VN-Index
HNX-Index
Nasdaq
USD
Vàng
Giới thiệu tòa soạn Hotline: 0987 828 585
Các nhân tố tác động đến vận dụng phương pháp chi phí dựa trên hoạt động của doanh nghiệp

Ảnh minh họa. Nguồn: internet

Các nhân tố tác động đến vận dụng phương pháp chi phí dựa trên hoạt động của doanh nghiệp

Thông qua 160 phiếu khảo sát các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, tỉnh Long An, Bình Dương, Đồng Nai, tác giả nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa và cơ cấu tổ chức đến vận dụng thành công phương pháp chi phí dựa trên hoạt động của doanh nghiệp.

Kế toán quản trị chi phí trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Để tiếp tục bứt phá, ngân hàng chỉ còn trông vào hạ chi phí

Quy định mới về chi phí sử dụng ngân quỹ nhà nước

Quy định chi phí sử dụng ngân quỹ nhà nước của ngân sách nhà nước

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các nhân tố tác động đến triển khai thành công phương pháp chi phí dựa trên hoạt động của doanh nghiệp gồm: Cơ cấu tập quyền, định hướng đổi mới, định hướng nhóm, định hướng chi tiết, định hướng đầu ra...

Đặt vấn đề

Thông tin chính xác về chi phí là công việc cần thiết để đưa ra quyết định hiệu quả trong môi trường sản xuất tiên tiến hiện nay. Hệ thống phương pháp chi phí dựa trên hoạt động (ABC) kiểm soát chi phí và cơ sở phân bổ chi phí được áp dụng để đo lường chi phí cho các sản phẩm và dịch vụ cuối cùng (Cooper & Kaplan, 1992).

Nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy, phương pháp ABC có thể dẫn đến thông tin chi phí chính xác hơn. Do khả năng cung cấp thông tin chi phí chính xác cho việc ra quyết định chiến lược, nên nghiên cứu các nhân tố tác động đến áp dụng thành công ABC là động lực để thực hiện nghiên cứu. Việc phân tích tác động của cơ cấu tổ chức và văn hóa đến triển khai thành công ABC trong các doanh nghiệp (DN) Việt Nam là hết sức cần thiết trong bối cảnh hiện nay, nhằm đưa DN hoạt động tốt hơn và tránh được rủi ro.

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu này được phát triển dựa trên lý thuyết dự phòng rằng, các yếu tố bối cảnh xung quanh các tổ chức, như văn hóa DN và cấu trúc tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thực hiện một hệ thống kiểm soát và quản trị (Flamhotz, 1983; Chenhall & ctg, 2003). Khả năng chấp nhận và thực hiện đổi mới có thể bị ảnh hưởng bởi cơ cấu tổ chức (Damanpour, 1991) và cơ cấu tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng trong quá trình khuếch tán quá trình đổi mới (Gosselin, 1997).

Cơ cấu tập quyền có nghĩa là quyền ra quyết định được kiểm soát bởi cấp cao nhất trong hệ thống phân cấp (Gosselin, 1997). Gosselin (1997) đề xuất rằng việc triển khai phương pháp ABC trong các tổ chức tập quyền có tỷ lệ thành công cao hơn so với các tổ chức có cơ cấu phân quyền, bởi vì khi quản lý cấp cao đưa ra giải pháp để triển khai hệ thống ABC, họ sẽ phân bổ tất cả các nguồn lực, chẳng hạn như thời gian, nhân viên cho các dự án ABC để đảm bảo phương pháp này có thể được thực hiện thành công và các nhà quản lý bộ phận không có thẩm quyền cản trở việc thực hiện ABC và họ phải tuân theo các mệnh lệnh hoặc hướng dẫn từ các nhà quản trị cấp cao. Gosselin (1997) khẳng định rằng các DN khi triển khai ABC có cơ cấu tập quyền thì khả năng thành công sẽ cao hơn. Do đó, nghiên cứu này đưa ra giả thuyết sau:

H1: Cơ cấu tập quyền tác động tích cực đến triển khai thành công ABC trong các DN sản xuất.

