Sử dụng Bảng điểm cân bằng trong kế toán trách nhiệm để đánh giá thành quả tại doanh nghiệp logistics

PGS.,TS. Văn Thị Thái Thu - Đại học Tài nguyên và Môi trường TP. Hồ Chí Minh

(Taichinh) - Kế toán trách nhiệm là một công cụ quản lý kinh tế, tài chính quan trọng trong doanh nghiệp, thông qua phân cấp trách nhiệm quản lý cho các trung tâm trách nhiệm, nhà quản trị đánh giá trách nhiệm, thành quả của từng bộ phận một cách cụ thể, chính xác. Nhằm giúp nhà quản trị đánh giá toàn diện hơn, đưa ra các mục tiêu phù hợp hơn về mọi hoạt động của doanh nghiệp, nghiên cứu này dựa trên lý thuyết thẻ điểm cân bằng để ứng dụng vào kế toán trách nhiệm trong đánh giá thành quả ở các doanh nghiệp logistics.
Ảnh minh họa. Nguồn: InternetẢnh minh họa. Nguồn: Internet

Tiềm năng của ngành Dịch vụ logistics Việt Nam

Đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, dịch vụ logistics đóng góp tích cực vào GDP cả nước, giảm chi phí sản xuất và tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường. Ở Việt Nam, chi phí sử dụng dịch vụ logistics hiện chiếm khoảng 20% GDP, trong khi mức độ đóng góp giá trị kinh tế của Ngành chỉ chiếm khoảng 2-3% GDP.

Hiện nay, tại Việt Nam, với khoảng 1.200 doanh nghiệp (DN) đang hoạt động trong lĩnh vực logistics song mới chỉ đáp ứng được 1/4 nhu cầu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp các dịch vụ đơn lẻ, một số công đoạn của chuỗi dịch vụ quan trọng này. Việt Nam đặt ra mục tiêu đến năm 2025, tỷ trọng đóng góp của ngành Dịch vụ logistics vào GDP đạt từ 8 - 10%, tốc độ tăng trưởng đạt 15 - 20%.

Logistics là loại hình dịch vụ tuy còn mới mẻ ở Việt Nam nhưng lại có vai trò rất quan trọng đối với quá trình sản xuất, kinh doanh của các DN và của cả nền kinh tế như: Cung cấp, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường, giảm thiểu chi phí, tạo nên sự liên thông trong toàn xã hội. Thực trạng trên bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân như: Không chuyên sâu, quy mô và năng lực hạn chế, tính liên kết yếu… trong đó, cơ bản xuất phát từ công tác quản lý, đánh giá và kiểm soát hoạt động kinh doanh của DN.

Vì ngành Logistics rất đa dạng trong hoạt động từ dịch vụ: xếp dỡ, kho bãi, vận tải, giao nhận, chuyển phát đến công việc thông quan, đóng gói, bán buôn, bán lẻ… nên muốn tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường đòi hỏi các DN logistics Việt Nam phải có sự phân cấp quản lý cũng như cần có một hệ thống đánh giá, đo lường theo từng trung tâm trách nhiệm trong DN.

Trong bối cảnh đó, việc nghiên cứu và chọn ra phương pháp thích hợp để đo lường, đánh giá thành quả nhằm nâng cao vai trò, vị trí của các DN logistics Việt Nam đáp ứng nhu cầu logistics trong chuỗi cung ứng toàn cầu là rất cần thiết.

Kế toán trách nhiệm và Bảng điểm cân bằng 

Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các thông tin liên quan đến trách nhiệm của nhà quản lý các cấp trong tổ chức. Qua đó, cung cấp thông tin liên quan đến chi phí, thu nhập, kết quả hoạt động của từng bộ phận mà họ có trách nhiệm (Anthony A Atkinson, Rajiv D.Banker, Robert S.Kaplan & S.Mark Young, 2001).

Như vậy, với mỗi quan điểm của các nhà khoa học, kế toán trách nhiệm được nhìn nhận khai thác ở các khía cạnh khác nhau. Song sự khác nhau đó không mang tính đối nghịch mà chúng bổ trợ cho nhau tạo một cái nhìn toàn diện về kế toán trách nhiệm.

