VN-Index
HNX-Index
Nasdaq
USD
Vàng

Sáp nhập ngân hàng: Kinh nghiệm từ một thương vụ ở Hàn Quốc

Chi tiết về cuộc đại sáp nhập Shinhan mua lại 80% cổ phần của Chohung từ Chính phủ năm 2003 ban đầu đã gây nhiều tác động bất lợi đến cổ đông và cán bộ nhân viên cả 2 ngân hàng. Những điều chỉnh, vận dụng sáng tạo, từ những khó khăn đối kháng tưởng chừng nếu vượt qua sẽ mất hết vốn, đã có những giải pháp chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chia sẻ hệ thống hạ tầng, tối ưu nguồn nhân lực 2 bên nên đã thành công mỹ mãn.

Cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á bắt đầu năm 1997 ảnh hưởng nghiêm trọng tại Hàn Quốc trong giai đoạn chuyển giao chính quyền từ Kim Young Sam cho tân Tổng thống Kim Dae Jung nhậm chức tháng 1/1998. Trong vòng 3 tháng đồng Won Hàn Quốc mất một nửa giá trị, từ 763 xuống 1.353 Won đổi được  1 USD.

Các thông tin về khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ đầu năm 1997 tại Thái Lan và lan nhanh sang các nước trong khu vực như Indonesia, Malaysia, Hàn Quốc... Đồng thời, các phương án ứng cứu đã được Chính phủ các nước cùng IMF soạn thảo bao gồm cơ cấu lại lĩnh vực tài chính ngân hàng theo hướng tinh gọn, giảm chi tiêu khu vực công… nhưng sự chậm trễ và che dấu thông tin tại Hàn Quốc trong những tháng đầu đã làm dồn nén, nhân lên khó khăn.

Những hành động của chính quyền kế nhiệm đã rất quyết liệt, theo đúng những thỏa thuận với các tổ chức tài chính quốc tế, được các chuyên gia kinh tế hàng đầu của Hàn Quốc, Mỹ, Châu Âu... tư vấn.

Thành công nhờ Chính phủ vào cuộc...

Tác động của các biện pháp của Chính phủ rất sâu rộng, hàng loạt tập đoàn kinh tế  bị phá sản một phần hoặc toàn bộ dẫn đến nhiều ngân hàng lớn - vừa - nhỏ chìm ngập trong nợ xấu, mất thanh khoản không trả nổi các khoản nợ liên ngân hàng trong và ngoài nước.

Bước đầu, Chính phủ thông qua các định chế tài chính đã  mua lại các các khoản cho vay cùng tài sản đảm bảo của các ngân hàng bằng 45% giá trị thời điểm của tài sản, các khoản vay tín chấp được mua bằng 3% của dư nợ. Kết thúc giai đoạn này vốn chủ sở hữu của các ngân hàng bị suy giảm nghiêm trọng, và để đảm bảo chỉ số thanh khoản quy định, Chính phủ buộc phải quốc hữu hóa vài ngân hàng lớn nhất, giải thể hoặc buộc sáp nhập các ngân hàng nhỏ hơn. Hàng tỷ USD đã được rút từ ngân sách cho mục đích này nhưng Chính phủ đã nhanh chóng cho phép nhà đầu tư nước ngoài được sở hữu từ 51% trở lên nên các ngân hàng, quỹ đầu tư nước ngoài tên tuổi đã mau chóng mua trọn quyền sở hữu và hoàn trả cho ngân sách hầu hết khoản ứng này.

Sau năm 2000, hoạt động các ngân hàng này đã dần đi vào ổn định với cơ cấu chủ sở hữu mới, số lượng các ngân hàng thương mại hoạt động toàn quốc đã giảm từ 18 xuống còn 8 ngân hàng. Các ngân hàng khu vực, quỹ tiết kiệm cũng giảm sút tương tự. Số lượng cán bộ nhân viên ngành Ngân hàng cũng giảm 40%, từ 130.000 người xuống còn 90.000.

Có thể nói sau 5 năm, bộ mặt ngành Ngân hàng Hàn Quốc đã thay đổi về cơ bản, giảm số lượng ngân hàng, giảm nhân viên nhưng hệ thống mạng lưới, công nghệ, chất lượng phục vụ, tổng tài sản, chất lượng tài sản, giá trị vốn hóa, chi phí hoạt động, sức cạnh tranh của các ngân hàng đều cao hơn trước khủng hoảng rất nhiều.

Có thể đặt ra câu hỏi rằng nếu không có cuộc khủng hoảng này, mà quá trình xử lý thực chất là sự xóa bỏ những định chế không hiệu quả để đổi mới, cho ra đời những định chế hiệu quả từ nền móng cũ, thì ngành Ngân hàng Hàn Quốc có lành mạnh như ngày hôm nay?.

