Đo lường khả năng doanh nghiệp lựa chọn áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng

TS. Nguyễn Cửu Đỉnh - Đại học Văn Lang

(Taichinh) - Nghiên cứu này sử dụng các phương pháp kiểm định độ tin cậy của thang đo và mô hình hồi quy nhị phân (BLR) để xử lý 250 mẫu được thu thập tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, qua đó, xác định, đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố có tác động đến quyết định chọn áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) phục vụ cho công tác quản trị doanh nghiệp, đồng thời đo lường khả năng các doanh nghiệp chọn áp dụng mô hình này. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có ba nhân tố tác động đến quyết định chọn áp dụng Thẻ là chính sách động viên nhân viên, quan điểm của nhà quản trị và Lợi ích mà Thẻ điểm cân bằng đem lại cho doanh nghiệp.
Ảnh minh họa. Nguồn: InternetẢnh minh họa. Nguồn: Internet

Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động của doanh nghiệp

Năm 1992, Robert Kaplan, giáo sư kế toán quản trị của Trường Đại học Kinh doanh Havard và David Norton, chuyên gia công nghệ thông tin, đã nghiên cứu ra mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) hỗ trợ cho việc ra quyết định và thực thi chiến lược của tổ chức bằng cách đo lường sự cân bằng của bốn khía cạnh trong một tổ chức, gồm: Tài chính, quy trình nội bộ, khách hàng và đào tạo, phát triển (Kaplan & Robert, 1996).

Ngay từ khi được giới thiệu, BSC đã được nhiều doanh nghiệp (DN) lựa chọn vận dụng. Chỉ trong vài năm sau đó, đã có hơn một nửa số DN trong danh sách Fortune 1.000 vận dụng BSC và đưa ra những phản hồi tích cực (Paul R. Niven, 2006).

Mặc dù, tại Việt Nam, BSC chỉ mới được giới khoa học tiếp cận dưới góc độ lý thuyết, chưa được vận dụng nhiều vào thực tiễn. Trong Hội thảo quốc tế “Hoạch định và triển khai chiến lược theo Balanced Scorecard” diễn ra từ ngày 24-26/10/2015 tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội do Viện Balanced Scorecard Institute Hoa Kỳ (Bảo Ngọc, 2016) tổ chức, các chuyên gia đã nhận định có nhiều lý do khiến DN, đặc biệt là DN vừa và nhỏ của Việt Nam, thất bại trong việc ứng dụng công cụ quản trị chiến lược đa năng này dẫn đến việc e ngại vận dụng BSC.

Thực trạng này bắt nguồn từ việc nhà quản trị chưa am hiểu về lợi ích và cách vận hành của BSC, hệ thống thông tin và hạ tầng công nghệ chưa gắn kết với việc đánh giá hiệu quả, chưa có bộ tiêu chuẩn đo lường hiệu quả phù hợp, chính sách động viên nhân viên chưa gắn liền với hiệu quả làm việc... Chính vì vậy, việc tìm hiểu những yếu tố tác động đến việc lựa chọn áp dụng BSC vào DN là vấn đề cần thiết phải nghiên cứu để từ đó các DN có thể đưa ra quyết định một cách hợp lý.

Cơ sở khoa học và mô hình nghiên cứu

Quy trình ra quyết định

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ DN nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của DN, để giải quyết một vấn đề có tính cấp bách trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của hệ thống (Phan Thị Minh Châu, 2010; Robert Gunther, 2010). Theo Leon Mann và cộng sự (1991), quy trình ra quyết định quản trị bao gồm 5 bước:

- Xác định mục tiêu;

- Lựa chọn phương án;

- Thu thập thông tin;

- Đánh giá tính khả thi của các phương án;

- Lập kế hoạch thực hiện và đánh giá kế hoạch.

Mô hình hồi quy tuyến tính nhị phân:

Trong phương trình hồi quy tuyến tính nhị phân (còn gọi là phương trình Logit), Y là một biến nhị phân, chứa hai giá trị 0 hoặc 1. Phương trình Logit có dạng tổng quát như sau:

Ln ((Y=1))/((Y=0)) = β0 + β1X1 + β2X2 + … + βiXi  (1)

Trong đó: (Y=1) = P là xác suất xảy ra sự kiện

(Y=0) = 1 - P là xác suất không xảy ra sự kiện

Xi là các biến độc lập

Từ (1), phương trình tính xác suất để Y=1 xảy ra khi X=Xi có dạng như sau:                                

E(Y/X_i ) = P/(1-P)  = e(βo + β1X1 + β2X2 + … + βiXi)  (2)

