Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong doanh nghiệp

Trần Văn Dũng - Công ty Cổ phần Đức Hạnh Marphavet

(Taichinh) - Nghiên cứu này tập trung tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đức Hạnh Marphavet. Kết hợp phương pháp định tính và định lượng, kết quả cho thấy, sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty bị ảnh hưởng bởi 06 nhân tố độc lập xếp theo thứ tự quan trọng là: Phong cách lãnh đạo; Văn hóa công ty; Thu nhập; Quan hệ với đồng nghiệp; Bản chất công việc và Cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhân tố phụ thuộc trung gian là Sự hài lòng.
Ảnh minh họa. Nguồn: InternetẢnh minh họa. Nguồn: Internet

Cơ sở lý thuyết

Sự gắn kết thái độ tồn tại khi có “sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức” (Sheldon, 1971), hoặc có thể nói là “sự thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân” (Hall et al., 1970). Theo Porter, Steers, Mowday và Boulian (1974): “Gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”.

Kế thừa những nghiên cứu trước, Mowday, Porter và Steers (1982) tiếp tục nghiên cứu và xem xét gắn kết là sự đồng nhất và quan tâm của một cá nhân với tổ chức, điều này có thể được thể hiện bằng một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức…

Các nhà nghiên cứu sau này cũng đưa ra khái niệm tương tự như: “Sự gắn kết với tổ chức là mối liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chức của mình khiến họ ít có khả năng tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Mayer & Allen, 1996).

Hiện tại cả 02 phương pháp tiếp cận trên (Sự gắn kết hành vi và Sự gắn kết thái độ) được phổ biến rộng rãi và được mọi người thừa nhận và đây cũng là đề tài được nhiều nhà nghiên cứu đặc biệt quan tâm như: Jacoby & Chesnut (1978). Họ cho rằng: “Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức quan điểm của mỗi cá nhân mà nó còn là hành động của cá nhân đó đối với tổ chức” (Mowday, Steers & Porter, 1979).

Dựa vào cơ sở lý thuyết trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại công ty cổ phần Đức Hạnh Marphavet (Hình 1).

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã sử dụng hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Mục tiêu của nghiên cứu định tính là để tổng hợp và nhận diện những yếu tố có tác động đến sự hài lòng của nhân viên của nhân viên văn phòng. Mục tiêu nhằm lượng hóa mối quan hệ giữa các nhân tố thông qua việc áp dụng các công cụ phân tích thống kê thường được áp dụng dựa trên mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp điều tra chọn mẫu là nhân viên văn phòng của Công ty cổ phần Đức Hạnh Marphavet, thời gian thực hiện tháng 7/2017. Các dữ liệu được khảo sát hoàn thành được thu về, tiến hành kiểm tra và sàng lọc, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS và phần mềm AMOS.

Kết quả nghiên cứu

Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Từ kết quả ở Bảng 1, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo (biến tổng) là 0,827 > 0,6; các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều > 0,6. Có biến CV4 = 0,878 > hệ số Cronbach’s Alpha biến tổng (0,827) nên biến CV4 bị loại. Như vậy, phải thực hiện phân tích lần 2.

Tiến hành kiểm tra lại độ tin cậy của thang đo “Bản chất công việc” lần 2, sau khi đã loại biến quan sát CV4. Kết quả cho thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo là 0,878 > 0,6; Các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong thang đo đều > 0,6 đạt độ tin cậy. Sau khi loại biến CV4, 04 biến quan sát còn lại đều được chấp nhận, thang đo phù hợp sử dụng cho bước  phân tích tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá EFA.

