp các thuộc tính thu hút người tiêu dùng. Các thuộc tính (Guilding và cộng sự, 2000) bao gồm sự hài lòng, độ tin cậy, phương pháp bảo hành, mức độ hoàn thiện, cũng như các yếu tố dịch vụ sau bán hàng, phân biệt các sản phẩm và sự kết hợp thuộc tính sản phẩm với thị hiếu người tiêu dùng xác định được thị phần của một công ty.

Chi phí vòng đời sản phẩm: Chi phí vòng đời nhằm tính toán tổng chi phí một sản phẩm trong suốt vòng đời của nó, từ thiết kế đến suy giảm, thông qua quá trình giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái. Theo Jagtap (2013), chi phí vòng đời sản phẩm (LCC) là phương pháp ước tính toàn bộ chi phí liên quan đến mua sắm, duy trì và cuối cùng là xử lý sản phẩm trong suốt vòng đời của sản phẩm. Việc đánh giá không chỉ phụ thuộc vào chi phí hàng năm, khung thời gian liên quan đến vòng đời của chi phí mà còn phụ thuộc vào từng giai đoạn trong vòng đời của sản phẩm.

Chi phí chất lượng: Một phương pháp tiếp cận định hướng chiến lược khác nhằm tính và phân tích chi phí chất lượng. Guilding và cộng sự (2000) cho rằng, chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ có thể là một lợi thế cạnh tranh. Do đó, chất lượng sản phẩm đã trở thành một điều kiện tiên quyết để cạnh tranh trên thị trường. Theo Heagy (1991), kỹ thuật này phân loại và giám sát các chi phí được bắt đầu từ chi phí dự phòng, thẩm định và thất bại bên trong và bên ngoài. Cạnh tranh hiện tại đòi hỏi phải có sự giám sát của các chi phí về bền vững và môi trường. Về khía cạnh chiến lược, kỹ thuật này hỗ trợ việc theo đuổi chất lượng.

Chi phí mục tiêu: Kỹ thuật chi phí mục tiêu đề cập đến quá trình một sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chi phí mục tiêu (TC) này được xác định cho sản phẩm và được thực hiện chủ yếu trong quá trình phát triển và thiết kế các quy trình của quá trình sản xuất (Guilding và cộng sự 2000). Thông qua thiết kế sản phẩm chính xác, chi phí phải được xác định để đạt được chi phí mục tiêu.

Chi phí chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị được mô tả như các quy trình nội bộ được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, marketing, cung cấp và hỗ trợ các sản phẩm bao gồm các dịch vụ sau bán hàng. Chi phí chuỗi giá trị (VCC) là một kỹ thuật phân bổ chi phí cho các hoạt động giúp công ty đánh giá, phát triển vị thế chiến lược, phân tích vị trí, chi phí cạnh tranh.

Chi phí dựa trên hoạt động: Chi phí dựa trên hoạt động (ABC) là một phương pháp chi phí bao gồm việc xác định chi phí của các hoạt động hỗ trợ chính và các chi phí gián tiếp của mỗi hoạt động. Việc xác định chi phí dựa trên các hoạt động như: Hoạt động tạo ra chi phí như: Đặt hàng, xử lý vật liệu, gia công, lắp ráp, lập kế hoạch sản xuất và vận chyển hành hóa; Sản xuất sản phẩm tạo ra nhu cầu cho các hoạt động hỗ trợ. Kỹ thuật ABC được vận dụng nhằm tăng cường tính chính xác của việc phân tích chi phí sản phẩm.

Chi phí Kaizen: Nội dung của kỹ thuật chi phí Kaizen là DN phải cải tiến liên tục nhằm giảm chi phí lãng phí ở từng quy trình, ở mỗi quy trình hoạt động khác nhau nhau sẽ có các phương pháp khác nhau. Theo Ojua (2016), Chi phí Kaizen tích lũy chiến lược giảm chi phí cho mỗi giai đoạn sản xuất cho đến khi đạt được mục tiêu cải tiến của của chu kỳ sản phẩm. Khi kỹ thuật chi phí Kaizen kết hợp với kỹ thuật TC, nó đã thực hiện được mục tiêu cao nhất của kế toán quản trị hiện nay.