Trong  tiến trình sáp nhập ngân hàng, hàng loạt ngân hàng vừa và nhỏ đã biến mất vào các ngân hàng khác như Dongnam, Daedong, Cheju, Donghwa, Peace, Kwangju, Chungbook, Chungchong, Boram, Longterm, Housing… Các ngân hàng lớn như  Commercial, Seoul, Chohung, Koram… được sáp nhập với các ngân hàng lớn khác như Hanvit, Kookmin, Shinhan hoặc thành 100% vốn của ngân hàng nước ngoài như Stanchart, Citi…

Quá trình sáp nhập truyền thống được thực hiện chủ yếu từ 1 bên, áp đặt hệ thống tổ chức, công nghệ, nhân sự, mạng lưới, quy trình… cho bên bị sáp nhập. Cách thức truyền thống này tốn rất nhiều công sức của 1 bên và nhận được tâm lý tiêu cực từ phía bên bị áp đặt thực hiện dẫn đến cắt giảm nhân sự 1 phía, công đoàn đấu tranh đình công trực tiếp và gián tiếp qua lãn công… gây hậu quả là chất lượng và số lượng phục vụ bị giảm sút, gián đoạn thông tin khách hàng, có thời điểm mất khách hàng nghiêm trọng.

Có nhiều biện pháp khắc phục đã được đưa ra nhằm xoa dịu, dung hòa, nhượng bộ, cam kết ngang bằng về quyền lợi và đã tốn kém hàng tỷ USD của các ngân hàng. Giá trị DN của ngân hàng sau sáp nhập bị giảm đi so với giá trị ban đầu, "1+1 chưa được bằng 2", di chứng của việc sáp nhập rất lâu dài, dai dẳng, phải nhiều năm mới được khắc phục dẫn đến hiệu quả đồng vốn của cổ đông ngân hàng không cao như kỳ vọng, sức cạnh tranh của ngân hàng mới chưa cao, chưa tương ứng với sức cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài hoạt động trong và ngoại Hàn Quốc.

...và được các ngân hàng thực thi mềm dẻo

Hai vụ sáp nhập lớn nhất, mang lại kết quả tốt nhất đã tạo nên 2 ngân hàng lớn nhất, hiệu quả nhất hiện nay là Kookmin và Shinhan. Kookmin và Shinhan vốn là 2 ngân hàng nằm ngoài nhóm 6 ngân hàng lớn nhất trước khủng hoảng, có lịch sử hình thành muộn hơn các ngân hàng lớn khác, khách hàng chính là cá nhân trung lưu, DN vừa và nhỏ, không có mối quan hệ nhiều với các tập đoàn kinh tế nên ít bị ảnh hưởng từ sự sụp đổ của các tập đoàn này.

Kookmin và Shinhan đã chớp cơ hội vươn lên, với sự hậu thuẫn của nhà đầu tư nước ngoài qua sàn chứng khoán. Vào tháng 11/2005, nhà đầu tư nước ngoài chiếm 86% cổ phần của Kookmin, 64% của Shinhan.

Năm 2003, bằng nguồn lực của nhà đầu tư gián tiếp nước ngoài (qua sàn chứng khoán), Kookmin đã thâu tóm Housing và Shinhan thâu tóm Chohung (80% sở hữu nhà nước), đã tạo bước ngoặt lịch sử của ngành Ngân hàng Hàn Quốc, hình thành những ngân hàng có tổng tài sản trên 100 tỷ USD, kinh doanh đa dạng tất các các nghiệp vụ ngân hàng, thẻ, bảo hiểm, đầu tư.

Các ngân hàng này có sức cạnh tranh lớn, hỗ trợ và đồng hành cùng các DN Hàn quốc tiến ra thị trường thế giới với các sản phẩm chất lượng tốt, có hàm lượng tri thức cao, thứ hạng cạnh tranh cao hơn hẳn, đẩy xuống hạng nhiều thương hiệu nổi tiếng của nước khác, góp phần cho sự thành công của nền kinh tế, hàng hóa và sản phẩm văn hóa Hàn Quốc hiện nay.

Để có thành công trên, quá trình sáp nhập giữa các ngân hàng đã phải trải qua nhiều thời kỳ "đau đớn" và chỉ được hóa giải bằng các giải pháp "mềm" từ cả phía thâu tóm lẫn bên bị thâu tóm. Có thể thông qua một vụ sáp nhập điển hình sau đây để minh chứng:

Chi tiết về cuộc đại sáp nhập Shinhan mua lại 80% cổ phần của Chohung từ Chính phủ năm 2003 ban đầu đã gây nhiêu tác động bất lợi đến cổ đông và cán bộ nhân viên cả 2 ngân hàng. Những điều chỉnh, vận dụng sáng tạo, từ những khó khăn đối kháng tưởng chừng nếu vượt qua sẽ mất hết vốn, đã có những giải pháp chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chia sẽ hệ thống hạ tầng, tối ưu nguồn nhân lực 2 bên, nên đã thành công mỹ mãn. Cụ thể, giá cổ phiếu Shinhan từ 31 USD năm 2003 lên gấp 3 vào năm 2005 và gấp 5 lần năm 2008.