Văn hóa DN: Một trong những nghiên cứu mới nhất về mối quan hệ giữa triển khai thành công ABC và văn hóa tổ chức được thực hiện bởi Baird, Harrison và Reeve (2007). Kết quả nghiên cứu cho thấy, văn hóa tổ chức gắn liền với việc triển khai thành công ABC.

Định hướng đầu ra: O’Reilly & ctg (1991) đã định nghĩa định hướng đầu ra là mức độ mà các đơn vị kinh doanh đặt trọng tâm vào hành động và kết quả, có kỳ vọng cao về hiệu suất và cạnh tranh. Baird & ctg (2004) khẳng định, trong một DN, nếu mức độ định hướng đầu ra cao hơn, nó sẽ tập trung nhiều hơn vào thực tiễn.

Cuối cùng, các quy trình có thể được cải thiện giúp nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh được cải thiện. Baird và cộng sự (2007) chỉ ra rằng định hướng đầu ra có tác động lớn hơn đến sự thành công của tất cả các cấp quản lý hoạt động (AA, ACA và ABC). Nhóm tác giả này cũng kết luận, nếu một công ty nhấn mạnh tầm quan trọng khía cạnh này của văn hóa tổ chức, DN sẽ chủ động áp dụng hệ thống quản lý chi phí mới để nâng cao hiệu suất tổng thể.

H2a: Văn hóa định hướng đầu ra tác động tích cực đến triển khai thành công ABC.

Chú trọng đến chi tiết: Baird và cộng sự (2007) nhận thấy rằng, sự chú trọng đến chi tiết có liên quan chặt chẽ đến mức độ quản lý hoạt động ở mức cao nhất, đó là Chi phí dựa trên hoạt động. Việc triển khai ABC thường liên quan đến khối lượng lớn công việc thu thập dữ liệu và lựa chọn phương pháp kiểm soát chi phí phù hợp đòi hỏi nhiều chú trọng đến chi tiết. Vì vậy, nếu một DN có các đặc điểm văn hóa chú trọng đến chi tiết, nó sẽ có khả năng thành công cao hơn. Giả thuyết được trình bày như sau:

H2b: Văn hóa chú trọng đến chi tiết tác động tích cực đến triển khai thành công ABC.

Đổi mới: Kết quả chỉ ra rằng tất cả các khía cạnh văn hóa được liên kết với ba cấp độ quản lý hoạt động (AA, ACA và ABC). Tuy nhiên, không có mối quan hệ đáng kể nào được tìm thấy giữa đổi mới và áp dụng ABC, mối liên hệ quan trọng chỉ được tìm thấy cho giai đoạn AA và ACA. Baird & ctg (2007) cho rằng văn hóa đổi mới có mối liên hệ tiêu cực đến thực hiện ABC.

Phát hiện này xác nhận kết quả nghiên cứu của Baird & ctg (2004). Baird và ctg (2007) lập luận rằng, việc không tìm thấy mối liên hệ mạnh mẽ giữa triển khai thành công ABC và đổi mới là hợp lý. Họ còn cho rằng đổi mới là quan trọng ở giai đoạn áp dụng quản lý hoạt động; tuy nhiên, một khi công ty đã áp dụng quản lý hoạt động, sự đổi mới có thể cản trở việc thực hiện thành công bất kỳ hoạt động quản lý nào.

H2c: Văn hóa đổi mới tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC.

Văn hóa định hướng nhóm: Landry (1997) cho biết, việc thực hiện ABC thành công đòi hỏi nhóm làm việc từ cả bên ngoài lẫn bên trong, vì sự hình thành quan hệ đối tác có thể cải thiện quá trình hoạt động liên tục, nâng cao năng suất, cũng như nâng cao hiệu quả. Gering (1999) nhấn mạnh, để đảm bảo thực hiện thành công ABC, cần có một nhóm đa chức năng ở mỗi giai đoạn thực hiện ABC.