Theo quan điểm của tác giả, kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị, là công cụ đo lường, kiểm soát và đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến doanh thu, chi phí, đầu tư và lợi nhuận mà mỗi bộ phận đó có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm trong phạm vi của mình. Nội dung chính của kế toán trách nhiệm, gồm:

- Hình thành các trung tâm trách nhiệm: Gồm có 4 trung tâm trách nhiệm: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Trong đó, các trung tâm có quyền điều hành và chịu trách nhiệm sự phát sinh trong phạm vi trung tâm quản lý. Riêng trung tâm lợi nhuận có trách nhiệm cả về doanh thu và chi phí phát sinh. Trung tâm đầu tư chịu trách nhiệm và có quyền điều hành về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của trung tâm còn có quyền và trách nhiệm với vốn đầu tư, khả năng huy động các nguồn tài trợ.

- Tổ chức báo cáo: Các trung tâm trách nhiệm từ cấp quản lý thấp nhất phải lập báo cáo kết quả để trình lên cấp quản lý cao hơn, trên cơ sở đó cấp quản lý ở trên có cơ sở kiểm soát hoạt động các trung tâm trách nhiệm cấp dưới. Thường báo cáo thành quả ở các trung tâm trách nhiệm là về phương diện tài chính.

- Đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm: Các chỉ tiêu đánh giá thường là các chỉ tiêu tài chính như: Tổng chi phí, tỷ lệ chi phí trên doanh thu, tổng doanh thu, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu, lợi nhuận chênh lệch giữa thực hiện và kế hoạch, số dư bộ phận, tỷ suất doanh thu trên chi phí, tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), lãi thặng dư (RI)…

Trong khi đó, Bảng điểm cân bằng (BSC) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu. Theo đó, định hướng phát triển của DN được thể hiện bằng các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu được DN tổ chức xây dựng một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của DN. BSC giúp định hướng hành vi của toàn bộ hệ thống trong DN, giúp các bộ phận trong DN cùng hướng tới mục tiêu chung và làm cơ sở để quản lý, đánh giá công việc.

BSC được khai thác để truyền đạt các mục tiêu liên kết nhau do DN đề ra, vừa đánh giá quá khứ vừa đánh giá các triển vọng của DN. Các phương diện chính của BSC gồm: Triển vọng tài chính, triển vọng về khách hàng, triển vọng về quy trình nội bộ, triển vọng học hỏi và phát triển. Các triển vọng này có mối quan hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau.

BSC về các chỉ tiêu xác định và đánh giá thành quả của DN xuất phát từ nền tảng kinh nghiệm và tăng trưởng, trong đó có nhân tố con người và cơ cấu tổ chức DN. Điều này cho thấy, nó sẽ chi phối đến các trung tâm trách nhiệm từ việc phân quyền các cá nhân, bộ phận hoạt động đến việc đánh giá trách nhiệm quản lý bộ phận đó. Vì vậy, BSC có mối quan hệ chặt chẽ với các trung tâm trách nhiệm qua các nội dung: 

- Phân cấp quản lý: Theo quan điểm đánh giá về BSC, việc phân phối các chỉ tiêu, mục tiêu được giàn trải qua ba cấp độ gồm: Cấp DN; cấp đơn vị kinh doanh và đơn vị hỗ trợ kinh doanh và cấp nhóm nhân viên và các cá nhân.

- Quy trình đánh giá thành quả kinh doanh: Việc đánh giá thành quả kinh doanh dựa trên BSC cũng tương tự như việc đánh giá trung tâm trách nhiệm. Sau khi xác định vai trò và trách nhiệm của các bộ phận, nhân viên trong BSC, DN thực hiện phương pháp đánh giá qua việc so sánh các chỉ tiêu trong BSC.

Thực trạng kế toán trách nhiệm tại các doanh nghiệp logistics

Qua nghiên cứu khảo sát các DN hoạt động trong lĩnh vực logistics cho thấy công tác kế toán trách nhiệm vẫn còn một số kết quả và hạn chế sau:

Về thành quả:

- Xác định trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm: Phân quyền và giao trách nhiệm cho các trưởng nhóm kinh doanh là giám đốc trung tâm doanh thu. Giám đốc trung tâm doanh thu có trách nhiệm quản lý khách hàng, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, các đối tác trong và ngoài nước. Việc giao quyền và trách nhiệm này sẽ tạo cơ hội đào tạo cấp dưới, đồng thời các giám đốc trung tâm lợi nhuận có thể tập trung vào mục tiêu phát triển DN.

