Ông Christopher Kummer - Chủ tịch Viện đào tạo M&A và liên kết (IMAA) Thụy Sĩ cho biết: “Việc tích hợp hội nhập hệ thống của hai công ty sáp nhập với nhau là thách thức lớn hậu M&A”.

Hệ lụy

Điều này hoàn toàn đúng, bởi rõ ràng hai doanh nghiệp có chiến lược, phương hướng, văn hóa, cách tổ chức và điều hành khác nhau nay sáp nhập lại thành một là điều không đơn giản.

Điểm lại những thương vụ sáp nhập thời gian vừa qua, có thể thấy đến cả những thương vụ của những tên tuổi đình đám trên thương trường cũng gặp những vấn đề liên quan đến nhân sự hậu sáp nhập như: thương vụ Masan – Vinacafe, SHB và HabuBank, Công ty Descon và Bình Thiên An, Bibica và Lotte...

Có doanh nghiệp thì lục đục trong nội bộ cấp cao do không thống nhất được chiến lược, phương hướng tiếp theo của doanh nghiệp sau sáp nhập. Có doanh nghiệp thì nội bộ bất đồng ý kiến về việc phân chia quyền lực điều hành. Đặc biệt, có những doanh nghiệp đứng trước nguy cơ cả dàn hệ thống nhân sự cấp cao của mình bị sáp nhập bỏ đi.

Nguy hiểm ở chỗ, những nhân sự này nắm giữ bí quyết sản xuất, đầu mối kinh doanh. Không cần lý giải nhiều cũng có thể thấy được những hệ lụy mà doanh nghiệp phải đón nhận khi xảy ra sự việc này.

Và thương vụ sáp nhập này của doanh nghiệp có thể chỉ là con số 0 tròn trĩnh nếu như vấn đề không được xử lý. Thậm chí nó còn có thể khiến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng, từ đó ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp.

Giải quyết khủng hoảng

Trong chương trình Chìa khóa thành công - CEO số 15 với chủ đề “Mua bán và sáp nhập – Khủng hoảng nhân sự hậu sáp nhập” phát sóng vào 10h00 sáng Chủ nhật ngày 02/6/2013 trên VTV1, các doanh nhân đã có nhiều ý kiến trái chiều khi đi tìm lời giải cho vấn đề hợp nhất nhân sự sau sáp nhập.

CEO của chương trình cho rằng ngay lập tức cần phải trấn an nội bộ, đưa ra cam kết và chứng minh sự phát triển của doanh nghiệp sau sáp nhập. Đồng thời, tiến hành rà soát lại chính sách, cơ cấu, điều kiện làm việc của nhân sự hai doanh nghiệp sáp nhập.

Bên cạnh đó, tìm hiểu nguyên nhân khiến các nhân sự chủ chốt này ra đi. Sau đó, đưa ra ba phương án: Tìm cách giữ các nhân sự này; giữ một số ở lại hoặc cho tất cả nhân sự muốn ra đi được nghỉ hết. Quan điểm của CEO là nếu các nhân sự này không còn tâm huyết nữa thì cho nghỉ hết.

Về trung hạn và dài hạn, CEO hướng đến việc xây dựng hệ thống nhân sự cấp cao cho doanh nghiệp, tăng cường đầu tư phát triển hình ảnh, thương hiệu của cả hai công ty.  Đồng thời, tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển sản xuất, mở rộng thị trường ra nước ngoài.

Ngược lại với CEO, HĐQT cho rằng doanh nghiệp cần đàm phán, thương lượng và có biện pháp để giữ chân những nhân sự này ở lại. Trường hợp cuối cùng mới chấp nhận để họ ra đi nhưng trong tâm thế hai bên thoải mái nhất, vì có thể họ sẽ là đối tác, khách hàng sau này.

Ngoài ra, HĐQT cho rằng, doanh nghiệp cần phải tăng cường marketing nội bộ, có biện pháp để tích hợp hệ thống nhân sự của hai doanh nghiệp sáp nhập. Về lâu dài, cần củng cố hoạt động quản trị nhân sự, trong đó có: khâu tuyển dụng, khâu dùng người, khâu giữ người và khâu sa thải.