Tổng số thang đo được kiểm định là 10 thang đo với 44 biến quan sát. Sau khi lần lượt kiểm định từng thang đo để xác định độ tin cậy. Kết quả: Có 02 biến có “Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến” > hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại (của thang đo), vì thế không đạt yêu cầu của dộ tin cậy nên bị loại ra khỏi thang đo, các biến bị loại là: CV4 của thang đo “Bản chất công việc” và VH4 của thang đo “Văn hóa công ty”. 10 thang đo đều phù hợp với mô hình với tổng số biến còn lại là 42 biến.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Tiếp tục thực hiện bước phân tich EFA các nhân tố độc lập, tổng số  nhân tố độc lập là 06 với 28 biến quan sát, đưa tất cả 28 biến này vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả cho thấy, thực hiện phân tích EFA yếu tố độc lập như sau:

- Hệ số KMO: Kết quả cho hệ số KMO = 0,881 > 0,5 thoả mãn tính thích hợp của phân tích nhân tố nếu 0,5 ≤ KMO ≤ 1;

- Hệ số Sig.: Kết quả cho hệ số Sig. = 0,000 < 0,005 của kiểm định Bartlett’s cho biết, có các biến quan sát tương quan với nhau trong tổng thể có ý nghĩa thống kê, do đó các quan sát phù hợp cho việc phân tích nhân tố;

- Tổng phương sai trích: Kết quả cho trị số phương sai trích hay là phương sai tích lũy của 06 (sáu) nhân tố được rút trích = 65,211% > 50%, điều này có nghĩa là 65,21% phương sai toàn bộ được giải thích bởi các nhân tố hay sự thay đổi của các nhân tố được giải thích bởi các biến quan sát, thích hợp cho phân tích nhân tố. Tất cả 06 (sáu) nhân tố đều thỏa điều kiện với chỉ số Eigenvalue = 1,804> 1 nhằm hình thành các nhân tố có ý nghĩa thống kê.

- Hệ số tải nhân tố của các biến quan sát: Kết quả có 28 biến quan sát có hệ số tải nhân tố > 0,5 chứng tỏ các biến quan sát này có độ tin cậy cao.

Với 28 biến đưa vào phân tích nhân tố khám phá, các biến đều có hệ số tải nhân tố > 0,5. So với mô hình nghiên cứu được đề xuất ban đầu, không phát sinh thêm khái niệm mới hay nhân tố mới, mô hình vẫn giữ nguyên 28 biến quan sát với 06 nhân tố chính là: (1) Bản chất công việc”, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (3) Phong cách lãnh đạo, (4) Quan hệ với đồng nghiệp, (5) Thu nhập, (6) Văn hóa công ty. Kết quả sau khi phân tích EFA, khám phá được 06 nhân tố thành phần với 28 biến quan sát có ảnh hưởng đến “Sự hài lòng” của nhân viên đối với Công ty như sau: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Phong cách lãnh đạo; (4) Quan hệ với đồng nghiệp; (5) Thu nhập; (6) Văn hóa công ty.

Phân tích CFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức

Mô hình chưa chuẩn hóa: Kết quả cho ta thấy, trọng số chưa chuẩn hóa của các biến > 0 (nhỏ nhất là 0,863) đạt yêu cầu và có tương quan (P < 0,05) có ý nghĩa thống kê.

Mô hình chuẩn hóa: (1) Sự phù hợp của mô hình: Mô hình đạt được độ phù hợp với dữ liệu thị trường tương đối cao với các chỉ số như: Chi–square = 653,789 (bậc tự do); df=335; p=0,000<0,05 chấp nhận được; đạt giá trị 6.286,583; Chi–square/df=1,950<2 (điều chỉnh theo bậc tự do) (Carmines, McIver, 1981); TLI=0,939 >0,9; CFI=0,946>0,9 (Bentler, Bonett, 1980) và RMESA =0,054 <0,08 (Steiger, 1990) mô hình phù hợp cho phân tích SEM.

(2) Giá trị hội tụ: Các trọng số đã chuẩn hóa  > 0,5 (thấp nhất là 0,71) và có ý nghĩa thống kê (P–Value <0,05) cho thấy các thang đo đạt giá trị hội tụ.

(3) Tính đơn hướng: Không có sự tương quan giữa các sai số của các biến quan sát nên các thành phần đều đạt tính đơn hướng.

