Giá cổ phiếu KDC đã lao dốc mạnh sau công bố bán 80% mảng bánh kẹo cho Mondelēz (hơn 7,800 tỷ đồng) hồi đầu tháng 11/2014. KDC cũng đã lao vào “cứu giá” bằng cách mua về 75.5 triệu cp, tương ứng với 30% số lượng cổ phiếu đang lưu hành làm cổ phiếu quỹ, trong đó công ty đã mua thành công 20 triệu cp từ 11/12/2014 đến 09/01/2015.

Yếu tố thành công thứ nhất: Chiến lược đúng đắn – tận dụng tối đa ưu thế cạnh tranh

Chuyển hướng chiến lược là một quá trình hết sức bình thường trong một thế giới đang vận động ngày càng nhanh, thị trường ngày càng bị khai thác mạnh. Có thể đơn giản hóa việc chuyển hướng chiến lược thông qua ma trận Ansoff:

Một cách đơn giản, một doanh nghiệp có thể có 4 hướng chiến lược cơ bản có thể phát triển, bao gồm: Gia tăng và bảo vệ thị phần, Phát triển sản phẩm, Phát triển thị trường, Đa dạng hóa.

Về cơ bản, Kinh Đô đã lựa chọn hướng Đa dạng hóa bằng việc tung ra sản phẩm mới vào một thị trường mới. Đó là thị trường hàng tiêu dùng thiết yếu với quy mô thị trường lớn gấp 10 lần quy mô thị trường bánh kẹo vốn đã bị khai thác quá nhiều.

Nguyên tắc của việc chuyển hướng chiến lược là: chiến lược mới phải tận dụng được những ưu thế cạnh tranh sẵn có của doanh nghiệp. Những ưu thế này tạo điều kiện cho doanh nghiệp xâm nhập thị trường mới một cách thuận lợi và có thể tiếp tục duy trì kinh doanh trong thị trường đó. Liệu rằng Kinh Đô có tuân thủ nguyên tắc này không? Hãy thử tìm câu trả lời.

Sức mua sản phẩm của ngành hàng tiêu dùng thiết yếu chủ yếu phụ thuộc vào 3 yếu tố chính: Marketing, Hệ thống phân phối & Thương hiệu. Tùy vào từng mặt hàng tiêu dùng mà mức độ quan trọng của 3 yếu tố này khác nhau. Lấy ví dụ ngành hàng mì ăn liền – một trong những ngành hàng mà Kinh Đô đang theo đuổi. Điều gì khiến khách hàng lựa chọn mua một sản phẩm mì ăn liền này mà không phải sản phẩm mì ăn liền khác? Thông thường đó là do quảng cáo và mức độ bao phủ kênh phân phối của sản phẩm. Nói cách khác, 3 yếu tố trên là 3 ưu thế cạnh tranh trong ngành hàng tiêu dùng thiết yếu. Nếu một doanh nghiệp sở hữu đội ngũ Marketing tốt, Hệ thống phân phối chất lượng và rộng khắp, Thương hiệu mạnh thì xác suất thành công trên thị trường này là rất cao. Vậy Kinh Đô có gì?

Cả 3 ưu thế cạnh tranh này, Kinh Đô đều có. Kinh Đô sở hữu đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, đã từng thành công với chiến dịch PR “Thấy Kinh Đô là thấy Tết”. Kinh Đô có hệ thống phân phối rất mạnh với 300 nhà phân phối, 200,000 điểm bán lẻ và 1,600 nhân viên bán hàng; con số này thậm chí còn lớn hơn “đế chế” hàng tiêu dùng Masan với “chỉ” 180 nhà phân phối và 176,000 điểm bán lẻ (tính đến hết năm 2013). Hơn hết, thương hiệu Kinh Đô đã trở nên quá quen thuộc với các nhà phân phối và người tiêu dùng, mặc dù khi xâm nhập thị trường mới, Kinh Đô phải định vị lại thương hiệu. Có thể nói, Kinh Đô đã tuân thủ nguyên tắc chuyển hướng chiến lược và qua đó, mở ra cơ hội mới, vận hội mới cho công ty, cho cổ đông và cho các nhà đầu tư tiềm năng.

Yếu tố thành công thứ hai: Khả năng khống chế thị trường Dầu ăn

Khống chế thị trường là vị thế cạnh tranh lớn nhất mà doanh nghiệp có thể đạt tới. Công ty ở vị thế khống chế thị trường có thể khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó cho phép lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau.

Hiện Kinh Đô đã nâng tỷ lệ sở hữu Vocarimex lên 51%, trở thành cổ đông chiến lược chính thức và nắm quyền kiểm soát Vocarimex, qua đó, gián tiếp kiểm soát thị trường dầu ăn, do Vocarimex là công ty mẹ nắm giữ 51% cổ phần của Dầu thực vật Tường An, 24% cổ phần tại Dầu thực vật Cái Lân (nhãn hiệu Neptune, Simply), 49% cổ phần Golden Hope Nhà Bè và 27% cổ phần tại Dầu thực vật Tân Bình.

