Tầm quan trọng của Hệ thống thẻ điểm cân bằng
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng với kinh tế quốc tế, đồng thời lại phải đối mặt với những khó khăn do suy thoái toàn cầu, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là không hề dễ dàng. Vậy làm thế nào để biến chiến lược thành hành động đang là vấn đề đặt ra, trong đó khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng.
Tuy nhiên, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức hiện nay đang trở nên lạc hậu, không còn phù hợp. Để đáp ứng với yêu cầu đó, BSC ra đời giúp các tổ chức có hướng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
Với xu thế mở cửa hiện nay, các trường đại học, cao đẳng… không chỉ hoạt động độc lập mà còn chịu sự giám sát và đánh giá của xã hội. Sự đánh giá thường liên quan đến nhiều vấn đề như chất lượng đội ngũ, thành tích về đào tạo và hoạt động nghiên cứu khoa học, chất lượng sinh viên đầu ra. Các tiêu chí này không chỉ được đánh giá trong phạm vi nước ta mà còn trên bình diện quốc tế. Chất lượng đào tạo và uy tín của một trường sẽ được nâng lên rất nhiều nếu sinh viên tốt nghiệp đều có việc làm và được các tổ chức tuyển dụng đánh giá cao.
Các trường không đơn thuần chỉ mở cửa và đợi sinh viên, mà phải đi tìm sinh viên, đặc biệt là sinh viên giỏi. Muốn được như vậy, trước hết các trường phải không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, duy trì sự phát triển tốt và bền vững để nâng cao vị thế của mình trong và ngoài nước. Từ những lý do trên, chúng tôi cho rằng việc áp dụng BSC sẽ giúp các trường xác định và thực hiện được những chiến lược phát triển thích hợp trong quá trình hội nhập về giáo dục và đào tạo.
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ); Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Thực trạng của Trường Cao đẳng Nghề Du lịch - Thương mại Nghệ An
Là một đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo kỹ năng nghề cho sinh viên, Trường Cao đẳng Nghề Du lịch - Thương mại Nghệ An hiện đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi cơ quan chủ quản có sự thay đổi lớn trong quản lý, từ chỗ bao cấp, định biên đến giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính. Lối mòn định mức, chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu “thành tích”, cách thức phân phối thành quả lao động theo kiểu “cào bằng” cùng môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng quy mô hoạt động của các trường đào tạo cùng ngành đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong nhà trường.
Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của trường trong hệ thống giáo dục của Việt Nam, từ đó củng cố và nâng cao năng lực của trường để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn, đòi hỏi nhà trường phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Từ việc phân tích đánh giá thực trạng tại trường Cao đẳng Nghề Du lịch - Thương mại Nghệ An, đồng thời làm rõ khái niệm về BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), bài viết này đi vào nghiên cứu phương pháp để áp dụng công cụ này.
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích thực trạng tại Trường Cao đẳng Nghề Du lịch - Thương mại Nghệ An, tác giả xây dựng được quy trình thiết lập BSC với các bước chính như sau: Hình thành mục tiêu; Xác định viễn cảnh các mục tiêu chiến lược; Thiết lập mối quan hệ nhân quả; Xác định KPI cho từ viễn cảnh tài chính, khách hàng, các quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển và xây dựng BSC với các mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, tác giả đã thiết lập được hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cũng như xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên KPI và dựa trên năng lực.
Một số đề xuất, kiến nghị
Qua quá trình đánh giá công tác thí điểm ứng dụng phương pháp BSC để đánh giá hiệu quả công việc tại Trường Cao đẳng nghề Du lịch - Thương mại Nghệ An tác giả đề xuất một số ý kiến như sau:
Thứ nhất, về hướng dẫn thực hiện. Trước tiên, nhà trường phải thành lập một tiểu ban chuyên trách về BSC. Tiểu ban này cần bao gồm một thành viên nằm trong Ban giám hiệu, một số cán bộ chủ chốt của các phòng ban chức năng và đứng đầu là một cán bộ chủ chốt của Phòng Kế toán – Tài chính. Vì BSC xuất phát điểm là một công cụ của kế toán quản trị nên nó đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá hiệu quả công việc;
Thứ hai, về chuẩn bị cho sự thay đổi. Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến với toàn thể cán bộ công nhân viên nhà trường, tiểu ban BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của Nhà trường đến năm 2015 đã được hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp thỏa đáng. Đồng thời, xây dựng hệ thống tiêu chí để đánh giá sự đóng góp của nhân viên trong việc thực hiện BSC;
Thứ ba, cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển;
Thứ tư, đảm bảo các mục tiêu và thước đo đã triển khai được truyền đạt thông suốt trong nhà trường. Chiến lược của nhà trường không thể thành công nếu không có sự cam kết thực hiện của toàn thể cán bộ công nhân viên. Vì vậy, tiểu ban BSC cần kết hợp với các bộ phận tham gia xây dựng các báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh về việc thực hiện BSC.
Thứ năm, vạch ra hành động thực hiện. Sau khi đã có mục tiêu và thước đo, nhà trường phải lập kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu này;
Thứ sáu, về theo dõi và đánh giá. Thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả công việc, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai, việc truyền đạt thông tin đến toàn thể cán bộ công nhân viên không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc các báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, tiểu ban BSC và Ban giám hiệu nhà trường phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc. Cuối năm, Ban giám hiệu cần tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC công khai để mọi người thấy được những bước tiến của nhà trường trong việc thực hiện chiến lược, đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai chiến lược cho các năm tiếp theo.
Đánh giá hiệu quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Nghề Du lịch - Thương mại Nghệ An
(Tài chính) Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời giúp các tổ chức có hướng chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
Xem thêm