Nhóm đa chức năng yêu cầu mọi người từ các quan điểm hoặc bộ phận khác nhau cộng tác với nhau để khắc phục các vấn đề thực tế trong quá trình thực hiện ABC. Nếu nhóm đa chức năng có thể hoạt động tốt, việc triển khai thành công ABC có thể được đảm bảo. Baird và cộng sự (2007) đã xem xét nghiên cứu của Landry (1997), Gering (1999) và Drake và cộng sự (2001) và đi đến kết luận rằng, làm việc nhóm được coi là một yếu tố quan trọng để thực hiện thành công quản lý hoạt động.

H2d: Văn hóa định hướng nhóm tác động tích cực đến triển khai thành công ABC.

Dựa vào cơ sở lý thuyết nêu trên, nhóm tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Cụ thể, phương pháp định tính được khảo sát thông qua phỏng vấn một số chuyên gia, một số giảng viên trong các trường đại học tại TP. Hồ Chí Minh; Phương pháp nghiên cứu định lượng được tác giả gửi 160 phiếu khảo sát, thu về 160 phiếu có 4 phiếu bị loại do không hợp lệ. Do đó, số lượng quan sát còn lại để đưa vào phân tích là 156 phiếu. Dữ liệu thu được từ phiếu sẽ được nhập vào phần mềm chuyên dụng SPSS 20.0  và Excel 2013 để xử lý, tiếp theo dữ liệu sẽ được kiểm tra, mã hóa và làm sạch dữ liệu, sau đó tiến hành các bước phân tích cần thiết để kết luận mô hình nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu

Kiểm định độ tin cậy thang đo

Kết quả cho thấy, 20 thang đo của 7 biến độc lập và 3 thang đo của biến phụ thuộc đều có hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 và hệ số tin cậy Cronbach‘s alpha đều lớn hơn 0.6. Vì vậy, tất cả 8 biến nghiên cứu với 23 thang đo đều đáp ứng được độ tin cậy và được đưa vào phân tích ở bước tiếp theo.

Phân tích nhân tố khám phá

Kết quả kiểm định Barlett cho thấy, giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan với nhau (sig = 0.000). Đồng thời, hệ số KMO = 0.777 > 0.5 chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích.

Từ kết quả số liệu bảng 3 sau khi chạy Fixed number of factors cho thấy, phương sai trích là 80.678% > 50% đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal components và phép xoay Varimax, có 5 yếu tố được rút trích ra từ cá biến quan sát. Điều này cũng có nghĩa 5 yếu tố rút trích ra thể hiện khả năng giải thích được 80.678% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

Kết quả mô hình EFA:

Kết quả phân tích EFA cho thấy, các biến được gom thành 5 nhóm. Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của các biến đều lớn hơn 0.5 và hiệu số giữa các thành phần trong cùng yếu tố đều lớn hơn 0.3. Kết quả các nhóm yếu tố được gom lại thành 5 nhóm với 24 biến quan sát, cụ thể như sau:

Nhóm 1 (yếu tố Cơ cấu tập quyền) gồm 7 biến: CCTQ1, CCTQ2, CCTQ3, CCTQ4, CCTQ5, CCTQ6, CCTQ7.

Nhóm 2 (yếu tố Định hướng đổi mới) gồm 6 biến: DM1, DM2, DM3, DM4, DM5, DM6.

Nhóm 3 (yếu tố Định hướng đầu ra) gồm 5 biến: DH1, DH2, DH3, DH4, DH5.

Nhóm 4 (yếu tố Định hướng chi tiết) gồm 3 biến: CT1, CT2, CT3

Nhóm 5 (yếu tố Định hướng nhóm) gồm 3 biến: DHN1, DHN2, DHN3.

Kiểm định hồi quy bội

Để nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai thành công ABC trong các DN sản xuất, mô hình tương quan tổng thể có dạng SUCCESS = F (CCTQ, DM, DH, CT, DHN).