Lập kế hoạch, kiểm soát và đo lường thành quả hoạt động

Nhóm kỹ thuật lập kế hoạch, kiểm soát và đo lường thành quả hoạt động của SMA trong nghiên cứu này bao gồm hai kỹ thuật sau:

Đo điểm chuẩn: Khi áp vận dụng kỹ thuật này, DN thực hiện xác định nhân tố thành công của mình, bằng cách tìm hiểu thực tế của một DN khác đã thành công, sau đó thực hiện cải tiến tại DN mình. Vì vậy, kỹ thuật này liên quan đến việc xác định các phương pháp tốt nhất và so sánh thành quả của tổ chức với một tiêu chuẩn lý tưởng với mục đích cải tiến (Cadez và Guilding, 2008).

Đo lường thành quả tích hợp: Kỹ thuật này không chỉ để xem xét hiệu quả tổ chức trong nội bộ mà nhiều nhà đầu tư và cổ đông có thể theo dõi kết quả của tổ chức. Các nhà quản trị có thể theo dõi bốn khía cạnh của tổ chức gồm: Tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và các khía cạnh học tập và tăng trưởng. Trong đó, hai trong số bốn khía cạnh này là quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi, tăng trưởng tìm kiếm các quy trình kinh doanh tốt hơn, dẫn đến tăng giá trị cho khách hàng, nâng cao thành quả hoạt động tài chính cho tổ chức và các bên có liên quan.

Quyết định chiến lược

Quyết định chiến lược của SMA bao gồm ba kỹ thuật:

Chi phí quản trị chiến lược: Chi phí quản trị chiến lược là việc sử dụng quản trị thông tin chi phí một cách rõ ràng trong các giai đoạn của quản trị chiến lược gồm: Xây dựng chiến lược; truyền đạt các chiến lược trên toàn tổ chức; phát triển và thực hiện các chiến thuật để thực hiện các chiến lược; phát triển, thực hiện, kiểm soát để theo dõi sự thành công của các mục tiêu.

Chiến lược định giá: Chiến lược giá được đề xuất bởi Simmonds (1982), chiến lược định giá tập trung vào định nghĩa chiến lược về giá có tính đến cả hành động, phản ứng của đối thủ cạnh tranh, độ co giãn của giá cả, sự tăng trưởng của thị trường dự báo, và các lợi ích kinh tế theo quy mô và kinh nghiệm trong quá trình định giá (Guilding và cộng sự, 2000; Cadez và Guiding, 2008). Chiến lược định giá đòi hỏi nhà quản lý chịu trách nhiệm thiếp lập các chính sách và thủ tục giá cả thống nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN.

Định giá thương hiệu: Định giá thương hiệu là một phần của kế toán quản trị thương hiệu và là sự phát triển quan trọng của SMA. Các thương hiệu đại diện cho một nguồn lực quan trọng đối với DN và được coi là lợi thế cạnh tranh. Cadez và Guidling (2008) cho rằng, định giá tài chính của một thương hiệu thông qua việc đánh giá sức mạnh thương hiệu bao gồm các yếu tố như dẫn đầu, ổn định, markeing, quốc tế, xu hướng, hỗ trợ và bảo vệ kết hợp với lợi nhuận lịch sử của thương hiệu.

Kế toán đối thủ cạnh tranh

Đánh giá chi phí của đối thủ cạnh tranh (CCA)

Theo Simmonds (1981), CCA tập trung vào cấu trúc chi phí của đối thủ cạnh tranh, bao gồm: Dự báo cập nhật thường xuyên chi phí của đối thủ cạnh tranh trên mỗi mặt hàng đưa ra; Xây dựng cách tiếp cận có hệ thống đối với đánh giá chi phí đối thủ cạnh tranh, ngoài việc đánh giá các cơ sở sản xuất của đối thủ cạnh tranh, còn tính đến tính kinh tế của quy mô, thiết kế công nghệ sản phẩm và các mối quan hệ với nhà nước. Tất cả các nguồn dễ tiếp cận quan sát trực tiếp như: Nhà cung cấp lẫn nhau, khách hàng lẫn nhau, cựu nhân viên và dữ liệu kế toán được công bố nên được sử dụng để phân tích chi phí đối thủ.

Giám sát vị trí của đối thủ cạnh tranh

Kỹ thuật này được hình thành bằng cách cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh, bao gồm: Doanh số, thị phần, khối lượng và chi phí đơn vị (Guilding và cộng sự, 2000; Cadez và Guilding, 2008). Phân tích đối thủ cạnh tranh cũng là xác định và định lượng các điểm mạnh và điểm yếu một cách tương đối nhằm hoạch định chiến lược cạnh tranh thành công. Dựa vào những thông tin của kỹ thuật SMA này, một DN có thể đánh giá vị trí của mình so với các đối thủ chính và xây dựng các mô hình về cách họ có thể phản ứng dựa trên các mục tiêu, giả định, khả năng và tình hình hiện tại của DN.