- Bổ sung các chỉ tiêu và báo cáo bộ phận: Các chỉ tiêu đo lường chi phí và doanh thu cần được quản lý và tính toán theo chiều ngang. Muốn vậy, chi phí và doanh thu cần được phân loại chi tiết theo chức năng logistics gồm: Hoạt động vận chuyển, hoạt động kho bãi, hoạt động dự trữ, hoạt động thu mua, dịch vụ khách hàng, dịch vụ giải quyết đơn hàng và trao đổi thông tin. Từ đó, DN sẽ đánh giá tình hình biến động các loại chi phí cũng như đánh giá mối quan hệ giữa chi phí phát sinh và doanh thu tương ứng có được từ hoạt động đó.

Về hạn chế:

- Phân cấp quản lý, cơ cấu các trung tâm trách nhiệm: Hiện nay, quyền và trách nhiệm quản lý ở các DN logistics tập trung quá nhiều ở giám đốc trung tâm lợi nhuận - quản lý cả trung tâm doanh thu, tập trung quyền chi phối tất cả các tuyến hàng. Từ sự phân cấp còn tập trung cao độ ở trung tâm lợi nhuận dẫn đến trung tâm doanh thu chưa phát huy hết khả năng, không khuyến khích các nhân viên kinh doanh cấp dưới tích cực để tăng kết quả công việc và hiệu quả kinh doanh các tuyến hàng sẽ giảm đi.

- Các chỉ tiêu, báo cáo đánh giá thành quả kinh doanh: Các chỉ tiêu đo lường chi phí chỉ mới tính toán theo chiều dọc của các đơn hàng mà chưa theo chiều ngang – tức là theo tính chất cùng loại chi phí phát sinh trong kỳ kinh doanh. Chỉ tiêu và báo cáo đánh giá trách nhiệm chưa chú trọng vào các mục tiêu của toàn DN nên các trung tâm chưa phát huy hết năng lực để đóng góp vào mục tiêu chung. Chưa có chỉ tiêu đánh giá về dịch vụ khách hàng.

DN logistics Việt Nam đa phần dựa vào kinh nghiệm và sự phán đoán chủ quan khi xây dựng chiến lược khách hàng. Các chỉ tiêu của trung tâm đầu tư và trung tâm doanh thu còn sơ sài, làm giảm tính chính xác trong đánh giá kết quả của các trung tâm. Các báo cáo kế toán trách nhiệm chưa chính xác. Trung tâm chi phí tự in các báo cáo kết quả kinh doanh và thường xuyên phải điều chỉnh, cập nhật lại do làm sai chứng từ, liên lạc đại lý chậm trễ, thay đổi báo giá…

Vận dụng bảng điểm cân bằng vào kế toán trách nhiệm tại doanh nghiệp logistics

Trong chiến lược kinh doanh, các DN logistics Việt Nam đã xác định: Chủ động và tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh, đầu tư công nghệ thông tin, phương tiện, nhân lực chuyên nghiệp phù hợp theo các chuẩn mực quốc gia, khu vực và quốc tế; Phát triển logistics theo hướng 3PL (Người thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics cho từng bộ phận), 4PL (Quản lý và thực hiện các hoạt động logistics phức tạp như quản lý nguồn lực, trung tâm điều phối kiểm soát, các chức năng kiến trúc và tích hợp các hoạt động logistics); Thêm nhiều giá trị gia tăng phục vụ khách hàng; Linh hoạt, hiệu quả và tiết kiệm chi phí; và Tiếp cận khách hàng theo hướng giảm thiểu rủi ro và phục vụ toàn chuỗi cung ứng.

Nghiên cứu dựa theo 4 khía cạnh cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển, đồng thời với những chiến lược chung của các DN logistics hiện nay để xây dựng BSC nhằm đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm tại các DN logistics. BSC này có thể thay đổi tùy theo chiến lược cụ thể của từng DN logistics.