(4) Giá trị phân biệt: Các hệ số tương quan của các khái niệm (các nhân tố) đều < 1 tương ứng giá trị P–value <0,05 (độ tin cậy 95%) có ý nghĩa thống kê. Vì vậy, các thành phần trong mô hình đều đạt được giá trị phân biệt.

(5) Độ tin cậy tổng hợp (Pc) và Tổng phương sai trích (Pvc): Được tính trên cơ sở trọng số nhân tố được ước lượng trong mô hình Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) của các thang đo. Kết quả cho thấy, các khái niệm đạt yêu cầu về Độ tin cậy tổng hợp (Pc > 0,5) và đạt được phương sai trích của từng nhân tố ( Pvc > 0,5).

Phân tích SEM các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức 

Mô hình chưa chuẩn hóa cho ta thấy kết quả sau: Giá trị Sig. (P-value) của các biến: Thu nhập, đào tạo và thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, văn hóa công ty, bản chất công  việc, phong cách lãnh đạo đều < 0,05 (P < 0,05) nên các nhân tố này đều ảnh hưởng đến “sự hài lòng” của nhân viên đối với công ty; Các trọng số chưa chuẩn hóa của các biến đều dương > 0 (nhỏ nhất là 0,143) cho ta thấy các biến: Thu nhập, đào tạo và thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, văn hóa công ty, bản chất công việc, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tích cực (cùng chiều) đến “sự hài lòng” của nhân viên đối với công ty.

Mô hình chuẩn hóa: Từ kết quả Hình 4.10 ước lượng cho thấy, mô hình lý thuyết khá phù hợp với dữ liệu thị trường thể hiện qua các chỉ số: Chi–Square = 812,546 (bậc tự do) (Joserkog, Sorbom, 1989); df = 413; P = 0,000 < 0,05; đạt giá trị 7.176,681; Chi–Square/df = 1,967 < 3,0 (điều chỉnh theo bậc tự do) (Segar, Grover, 1993; Chin Todd, 1995; Hair et al, 1998); TLI = 0,933; CFI = 0,940 > 0,9 (Segar, Grover, 1993; Chin Todd, 1995) và RMSEA =0,054 <0,08.

Như vậy, mô hình lý thuyết phù hợp và có thể dùng để kiểm định các mối quan hệ được kỳ vọng và đã được nêu trong mô hình giả thuyết. Kết quả nghiên cứu cho thấy “sự gắn kết” của nhân viên đối với Công ty cổ phần Đức Hạnh Marphavet bị ảnh hưởng bởi 06 nhân tố độc lập xếp theo thứ tự quan trọng là: (1) Phong cách lãnh đạo; (2) Văn hóa công ty; (3) Thu nhập; (4) Quan hệ với đồng nghiệp; (5) Bản chất công việc và (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhân tố phụ thuộc trung gian là (7) Sự hài lòng.

Hàm ý đối với quản trị công ty

Với các kết quả nghiên cứu nêu trên, tác giả đề xuất một số vấn đề cần tập trung thực hiện trong Công ty gồm:

Về phong cách lãnh đạo: Đối với các cấp quản trị nên quan tâm hơn nữa công tác lãnh đạo, động viên, khuyến khích họ khi họ làm việc tốt hay khi họ làm việc chưa tốt, thưởng phạt công bằng, phân minh “thấu tình đạt lý”; luôn lắng nghe những ý kiến đóng góp về các phương pháp để thực hiện công việc, tin tưởng nhân viên, cùng họ trao đổi ý kiến trước khi ra quyết định trong công việc; Kịp thời hỗ trợ nhân viên khi họ gặp khó khăn trong công việc, giúp đỡ họ để họ vượt qua khó khăn và hoàn thành công việc đúng kế hoạch và đạt hiệu quả; Luôn gương mẫu trong công việc, tạo được sự tin tưởng của nhân viên trong công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị.

Về văn hóa công ty: Để cho văn hóa công ty phát triển, nên hoạt động tuyền truyền mạnh mẽ để nhân viên hào hứng, thấm nhuần tư tưởng và văn hóa của DN, phát triển hơn nữa các chính sách khen thưởng, có quy định rõ ràng về chính sách khen thưởng, kỷ luật và thực hiện một cách công bằng, công khai “thưởng, phạt phân minh”; Thực hiện tốt hơn nữa chính sách hỗ trợ cộng đồng – xã hội, đặc biệt đối với bản thân nhân viên và gia đình họ khi thực hiện chính sách này.