Đánh giá thành quả của đối thủ cạnh tranh

Đánh giá đối thủ cạnh tranh dựa trên các báo cáo tài chính đã công bố là phân tích số liệu thông tin được công bố như một phần đánh giá các lợi thế cạnh tranh của đối thủ (Guilding, 1999). Đây được xem là một nguồn thông tin tốt để đánh giá thành quả hoạt động của đối thủ cạnh tranh dựa trên báo cáo tài chính đã công bố, bao gồm: theo dõi xu hướng bán hàng, mức lợi nhuận, tài sản và những biến động của đối thủ cạnh tranh...

Kế toán khách hàng

Kỹ thuật này xem xét khách hàng hoặc nhóm khách hàng như là một bộ phận phân tích của kế toán. Kỹ thuật kế toán khách hàng bao gồm:

Phân tích lợi nhuận của khách hàng (CPA)

Theo Bellis-Jones (1989), CPA đã được giới thiệu như một kỹ thuật mạnh để cung cấp một giải pháp cho vấn đề đo lường lợi nhuận của khách hàng và có thể được dùng làm phương tiện hỗ trợ chiến lược tập trung vào khách hàng. Đo lường lợi nhuận của các phân khúc và quản lý mối quan hệ khách hàng dựa trên giá trị khách hàng để cả khách hàng và công ty đều đạt được mục tiêu.

Đánh giá giá trị lâu dài của khách hàng

Dwyer (1989) định nghĩa đánh giá giá trị lâu dài của khách hàng (CLV) là giá trị hiện tại của lợi nhuận dự kiến (ví dụ như tổng lợi nhuận), giảm bớt chi phí từ khách hàng. Theo Guilding và McManus (2002), CLV là một sự phát triển nâng cao về phân tích lợi nhuận của khách hàng. Tuy nhiên, CLV là một thước đo cơ bản và định lượng về kết quả tài chính của mối quan hệ mà một công ty có với khách hàng. 

Đánh giá khách hàng như tài sản

Kỹ thuật này đánh giá khách hàng hoặc nhóm khách hàng là tài sản liên quan đến việc tính toán giá trị của khách hàng cho công ty (Cadez và Guilding, 2008). Do đó, phân loại khách hàng như tài sản làm cho khách hàng trở thành một phần của giá trị công ty (Gupta và Lehmann 2003). Xác định và tạo ra giá trị khách hàng được coi là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và thành công lâu dài của công ty.

Kết luận

SMA là hệ thống thông tin kế toán quản trị được dùng để hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định mang tính chiến lược khi nền kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng. Đó cũng là nguyên nhân của sự gia tăng ngày càng nhiều các nghiên cứu về các kỹ thuật SMA cũng như thực hiện các kỹ thuật SMA tại DN. Khi đề cập đến thành phần của kỹ thuật SMA có nhiều danh sách kỹ thuật SMA khác nhau có trọng tâm chiến lược được đề xuất dựa trên quan điểm khác nhau của nhà nghiên cứu. Một số nhà nghiên cứu đã mô tả kỹ thuật SMA liên quan đến trọng tâm chiến lược rõ ràng, tập trung thông tin bên ngoài, định hướng tương lai. Mặt khác, một số nghiên cứu khác mô tả kỹ thuật SMA là sự giao thoa giữa kỹ thuật kế toán quản trị với công tác quản trị chiến lược tại DN. Chính vì thế, dù có nhiều nghiên cứu về SMA, tuy nhiên vẫn chưa có một định nghĩa chung phổ biến về kỹ thuật SMA. Tuy nhiên, cho đến nay, SMA vẫn còn là một khái niệm mới mẻ đối với phần lớn các DN Việt Nam.          

Tài liệu tham khảo:

  1. Bellis-Jones, R., (1989), Customer Profitability Analysis, Management Accounting, 67(2), 26-28;
  2. Cadez, S., & Guilding, C (2008), An exploratory investigation of an integrated contingency model of strategic management accounting. Accounting, Organizations and Society, 33(7-8), 836-863;
  3. Dwyer, F. R., (1989), Customer lifetime valuation to support marketing decision making. Journal of Direct Marketing, 3(4), 8-15;
  4. Heagy, C. D. (1991), Determining optimal quality costs by considering cost of lost sales. Journal of Cost Management, 5, 64–72.
THÔNG TIN CẦN QUAN TÂM