Bài học quản trị nhìn từ Mai Linh
Không phải bởi bất động sản, không phải chứng khoán và cũng không nằm trong ngành nghề chịu ảnh hưởng bởi quá nhiều bởi sự khó khăn của nền kinh tế nhưng Mai Linh vẫn gục ngã.
Sức khỏe Mai Linh qua những con số
Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần, đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải. Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới 1.576 tỷ đồng.
Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất 1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản "khác" này phần lớn là từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6 tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến Mai Linh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.
Ngoài ra, trên bảng cân đối kế toán của MLG, khoản phải thu khác tính đến 30/6/2012 lên tới 1.180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải thu ngày một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần lớn doanh thu của công ty đều từ dịch vụ Taxi nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ.
Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.
Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu tư vào BĐS của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng châm của công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Linh không phải đến từ BĐS mà từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.
Sai lầm từ đâu?
Chính ông Hồ Huy thừa nhận "thua lỗ là do chúng tôi sai lầm". Trong đó, ông đề cập đến các nguyên nhân như dùng vốn ngắn hạn vay từ người dân với lãi suất 18-25%/năm để đầu tư dài hạn vào taxi mất 5-7 năm mới thu hồi được vốn; công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước với tổng số vốn hàng ngàn tỷ đồng trong nhiều năm qua chỉ thu được cổ tức cho công ty ở mức 3-5%/năm.
Nhưng sai lầm đó có thể nhìn thấy từ lâu nhưng Mai Linh không tránh được. Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn chiến lược dài hạn của ban lãnh đạo còn hạn hẹp. Cụ thể, có thể thấy Mai Linh phạm một số sai lầm sau:
Thứ nhất, lãnh đạo MLG quá tham vọng trong việc thành một "đế chế" hoành tráng dẫn đến sai lầm về chiến lược. Họ không tiếc tiền của làm thương hiệu và đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả nước trong khi nguồn lực còn rất hạn chế và vốn đầu tư chủ yếu là nợ vay với lãi suất rất cao. Mai Linh có mặt cả ở những khu vực mà việc kinh doanh chắc chắn sẽ không có lời do nhu cầu ít, hiệu suất khai thác thấp.
Trong khi đó, tại các thị trường đầy tiềm năng như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh thì Mai Linh lạid để các đối thủ cạnh tranh như Taxi group và Vinasun vượt mặt.
Thứ hai, quản trị tài chính kém. Các chỉ số tài chính của công ty đều cho thấy trước đó tình hình tài chính rất rủi ro nhưng vẫn không hề có giải pháp khắc phục. Năm 2011, lãi vay của MLG lên tới 563 tỷ đồng, bằng 18,2% doanh thu và bằng 80% lợi nhuận gộp. Như vậy, gần như chắc chắn lợi nhuận sẽ không bù được chi phí lãi vay. Đáng lẽ Mai Linh phải nhìn thấy những rủi ro này để tái cấu trúc từ nhiều năm trước.
Thứ ba, bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở mức cao. Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp.
Con đường nào cho Mai Linh?
ĐHCĐ năm 2010 đã đặt vấn đề tái cấu trúc, tinh gọn bộ máy quản lý, loại bỏ doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả nhưng thực tế hai năm liên tiếp vừa qua, tình trạng kinh doanh của MLG ngày càng tồi tệ với số lỗ lũy kế tới hết quý 2/2012 lên tới 468 tỷ đồng. Rõ ràng những giải pháp ông Huy nêu lên trong hai năm trước chưa được thực hiện hoặc thực hiện nhưng không mang lại hiệu quả.
Mới đây, ông Huy cũng kêu gọi cán bộ nhân viên "tiếp máu" cho Mai Linh bằng cách gia hạn nợ hoặc chuyển nợ thành cổ phần ưu đãi. Ngoài ra, ông cũng cho biết sẽ bán bớt tài sản cố định để trả nợ. Tuy nhiên, những giải pháp cũng khó hiệu quả vì nó không phải giải pháp căn cơ đối với Mai Linh.
Để vực dậy công ty, Mai Linh cần phải khắc phục ba "tử huyệt" là (1) giảm nợ vay đặc biệt là phần vay với lãi suất cao, (2) tinh gọn bộ máy quản lý điều hành, (3) giảm đầu tư giàn trải và chỉ tập trung vào thị trường có hiệu quả. Để làm được điều này cần phải có một sự tái cấu trúc toàn diện từ cách thức tổ chức đến con người và cả tư duy lãnh đạo.
Mai Linh là một thương hiệu lớn, lĩnh vực kinh doanh vận tải còn đầy tiềm năng và có thể phát triển bền vững dù kinh tế còn khó khăn. Do vậy, nếu có những bước đi bài bản, đúng hướng với quyết tâm cao thì việc tái cấu trúc của Mai Linh không phải là điều không thể.