Trong đó:

SUCCESS: Triển khai thành công ABC.

Biến độc lập: (1) CCTQ: Cơ cấu tập quyền, (2) DM: Định hướng đổi mới, (3) DH: Định hướng đầu ra; (4) CT: Định hướng chi tiết, (5) DHN: Định hướng nhóm.

Việc xem xét trong các nhân tố độc lập, nhân tố nào thật sự tác động đến triển khai thành công ABC sẽ được thực hiện bằng mô hình hồi quy tuyến tính sau:

SUCCESS = b0 + b1CCTQ + b2DM + b3DH + b4CT + b5DHN

Kết quả cho thấy các biến độc lâp CCTQ, DM, DH, CT, DHN có giá trị Sig nhỏ hơn 0.05 thể hiện độ tin cậy cao và có ý nghĩa thống kê. Ngoài ra, hệ số VIF của các hệ số Beta đều nhỏ hơn 10 và số Tolerance đều >0.5 cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra.

Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến

 Giá trị hệ số tương quan là 0.758 > 0.5. Do vậy, đây là mô hình thích hợp để sử dụng đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập. Ngoài ra, hệ số xác định của mô hình hồi quy R2 hiệu chỉnh là 0.560. Nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu 56%. Điều này cho thấy, 56% sự biến thiên của biến phụ thuộc là do tác động của các biến độc lập CCTQ, DM, DH, CT, DHN. Kiểm định Durbin-Watson = 1.179 trong khoảng 1 < D < 3 nên không có hiện tượng tương quan của các phần dư.

Kết luận và hàm ý chính sách

Kết quả nghiên cứu này hoàn toàn phù hợp với các nghiên cứu trước (Kevin Baird & ctg, 2007, 2004, Gosselin, 1997). Biến cơ cấu tập quyền chiếm 64,5%, định hướng đầu ra đóng góp 17,6%, biến định hướng nhóm 27,9% có tác động tích cực đến triển khai thành công ABC, biến định hướng chi tiết và định hướng nhóm có tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC và đóng góp lần lượt 12,5% và 18,5%.

Kết quả của nghiên cứu cho thấy, để tính giá thành sản phẩm, dịch vụ chính xác hơn để DN có thể cạnh tranh về giá với các đối thủ, từ đó nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định của nhà quản trị cần quan tâm đến các vấn đề sau:

Thứ nhất, để nâng cao mức độ thành công của phương pháp ABC, các công ty sản xuất nên áp dụng mức độ cao hơn của cấu trúc tập quyền, tức là cơ cấu quyền lực tập trung ở một số nhân vật quản trị cấp cao, các quyết định và chỉ đạo được ban hành từ trên xuống.

Thứ hai, các DN cần tạo ra các nền văn hóa này thông qua các chương trình đào tạo cho nhân viên hoặc khuyến khích tạo ra các sáng kiến có tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức.

Thứ ba, văn hóa đổi mới và văn hóa hướng đến chi tiết có tác động tiêu cực đến triển khai thành công ABC. Do đó, DN cần xây dựng được một văn hóa DN giảm thiểu văn hóa đổi mới và hướng đến chi tiết bằng cách truyền tải thông tin, giải thích rõ ràng đến từng nhân viên thông qua nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở.

Tài liệu tham khảo:

1. Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2004), Adoption of activity management practices: a note on the extent of adoption and the influence of organizational and cultural factors. Management Accounting Research, 15(4), 383-399;

2. Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2007), Success of activity management practices: the influence of organizational and cultural factors. Accounting and Finance, 47(1), 47-67;

3. Baird, K. M., Harrison, G. L., & Reeve, R. C. (2007), Success of activity management practices: the influence of organizational and cultural factors. Accounting and Finance, 47(1), 47-67;

4. Chenhall, R. H. (2003), Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168;

5. Cooper, R., & Kaplan, R. S. (1992), Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage. Accounting Horizons, 6(3).

THÔNG TIN CẦN QUAN TÂM