Về khía cạnh tài chính, chiến lược của các DN dù đi theo chiều hướng nào thì mục tiêu cuối cùng vẫn là kết quả về tài chính. Mục tiêu tài chính của DN logistics thể hiện qua việc tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí và làm tối đa hóa lợi nhuận, tăng giá trị và uy tín DN.

Một trong những chỉ tiêu đánh giá khía cạnh này đối với các DN logistics là giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). EVA bằng lợi nhuận kinh doanh ròng sau thuế (NOPAT) trừ chi phí vốn. Chỉ tiêu này chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố: Doanh thu, chi phí hoạt động, vốn lưu động và tài sản cố định (Hình 1).

Ngoài ra, các chỉ tiêu cơ bản khác như RI, ROI, ROA, đánh giá khả năng thanh toán qua bảng lưu chuyển tiền tệ cũng được đề xuất khi đánh giá khía cạnh tài chính.

Về khía cạnh khách hàng, DN logistics cần xét đến 2 nội dung quan trọng, đó là sự thỏa mãn nhu cầu và giá trị tăng thêm cho khách hàng. Sự thỏa mãn khách hàng được thực hiện qua việc kết hợp các yếu tố: sản phẩm, giá cả, địa điểm, dịch vụ khách hàng.

Vì thế, mục tiêu mà các DN logistics đề ra trong khía cạnh khách hàng ngoài doanh thu, thị phần, thương hiệu còn có đầu tư mạng lưới kinh doanh, lịch vận chuyển đáp ứng nhanh, tăng dịch vụ khách hàng…Dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo sự ủng hộ và tăng mức độ trung thành của khách hàng với DN. Tuy nhiên, cũng cần xét đến yếu tố chi phí sẽ tăng khi DN cung cấp dịch vụ khách hàng quá cao.

Về giá trị tăng thêm cho khách hàng trong logistics chính là chi phí tiết kiệm được cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của DN. Chỉ tiêu đánh giá sự gia tăng này là mối tương quan giữa chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ so với mức giá cung ứng cho khách hàng.

Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá ở khía cạnh khách hàng là doanh số, chi phí logistics, tỷ lệ tăng doanh thu với khách hàng hiện có, tỷ lệ tăng doanh thu với khách hàng mới, số lượng khách hàng hiện có giới thiệu DN cho khách hàng mới, số lượng bài viết về DN trên tạp chí, diễn đàn… Các chỉ tiêu đánh giá giá trị tăng thêm như chi phí tiết kiệm, chất lượng dịch vụ…

Về khía cạnh quy trình nội bộ, hoạt động của các DN logistics chủ yếu tập trung ở hệ thống vận chuyển, hệ thống thông tin và các nghiệp vụ bến cảng. Ở khía cạnh quy trình nội bộ, DN logistics cần quản lý khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chuẩn xác. Các DN logistics cần thiết lập hệ thống thông tin và thủ tục gọn nhẹ, vừa đáp ứng được công việc chứng từ vừa cung cấp thông tin quản lý. Các dữ liệu chi phí được đo lường sẵn trong hệ thống kế toán giúp nhà quản trị thuận tiện trong việc ra quyết định.

Hệ thống xử lý các đơn đặt hàng có thể cung cấp dữ liệu về thông tin hàng hóa, khách hàng, loại dịch vụ, doanh thu, số lượng đơn hàng, dự toán… Nếu thông tin nhanh chóng và chính xác sẽ cung cấp hệ thống xử lý đơn hàng tốt về chi phí và cải tiến chu trình logistics. Nếu chậm và thiếu chính xác sẽ làm chi phí tăng lên, đồng thời khách hàng không hài lòng.

Để đánh giá thành quả ở khía cạnh quy trình nội bộ, các DN logistics cần thống kê một số chỉ tiêu: Số chứng từ sai, chậm trễ, các lỗi phát sinh trong vận chuyển, số hàng hóa thất lạc, hư hỏng…

Về khía cạnh học tập và phát triển, nhân sự là yếu tố quyết định sự thành bại của DN. Do vậy, DN cần có sự tiếp cận ở khía cạnh học tập và phát triển khi đánh giá thành quả các trung tâm trách nhiệm và ở toàn DN qua các mục tiêu như đào tạo, huấn luyện nhân viên kỹ năng và nghiệp vụ; Nâng cao tính kỷ luật; Sử dụng công nghệ thông tin hiện đại vào các thủ tục, nghiệp vụ trong hệ thống logistics.