Mặc dù ngành Dầu ăn chịu tác động của nhiều yếu tố bên ngoài, kinh doanh khá bấp bênh, biên lợi nhuận thấp nhưng với việc kiểm soát thị trường Dầu ăn, khả năng quản trị tốt cộng với nguồn lực tài chính dồi dào, Kinh Đô có thể sẽ biến ưu thế khống chế thị trường thành lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp.

Yếu tố thành công thứ ba: Nền tảng từ hoạt động kinh doanh hiện có

Kinh Đô hiện đang sở hữu 20% mảng kinh doanh bánh kẹo và toàn bộ mảng kinh doanh kem đầy triển vọng. Ý nghĩa của những mảng kinh doanh này không chỉ nằm ở việc nó vẫn đều đặn tạo ra doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền đáng kể, mà nó còn có vai trò như “chiếc phao cứu sinh” khi việc chuyển hướng chiến lược diễn ra không thuận lợi, thậm chí là thất bại tạm thời. Nhà đầu tư sẽ không quá thất vọng khi mà vẫn có những điểm sáng từ hoạt động kinh doanh hiện có, doanh thu vẫn được tạo ra và triển vọng kinh doanh vẫn còn rất lớn.

Yếu tố thành công thứ tư: Tiền mặt

Kinh Đô sở hữu lượng tiền mặt khổng lồ, xoay quanh mức 10,000 tỷ đồng sau khi bán 80% mảng bánh kẹo cho đối tác nước ngoài. Với nguồn lực tài chính hùng mạnh như vậy, công ty có thể hiện thực hóa chiến lược phát triển mới của mình một cách thuận lợi và linh hoạt. Những khó khăn ban đầu về dòng tiền khi xâm nhập thị trường mới sẽ không còn là trở ngại lớn, công ty cũng có thể đa dạng hóa các phương án kinh doanh của mình.

Những khó khăn không nhỏ

Cơ hội luôn đi kèm với rủi ro. Khi chấp nhận chuyển hướng doanh, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn và rủi ro. Có thể kể đến những rủi ro chính sau:

Thứ nhất, Kinh Đô thiếu ưu thế trong sản xuất. Ở những bước đi đầu tiên, Kinh Đô lựa chọn xâm nhập thị trường mì ăn liền với sản phẩm mì “Đại gia đình” được đối tác Saigon Vewong gia công sản xuất. Công ty cũng lựa chọn xâm nhập thị trường dầu ăn thông qua hình thức thâu tóm và kiểm soát Vocarimex. Việc không trực tiếp kiếm soát quá trình sản xuất đồng nghĩa với việc Kinh Đô sẽ không thể kiểm soát tối đa chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm, điều này khiến công ty mất đi sự chủ động trong kinh doanh, hệ quả là biên lợi nhuận cũng bấp bênh hơn.

Thứ hai, rủi ro từ sản phẩm. Việc xâm nhập thị trường mới với một sản phẩm mới luôn đi kèm với rủi ro từ sản phẩm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm. Nếu như sản phẩm không đạt được chất lượng tốt phù hợp với mức giá thì mọi ưu thế từ Marketing, hệ thống phân phối, thương hiệu sẽ bị vô hiệu hóa hoàn toàn.

Thứ ba, Kinh Đô thiếu kinh nghiệm. Dù cho Kinh Đô có sở hữu những ưu thế cạnh tranh như thế nào thì khi xâm nhập thị trường mới, kinh nghiệm vẫn luôn là điều công ty thiếu. Điều này có thể dẫn tới những quyết định kinh doanh sai lầm.

Thứ tư, Kinh Đô có thể gặp những khó khăn trong kiếm soát và phối hợp. Do các hoạt động kinh doanh mới của công ty chủ yếu là hợp tác sản xuất và kiểm soát kinh doanh thông qua thâu tóm nên hoạt động chủ yếu mà công ty phải làm là phải kiểm soát và phối hợp các hoạt động sao cho phù hợp với chiến lược phát triển. Tuy nhiên, không phải lúc nào đối tác sản xuất và các cổ đông cũng hành động theo hướng mà Kinh Đô mong muốn, chiến lược có thể chậm được triển khai khiến công ty lỡ mất cơ hội kinh doanh.

Ngoài ra, Kinh Đô cũng có thể đối mặt với nhiều rủi ro như quảng cáo không hiệu quả, chi phí thực hiện chiến lược cao hơn dự kiến, đối thủ cạnh tranh chống trả quyết liệt… Một đối thủ lớn như Kinh Đô với nguồn lực tài chính dồi dào khi xâm nhập thị trường có thể sẽ khiến nguồn cung thị trường tăng lên vượt cầu, kéo theo giá giảm, biên lợi nhuận giảm, ảnh hưởng đến lợi nhuận dự kiến của doanh nghiệp.