Từ (2), suy ra: E(Y/Xi) = e^((βo + β1X1 + β2X2 + … + βiXi))/(1+e^((βo + β1X1 + β2X2 + … + βiXi)) )

Như vậy, trong điều kiện các biến độc lập khác không đổi, khi Xi tăng hoặc giảm 1 đơn vị thì Ln(P/(1-P)) sẽ tăng hoặc giảm 1 lần, tức Y tăng hoặc giảm βi*100%. Ngoài ra, xét về mặt kinh tế, ý nghĩa của βi cũng được thể hiện qua phương trình sau:

P1 = (Po*e^βi)/(1-Po(1-e^βi))

Trong đó: P1 là xác suất thay đổi khi Xi tăng 1 đơn vị

P0 là xác suất ban đầu

Như vậy, khi Xi tăng hoặc giảm 1 đơn vị trong điều kiện các yếu tố khác không đổi thì xác suất để Y =1 là P1, có nghĩa là so với xác suất ban đầu thì xác suất Y=1 tăng hoặc giảm |P1-P0|%.

Mô hình nghiên cứu:

Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 biến độc lập với 22 biến đo lường thể hiện lợi ích mà BSC đem lại cho DN, quan điểm của nhà quản trị, hệ thống thông tin, Văn hóa DN, Chính sách động viên nhân viên và biến phụ thuộc là quyết định chọn áp dụng BSC.

Phương pháp và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn ngẫu nhiên thông qua bảng khảo sát có cấu trúc gồm 22 biến độc lập theo thang đo Likert và 1 biến phụ thuộc có dạng nhị phân. Dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS bằng các kỹ thuật như: Kiểm định độ tin cậy của thang đo; Kiểm định mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc; Xây dựng và phân tích mô hình hồi quy bội bằng mô hình hồi quy nhị phân.

Kết quả thu thập được 250 mẫu ý kiến của các nhân viên từ các DN trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Crobach-Alpha cho thấy, cả 5 thành phần trong khung phân tích đều đạt độ tin cậy cao.

Bên cạnh đó, phương pháp phân tích tương quan giữa các biến quan sát với biến phụ thuộc cho thấy, tất cả các biến độc lập đều có tương quan với biến phụ thuộc.

Từ nhận định ban đầu trên, cả 5 biến độc lập đều được đưa vào mô hình logitstics để đo lường xác suất. Kết quả kiểm định mô hình cho ra như sau:

Kiểm định Omnibus với sig.=0.000 và kiểm định Hosmer and Lemeshow với sig.=0.791, cho thấy mô hình Binary Logistics có ý nghĩa thống kê và có độ tin cậy trên 99%.

Đại lượng -2 Log likelihood = 125.08 khá thấp và R2 Nagelkerke = 0,752 thể hiện các biến độc lập giải thích được 75,2% sự thay đổi của biến phụ thuộc.

Kết quả kiểm định mức độ dự báo tính chính xác của mô hình cho thấy tỷ lệ dự báo đúng của toàn bộ mô hình là 89,6%. Cụ thể, trong 86 trường hợp quan sát không chọn áp dụng BSC thì dự báo có 68 trường hợp không chọn áp dụng BSC, như vậy tỷ lệ dự báo đúng là 79,1%; trong 164 trường hợp quan sát chọn áp dụng BSC, dự báo có 156 trường hợp chọn áp dụng BSC, như vậy tỉ lệ dự báo đúng là 95,1%. Tỷ lệ dự báo đúng chung cho cả mô hình là 89,6%.

Kiểm định các tham số β cho thấy, các biến IT và Culture có sig. > 0.05 nên hai biến này bị loại khỏi mô hình; các biến Benefit, Managers và Policy do có Sig. < 0.05 nên ba biến này được chấp nhận.

Từ bảng kết quả hồi quy, nghiên cứu xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến quyết định chọn áp dụng BSC được thể hiện qua mô hình sau:

Ln ((Y=1))/((Y=0)) = -14.529 + 1.702*Policy + 1.495*Managers +  1.340*Benefit

Trong đó:   Y=1 là xác suất chọn áp dụng BCS

Y=0 là xác suất không chọn áp dụng BSC

Từ mô hình trên, xác suất các DN mong muốn áp dụng BSC xảy ra được thể hiện theo phương trình như sau:

E(Y/Xi) = e^((-14.529 + 1.702*Policy + 1.495*Managers + 1.34*Benefit))/(1+e^((-14.529 + 1.702*Policy + 1.495*Managers + 1.34*Benefit)) )

Áp dụng phương trình trên, lấy trường hợp một DN cụ thể có trong bộ dữ liệu khảo sát, với mức độ nhận định về Policy là 3.6, Managers là 2.75 và Benefit là 3.75 thì xác suất để DN này chọn áp dụng BSC là:

E(Y/Xi) = e^((-14.529 + 1.702*3.6 + 1.495*2.75 + 1.34*3.75))/(1+e^((-14.529 + 1.702*3.6 + 1.495*2.75 + 1.34*3.75)) ) = 72,3%

Kết quả trên cho thấy, 72,3% DN này chọn áp dụng BSC và 89,6% xác suất này là đúng.