Các chỉ tiêu đo lường ở khía cạnh này có thể đánh giá qua tỷ suất chi phí đào tạo trên tổng chi phí; Tỷ số tốc độ gia tăng chi phí đào tạo trên tốc độ tăng trưởng lợi nhuận; Sự hiểu biết về khách hàng, sản phẩm; Tỷ lệ nhân viên lặp lại vi phạm sau xỷ lý; Phúc lợi trong DN; Phần mềm quản lý, hệ thống mạng… Ở Việt Nam, mức chi khen thưởng được lấy từ quỹ phúc lợi – trích lập từ lợi nhuận của DN, nhưng ở các quốc gia khác, phúc lợi lại là một khoản chi phí hợp lý. Phúc lợi đóng vai trò đảng viên, khuyến khích nhân viên, làm tăng trách nhiệm và sự gắn bó của nhân viên với DN.

Ngoài ra, ở khía cạnh học tập và phát triển còn tùy thuộc vào sự linh hoạt của các bộ phận, việc tiếp thu của các nhân viên. Các yếu tố này cũng quan trọng đối với việc nâng cao thành quả của các bộ phận và của cả DN.

Kết luận

Logistics là ngành dịch vụ non trẻ ở Việt Nam, do vậy năng lực của các DN hoạt động trong lĩnh vực này có nhiều hạn chế. Việc nâng cao nội lực, tăng khả năng cạnh tranh của các DN logistics trong xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu là vấn đề sống còn. Có thể ví toàn bộ hoạt động của DN là một cỗ máy, trong đó mỗi bộ phận là mỗi chi tiết của nó. Muốn đạt kết quả chung, nâng cao hiệu quả hoạt động DN đòi hỏi các bộ phận phải hoạt động tốt và phối hợp nhịp nhàng để cùng hoàn thành mục tiêu chung. Kế toán trách nhiệm là công cụ đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong DN.

Ngoài việc hoàn thiện phân cấp quản lý của các trung tâm trách nhiệm, xây dựng thông tin báo cáo cho nhà quản trị để đánh giá đúng thành tích của từng bộ phận về phương diện tài chính, nghiên cứu đã đề cập đến việc ứng dụng BSC trong đánh giá trách nhiệm quản lý về các phương diện khác như: khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Thông qua đó, giúp nhà quản trị ở các DN logistics đánh giá toàn diện, đưa ra các mục tiêu phù hợp cho sự phát triển của DN.        

Tài liệu tham khảo:

1. Dương Thị Cẩm Dung (2007), Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty Vận tải Quốc tế I.T.I, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh;

2. Việt Âu (2017), Ngành dịch vụ logistics Việt Nam: Thị trường còn bỏ ngỏ, Thông tấn xã Việt Nam;

3. Anderson, Eugene W., Claes Fornell and Donald R. Lehmann (1994), Customer Satisfaction, Market Share and Profitability: Findings from Sweden, Journal of Marketing, Vol. 58, No. 3, pp. 53-64;

4. Anthony A Atkinson, Rajiv D.Banker, Robert S.Kaplan & S.Mark Young (2001), Management Accounting (3rd Edition), Pearson Education;

5. Christopher, Martin & Lynette Ryals (1999), Supply Chain Strategy: Its Impact on Shareholder Value, The International Journal of Logistics Management, Vol. 10, No. 1 (1999), pp. 3-4;

6. Douglas M. Lambert (2000), Measuring and Selling the Value of Logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol. 11, No. 1, pp. 12-14;

7. Jerold L. Zimmerman (2011), Accounting for Decision Making and Control (7th Edition), McGraw-Hill, New York, NY;

8. Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol. 39, No. 1, p. 55.

Bình luận

Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu
  • tối đa 150 từ
  • tiếng Việt có dấu

Cùng chuyên mục