Shinhan thành lập năm 1989, có hơn 300 chi nhánh và 5.000 nhân viên, cơ sở khách hàng trẻ, DN mới, công nghệ thông tin và quản trị rủi ro tốt nên khi khủng hoảng có cơ hội thâu tóm ngân hàng khác, có cổ phần đầu tư chiến lược của BNP (8%). Nhiều cán bộ lâu năm của Shinhan xuất thân từ Chohung. Năm 1993 Shinhan đã không chấp nhận đề nghị chào mua của Chohung. Năm 2001, các chủ nhân của Tập đoàn Shinhan thành lập tổ chức tài chính Shinhan trong đó có Ngân hàng Shinhan trực thuộc để chuẩn bị kế hoạch thâu tóm.

Chohung thành lập 1897, từ thời Hàn Quốc còn độc lập trước khi bị Nhật chiếm đóng, là ngân hàng có lịch sử lâu đời nhất Hàn Quốc, có hơn 500 chi nhánh và 7.000 nhân viên, cơ sở khách hàng trung niên và lớn tuổi, các cơ quan Chính phủ, doanh nghiệp lớn nên khi khủng hoảng nổ ra, nợ xấu tăng vọt trên 20% nên Chính phủ phải đầu tư tăng vốn hàng tỷ USD để chiếm 80% sở hữu.

Năm 2003, Shinhan ký với Chính phủ thỏa thuận mua lại 80% cổ phần của Chohung. Thương vụ sáp nhập này gây chấn động thị trường và toàn thể người lao động. Ngân hàng mới sau sáp nhập sẽ có 900 chi nhánh bao phủ khắp Hàn Quốc, 12.000 nhân viên, tổng tài sản trên 100 tỷ USD, là ngân hàng đứng thứ 2 Hàn Quốc, danh mục khách hàng đầy đủ, đa dạng, đủ điều kiện để hình thành tập đoàn tài chính, đa dạng các sản phẩm, bán chéo hầu hết các sản phẩm.

Dư luận đồn đoán về tiến trình sáp nhập dựa theo kinh nghiệm những cuộc sáp nhập trước đó: giảm nhân sự, hạ cấp bậc quản lý, thu nhập theo kết quả kinh doanh nghèo nàn tại nơi bị sáp nhập, thay đổi cán bộ quản lý bằng người Shinhan, thay đổi phần mềm quản trị ngân hàng lõi và đổi 2.000 chương trình, quy trình có liên quan tại Chohung để đồng nhất với Shinhan.

Ngày 17/6/2003, tức là 1 tuần sau khi thỏa thuận sáp nhập được ký, công đoàn Chohung phát động đình công 4 ngày để phản đối, 3.500 nam công đoàn viên (chiếm ½ nhân sự) tham gia đình công tập thể tại Công viên Namdaemun phía trước  trụ sở chính Shinhan.

Hàng ngàn người này đã thực hiện cạo đầu tập thể (bằng dao cạo do nhân viên Gillette ủng hộ, họ vốn cũng bị ảnh hưởng của việc sáp nhập vào P&G). Tóc vừa cắt ra được chất cao thành đống lớn trước trụ sở Shinhan. Trung tâm dữ liệu của Chohung có lúc gián đoạn vì nhân viên đình công đã làm các khách hàng Chohung hoảng sợ và bực mình, rút đi 5 tỷ USD tiền gửi trong vòng một tháng sau đó.

Thái độ của dư luận xã hội bất mãn với thương vụ sáp nhập này và các vụ sáp nhập tương tự, uy tín của cả 2 ngân hàng đều sụt giảm. Công đoàn viên Shinhan cũng đe dọa đình công (và họ đã thực hiện một tháng sau với 1.000 người) nếu ngân hàng của họ nhượng bộ các yêu sách của công đoàn Chohung.

Phản ứng của Shinhan thật nhanh chóng. Ngay trước khi kết thúc cuộc đình công, ngày 21/6/2003, 3.500 mũ đã được phát cho người đình công để ngày mai, khi họ đi làm sẽ đội mũ này tại các chi nhánh Chohung.

Một thỏa thuận với công đoàn Chohung đã được ký, theo đó trong vòng 3 năm đầu lương được tăng lên cho bằng Shinhan, biên chế, chức vụ sẽ được giữ nguyên, hệ thống quản trị hội sở và chi nhánh sẽ được giữ nguyên, một Hội đồng sáp nhập sẽ được hình thành gồm số lượng thành viên bằng nhau của 2 bên, với chủ tịch là một giáo sư nổi tiếng tại trường đại học Seoul (có bằng tiến sỹ Đại học Wharton, Hoa Kỳ).