Về thu nhập: Đây nhân tố rất quan trọng, có ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ đối với Công ty. Công ty cần đảm bảo việc chi trả thu nhập cho nhân viên tương xứng với công việc mà họ đang đảm nhận. Chính sách này, cần được xây dựng với các tiêu chí rõ ràng, gắn với năng suất, năng lực và kết quả công việc của từng vị trí trong toàn Công ty. Điều này vừa đảm bảo tính công bằng, khích lệ nhân viên làm việc, thúc đẩy sự gắn kết lợi ích giữa cá nhân và tập thể.

Về quan hệ với đồng nghiệp: Môi trường làm việc cho người lao động là một trong những yếu tố quan trọng của một doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau trong cùng một phận hoặc giữa bộ phận này với các bộ phận khác trong toàn DN phải thật sự tốt đẹp, điều này rất quan trọng, tạo cho người lao động luôn mong muốn được đến công ty làm việc. Vì vậy cần quan tâm tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, để phối hợp làm việc với nhau tốt hơn; kịp thời xử lý, tháo gỡ vướng mắc, từ đó nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và muốn gắn bó lâu dài với công ty.

Về bản chất công việc: Hiện tại, một số vị trí chưa được bố trí công việc đúng năng lực chuyên môn, Công ty nên rà soát, điều chỉnh lại cho phù hợp; Giao cho nhân viên tự chủ động và quyết định việc thực hiện nhiệm vụ được giao từ đó sẽ hoàn thành công việc tốt hơn và có sáng kiến cải tiến tốt hơn; Khuyến khích nhân viên sử dụng và phát huy tốt các kỹ năng để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và có chính sách khuyến khích phát huy sáng kiến cải tiến, giải pháp hữu ích cho Công ty. Từ đó họ cảm thấy hài lòng và tăng thêm sự gắn kết với Công ty.

Về cơ hội đào tạo và thăng tiến: Công ty nên rà soát lại các vị trí công việc, nếu có các vị trí làm việc chưa đúng với chuyên môn mà không bố trí được việc cho đúng với chuyên môn, nên đưa những nhân viên này đi đào tạo đúng chuyên môn với công việc mà họ đang đảm nhiệm; hàng năm hoặc định kỳ công ty nên có kế hoạch đào tạo, trong đó đào tạo nội bộ về công tác chuyên môn của một số lĩnh vực chuyên môn là rất cần thiết, sau đó có sát hạch lại, cuối năm hoặc cuối mỗi kỳ đánh giá hiệu quả đào tạo, để có kế hoạch đào tạo cho những kỳ sau tốt hơn.

Sau mỗi kỳ đào tạo, công ty chọn ra một số nhân viên có thành tích đào tạo tốt khen thưởng bằng một số hình thức như: Tăng lương, hoặc thưởng, hoặc thăng tiến. Từ đó tạo phong trào học tập, trau dồi kiến thức trong nhân viên tạo gắn kết với Công ty.       

Tài liệu tham khảo:

1. Allen and Meyer J.P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity, Journal of Vocational Behavior, Vol.49, pp.252 – 276;

2. Allen and Meyer J.P. (1990). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, pp.1-18;

3. Allen and Meyer J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, 23(5): 71-87;

4. Anderson J.C & Gerbing D.W (1988). Structural Equation Modeling in practice: a review and recommended two-step approach, Psychological Bulletin,103 (3): 411-423;

5. Bentler P.M. and Bonett D. G. (1980). Significancetests and goodnessof-fit in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88, 588-606.

Bình luận

Ý kiến của bạn sẽ được biên tập trước khi đăng. Xin vui lòng gõ tiếng Việt có dấu
  • tối đa 150 từ
  • tiếng Việt có dấu

Cùng chuyên mục