Trước đây, doanh nhân người Ấn Độ Pardeep Goyal từng nghĩ rằng anh sẽ kiếm được hàng triệu USD với dự án khởi nghiệp đầu tay của bản thân. Goyal từng đọc những câu chuyện tuyệt vời về thành công của các startup Ấn Độ như Flipkart hay Zomato.

Nhưng không có ai nói cho anh biết rằng 90% các startup đều thất bại trong vòng 2 năm đầu tiên. Trường hợp của Goyal còn tệ hơn: công ty của anh sụp đổ trong vòng chưa đến 1 năm. Trong một bài viết trên trang LinkedIn của mình, Goyal đã chia sẻ thẳng thắn về những sai lầm mà anh đã mắc phải, cũng như những bài học mà anh nhận được sau khi thua lỗ hơn 1,5 triệu rupee (tương đương nửa tỷ đồng Việt Nam).

Giấc mơ bắt đầu

Vào tháng 4 năm 2013, tôi bắt đầu cảm thấy không thoải mái đối với những gì mình đang làm. Đó là một công việc tẻ nhạt tại một công ty IT ở Gurgaon. Trong giờ làm, tôi thường giả vờ làm việc trong khi thật ra là đang lang thang ở trên Internet. Ý nghĩ muốn được tự do đã xâm chiếm tâm trí của tôi, và khiến tôi càng lúc càng phát chán với công việc. Tôi biết sếp và đồng nghiệp đã có thể cảm nhận được điều gì đó không ổn về tôi.

Tôi vừa trở về từ Mỹ một tháng trước đó, và tôi đã nói với sếp của mình rằng: “Tôi cần nghỉ ngơi một chút để giải quyết một số công việc gia đình ở Ấn Độ”. Con trai tôi lúc này chỉ mới 6 tháng tuổi, và gặp vấn đề trong việc thích nghi với khí hậu ở Ấn Độ. Tôi vẫn tiếp tục làm việc của công ty ở tại nhà, tuy nhiên tôi chẳng cảm thấy vui vẻ gì với công việc này. Tôi bắt đầu suy nghĩ đến việc nộp đơn xin nghỉ và tự mở công ty của riêng mình, nhưng vẫn chưa đủ can đảm làm như vậy.

Em rể Amit của tôi cũng cảm thấy không hạnh phúc với công việc hiện tại của cậu ta tại một công ty chuyên về tuyển dụng nhân sự. Thế là tôi đã kể cho Amit nghe về ý tưởng thành lập một công ty riêng. Chúng tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng nhau. Nhờ chi tiêu dè sẻn trong thời gian ở Mỹ, tôi đã dành dụm được một khoản tiền kha khá, và đi đến quyết định dùng toàn bộ số tiền này để khởi nghiệp thay vì mua nhà.

Chúng tôi bắt đầu bằng cách đăng ký thành lập công ty, mỗi người bỏ ra số vốn đầu tư 500.000 rupee (330 triệu đồng Việt Nam) và giữ 50% cổ phần. Văn phòng của công ty nằm trong một tầng hầm cao ốc ở Gurgaon với giá thuê hàng tháng là 13.000 rupee. Chúng tôi chi tiếp 100.000 rupee để thiết kế lại văn phòng, và bỏ thêm tiền mua đồ nội thất, máy lạnh và tủ lạnh.

Mang tên SchoolGennie (SG), startup của chúng tôi hướng tới việc mang lại giải pháp công nghệ cho các trường học ở Ấn Độ, bởi vì giáo dục là một ngành công nghiệp tỷ đô tại đây. Chi tiêu giáo dục cho con cái luôn là khoản chi phí lớn thứ nhì đối với các gia đình Ấn Độ, và từ đó chúng tôi nghĩ rằng các giải pháp dành cho trường học sẽ mang về lợi nhuận rất lớn.

Sau một thời gian thảo luận, chúng tôi quyết định sẽ tạo ra một công cụ ERP (Enterprise Resource Planning - hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) dành cho các trường học để quản lý tất cả mọi thứ từ học phí, trang thiết bị cho tới liên lạc với phụ huynh.

Tiếp theo, chúng tôi bắt đầu việc tuyển dụng. Ban đầu tôi tự tin rằng công đoạn này sẽ khá dễ dàng, vì đã có tất cả mọi thứ để xây dựng một đội ngũ tốt: văn phòng, vốn đầu tư, chính sách nhân sự… Và quan trọng nhất, nhà đồng sáng lập là em rể Amit của tôi đã có kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực tuyển dụng.

Nhân viên đầu tiên của chúng tôi là một chàng sinh viên mới ra trường, một người sẵn sàng học hỏi công nghệ mới để phát triển sản phẩm cho SG. Chúng tôi cần thêm một lập trình viên có kinh nghiệm, vì Amit và tôi vẫn còn đang làm việc toàn thời gian ở công ty cũ.

Amit bắt đầu phân tích một mớ hồ sơ, nhờ lợi thế là có sẵn quyền truy cập vào tất cả các cổng thông tin tuyển dụng lớn. Chúng tôi lựa chọn những ứng viên khá nhất và phỏng vấn họ tại các quán café, bởi vì văn phòng của công ty vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện.

Tưởng dễ mà không dễ

Tuy nhiên, kết quả là chả có ai sẵn sàng để gia nhập SG, và điều này làm tôi và Amit cảm thấy khá sốc. Amit thắc mắc: “Bỏ ra từng ấy thời gian, em đã có thể tuyển được 10 người cho bất cứ công ty nào khác. Em không hiểu tại sao mọi người lại không muốn vào công ty của chúng ta?”. Tôi bình tĩnh đáp “Có lẽ họ sẽ đồng ý ngay khi được thấy văn phòng mới của công ty.”

Tôi và Amit đã dành ra vài ngày để soạn thảo một chính sách nhân sự mới. Cùng với mức lương cơ bản, chúng tôi đặt ra thêm chế độ thưởng dựa trên doanh thu và kết quả thực hiện công việc. Sau khi văn phòng mới được hoàn tất vào tháng 6/2015, chúng tôi dọn vào đó và tiếp tục quá trình tuyển dụng. Có người bảo tôi nên thử tìm người từ mạng lưới quan hệ của cá nhân, nhưng không có ai trong số bạn bè tôi có kinh nghiệm phù hợp.