Qua nhiều vòng hội họp giữa 1.500 cán bộ của 2 ngân hàng (từ cấp phòng giao dịch) vào 2 ngày cuối tuần, cuối năm 2003, Hội đồng sáp nhập đã thông qua cách thức và lộ trình thực hiện chi tiết trong giai đoạn 3 năm chuyển giao (2003-2005). Ngân hàng sáp nhập sẽ lấy tên thương mại và logo của Shinhan, sử dụng số đăng ký kinh doanh của Chohung để kế thừa lịch sử 100 năm. Về mặt pháp lý, Tập đoàn tài chính Shinhan mua lại Chohung, sau đó sáp nhập Ngân hàng Shinhan vào Ngân hàng Chohung. Về mặt tài chính, Shinhan phải bỏ ra nguồn tiền để mua cổ phần Chohung.

Cách thức này làm cho cán bộ nhân viên, các khách hàng khó tính nhất của Chohung đều cảm thấy hài lòng, tiếp tục ủng hộ và trung thành với Shinhan như đã làm với Chohung trước đây vì trong Shinhan tương lai còn lưu lại lịch sử và giấy phép Chohung.

Triển khai chi tiết các bước sáp nhập, ngay từ năm 2003, phương thức luân chuyển cán bộ chéo (cross- assignment) giữa Shinhan và Chohung đã được thực hiện. Giám đốc các chi nhánh Shinhan sẽ chuyển qua làm  giám đốc chi nhánh Chohung và ngược lại.

Tương tự, trưởng phòng, kiểm soát, nhân viên cũng được luân chuyển. Trong thời gian đầu, một chi nhánh, phòng giao dịch của Shinhan đều có vài cán bộ nhân viên Chohung làm việc, sử dụng hệ thống phần mềm giao dịch của Chohung tại Shinhan và ngược lại.

Khi hệ thống phần mềm ngân hàng lõi của 2 ngân hàng còn chưa được nhất thể hóa, việc cán bộ nhân viên của 2 ngân hàng đều cùng làm việc tại từng chi nhánh làm cho khách hàng ngạc nhiên và cảm kích vì mạng lưới được nhân đôi ngay năm đầu, tạo nên sự tiện lợi cho họ.

Cùng làm việc chung một văn phòng, mặc dù sử dụng 2 hệ phần mềm quản trị khác nhau nhưng mọi cán bộ nhân viên tại từng chi nhánh đều tự tin, hào hứng làm việc vì đều phục vụ khách hàng của cả 2. Tâm lý chán chường, dẹp bỏ cái cũ vì sắp bị thay thế không còn. Năm 2003, đã có 400 cán bộ, nhân viên của 2 ngân hàng được luân chuyển chéo, năm 2004 là 1.000 người. Năm 2005, khi kết thúc tiến trình sáp nhập, nhất thể hóa hai hệ thống phần mềm, quy trình làm một, tổng số nhân viên được luân chuyển là 2.500 người.

Việc nâng cấp, thay thế hệ thống phần mềm của cả 2 bên bằng phần mềm mới trên giao diện web, tích hợp đầy đủ các phân hệ, Internet banking, Bancasurrance,…đã được hoàn tất vào thời điểm hoàn thành sáp nhập năm 2005.

Kinh nghiệm sáp nhập ngân hàng tại Hàn Quốc đã được nghiên cứu nhiều bởi các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, thậm chí viết thành sách (SuperCorp của Kanter) như minh chứng cho thành công trong quản trị công ty hiện đại, thích ứng với các cơ hội và thách thức của thời đại.

Kinh nghiệm sáp nhập ngân hàng tại Hàn Quốc là thông tin tham khảo quan trọng trong tiến trình tái cơ cấu ngân hàng Việt Nam, bắt đầu được thực hiện từ năm 2011 (ngân hàng thương mại Sài Gòn) và 2012 (Habubank). Về số lượng ngân hàng, số nhân viên, chi nhánh, mức độ khó khăn của hệ thống ngân hàng 2 nước có nhiều điểm trùng hợp. Số lượng ngân hàng của Hàn Quốc thời điểm trước khủng hoảng (1997) tương đương Việt nam năm 2011. Về lâu dài, theo chương trình tái cơ cấu ngành Ngân hàng, số lượng ngân hàng thương mại sẽ giảm tương ứng thông qua sáp nhập để có được hệ thống ngân hàng thương mại vững mạnh, số lượng phù hợp để đảm bảo cạnh tranh, chi phí hợp lý, khả năng quản lý rủi ro, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế, đảm bảo phát triển ổn định, vững chắc…

Theo Thời báo Ngân hàng

Có thể bạn quan tâm