Giữ “sao” hậu M&A

Theo Báo Đầu tư

Bất kỳ thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) nào, dù tự nguyện hay thâu tóm cũng gây ra những xáo trộn về nhân sự. Đặc biệt, đối tượng bị mua đang hoạt động không hiệu quả, chuẩn bị rơi vào tình trạng phá sản, chắc chắn sẽ có sự thay đổi lớn. Mục đích của thương vụ M&A sẽ quyết định chiến lược nhân sự sau đó.

Giữ “sao” hậu M&A
Ảnh minh họa. Nguồn: Internet

Mới đây, dư luận vẫn không ngừng bàn tán về quyết định thay đổi nhân sự của HĐQT Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Hà Nội (SHB) đối với bà Bùi Thị Mai, nguyên Phó chủ tịch, kiêm Tổng giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hà Nội (Habubank - HBB). Cụ thể, sau khi sáp nhập, bà Mai được bổ nhiệm giữ chức Phó tổng giám đốc SHB từ ngày 15/9/2012. Thời gian thử thách là 6 tháng, trong thời gian đó, bà Mai có trách nhiệm tham mưu, giúp việc và chịu sự phân công, điều hành của Tổng giám đốc SHB. Tuy nhiên, chỉ hơn 1 tháng sau khi được bổ nhiệm, HĐQT SHB đã miễn nhiệm chức danh Phó tổng giám đốc đối với bà Mai và điều chuyển sang bộ phận thu hồi công nợ.

Rõ ràng, quyết định trên của SHB nhằm giải quyết thách thức về nợ xấu tại HBB. Được biết, sau 1 tháng nhận sáp nhập, SHB đã thu hồi được 448 tỷ đồng nợ xấu tại các đơn vị của HBB cũ. Điều này có nghĩa là, 11% vốn điều lệ của HBB được thu hồi, góp phần làm tăng đáng kể giá trị vốn chủ sở hữu của SHB so với thời điểm sáp nhập, làm tăng tính thanh khoản cho các tài sản của SHB. Đây là minh chứng cho việc thực hiện cam kết giải quyết nợ xấu mà SHB đã công bố mục tiêu đưa nợ xấu đến cuối năm 2012 của các đơn vị thuộc HBB cũ xuống dưới 10%, nợ xấu của toàn hệ thống SHB xuống dưới 5%.

Tuy nhiên, những chuyển biến tích cực hậu M&A tại Việt Nam liên quan đến luân chuyển nhân sự cấp cao như SHB là không nhiều. Trong khi M&A đang được doanh nghiệp (DN) coi là chiến lược giúp họ tăng trưởng cả về quy mô và chất lượng, thì nghiên cứu của Công ty Kiểm toán Ernst & Young Việt Nam cho thấy, 80% các thương vụ M&A không mang lại kết quả mong muốn. Trong đó, có 75% thương vụ hoàn toàn thất bại và nguyên nhân chủ yếu là do không xử lý được các vấn đề phát sinh liên quan đến nguồn nhân lực.

Như trường hợp sáp nhập giữa Công ty Bình Thiên An và Công ty cổ phần Descon là một điển hình. Sau sáp nhập, các nhân sự chủ chốt của Descon như CEO, kế toán trưởng, các thành viên HĐQT liên tục bị thay thế trong khoảng thời gian ngắn. Bức tranh quản trị hậu sáp nhập trở nên ngày càng phức tạp khi xung đột giữa hai nhóm lợi ích gây ra những xáo trộn lớn trong hoạt động kinh doanh của Descon. Hậu quả là, Descon phải hủy niêm yết trên sàn HOSE. Trong khi đó, tại một số DN khác sau khi tiến hành sáp nhập, lại phải đối mặt với tâm lý chán nản, thất vọng của các nhân sự chủ chốt của DN bị sáp nhập. Kết quả là, thay vì sáp nhập để lớn mạnh hơn, DN lại phải đối mặt với nguy cơ bị mất cả thị phần, lợi nhuận, khách hàng trung thành vì sự ra đi của những nhân sự quan trọng.

Như vậy, bất kỳ thương vụ M&A nào, dù tự nguyện hay thâu tóm cũng gây ra những xáo trộn về nhân sự. Đặc biệt, đối tượng bị mua đang hoạt động không hiệu quả, chuẩn bị rơi vào tình trạng phá sản, chắc chắn sẽ có sự thay đổi lớn.

“Các nhân sự cấp cao sẽ thấy được vị trí của mình trong công ty mới như thế nào và những lợi thế, bất lợi mà vị trí đó đem lại. Hoặc họ đã nhìn thấy một cơ hội nào khác trong và ngoài công ty”, một chuyên gia tư vấn M&A nói và khẳng định, thông thường bên mua sẽ lựa chọn giám đốc điều hành nào có khả năng đem tiền về cho họ nhanh nhất. 

Về phía DN, nếu có dự định M&A, hay muốn giữ lại người tài lãnh đạo nên biết rằng, có một số người sẽ tự mình ra đi vì không muốn trải qua toàn bộ quá trình và nỗ lực cần thiết để giúp cho DN mới thành công. Hay những người đang là lãnh đạo, hoặc được xem là những ngôi sao đang lên trước thương vụ, nhưng bây giờ lại không cảm thấy tự tin với vị trí trong tình hình mới. Vậy nên, ai sẽ lấp các vị trí lãnh đạo còn trống và CEO sẽ giữ lại các ngôi sao hiện tại và tương lai của mình bằng cách nào?