Lấy trường hợp khác, với mức độ nhận định về Policy là 3,4, Managers là 2,5 và Benefit là 3,5 thì xác suất để DN này chọn áp dụng BSC là:

E(Y/Xi) = e^((-14.529 + 1.702*3.4 + 1.495*2.5 + 1.34*3.5))/(1+e^((-14.529 + 1.702*3.4 + 1.495*2.5 + 1.34*3.5)) ) = 47,39%

Kết quả trên cho thấy, xác suất DN này chọn áp dụng BSC là 47,39%, đồng nghĩa với xác suất DN này không chọn áp dụng BSC là 52,61%; và xác suất dự báo này đúng là 89,6%.

Ngoài ra, các tham số hồi quy trên còn có thể được sử dụng để tính toán mức độ tác động của các nhân tố đến quyết định chọn của DN. Giả sử xác suất ban đầu là 10%, mức độ tác động của các tham số đến quyết định chọn áp dụng BSC như sau:

PPolicy = (P_o*e^β1)/(1-P_o (1-e^β1)) = (0.1e^1.702)/(1-0.1(1-e^1.702)) = 37,86%

PManagers = (P_o*e^β2)/(1-P_o (1-e^β2)) = (0.1*e^1.495)/(1-0.1(1-e^1.495)) = 33,13%

PBenefit = (P_o*e^β3)/(1-P_o (1-e^β3)) = (0.1*e^1.34)/(1-0.1(1-e^1.34)) = 29,79%

Như vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy, với giả thiết xác suất ban đầu là 10% và các yếu tố khác không đổi, nếu nhận định về chính sách động viên nhân viên của DN tăng lên 1 đơn vị thì xác suất DN chọn áp dụng BSC sẽ tăng 27,86%; Nếu nhận định về quan điểm của nhà quản trị DN tăng lên 1 đơn vị thì DN chọn áp dụng BSC sẽ tăng 23,13%; và nếu nhận định về lợi ích của DN tăng 1 đơn vị thì DN chọn áp dụng BSC sẽ tăng 19,79%.

Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có ba nhân tố ảnh hưởng đến quyết định DN chọn áp dụng BSC, sắp xếp mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp là chính sách động viên nhân viên, quan điểm của nhà quản trị và lợi ích mà DN nhận được.

Như vậy, để việc áp dụng BSC được thuận lợi, trước tiên các DN phải củng cố lại hệ thống tổ chức, trong đó quan điểm của nhà quản trị rất quan trọng. Nếu nhà quản trị chưa nhận biết được lợi ích mà BSC đem lại cho DN thì khó có thể áp dụng mô hình này.

Đặc biệt, mô hình BSC đo lường hiệu quả hoạt động của DN qua hiệu quả làm việc của từng cá nhân, phản ánh qua các Chỉ số đo lường hiệu quả công việc. Do đó, DN cần phải có chính sách động viên nhân viên thỏa đáng thì mới thúc đẩy họ tích cực làm việc cũng như duy trì được động lực cho họ.         

Tài liệu tham khảo:

1. Bảo Ngọc (2016), Quản trị chiến lược theo Balanced Scorecard: Đừng chỉ là trào lưu!, Doanh nhân Saigon Online;

2. Hồng Nga (2011), Balanced Scorecard cho DN vừa và nhỏ, Doanh nhân Saigon Online;

3. Phan Thị Minh Châu (2010), Quản trị học, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh;

4. Leon Mann & colleagues (1991), Teaching Decision Making To Adolescents, Lawrence Erlbaum Associates;

5. Robert E. Gunther (2010), The truth about making complex decisions, Pearson Education;

6. Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996), The Balanced Scorecard, Havard Business School Press;

7. Paul R. Niven (2006), Balanced Scorecard – step by step, John Wiley & Sons Inc. (bản dịch của Dương Thị Thu Hiền, 2009, NXB Tổng hợp);

8. http://balancedscorecard.vn/xuat-ban/the-%C4%91iem-can-bang.aspx.

Bình luận

Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu
  • tối đa 150 từ
  • tiếng Việt có dấu

Cùng chuyên mục