Nhìn lại quá trình sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp quân đội

Doanh nghiệp quân đội (DNQĐ) là một bộ phận của doanh nghiệp nhà nước (DNNN), trực thuộc Bộ Quốc phòng. Đây là lực lượng nòng cốt của quân đội thực hiện nhiệm vụ sản xuất, xây dựng kinh tế, góp phần phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đồng thời, giữ gìn, phát triển năng lực sản xuất phục vụ nhiệm vụ quân sự, quốc phòng. Những năm qua, quán triệt và thực hiện các nghị quyết: Trung ương 3, Trung ương 9, khóa IX; Trung ương 4, khoá X về sắp xếp, đổi mới, phát triển, nâng cao hiệu quả hoạt động của DNNN, Bộ Quốc phòng đã xây dựng, trình Chính phủ phê duyệt và tích cực triển khai thực hiện các đề án sắp xếp, đổi mới DNQĐ đến năm 2010. Theo đó, tiến trình sắp xếp, đổi mới DNQĐ được cụ thể hoá trong từng giai đoạn; các DNQĐ từng bước được củng cố, bố trí, sắp xếp lại phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của quân đội, pháp luật của Nhà nước và thế bố trí chiến lược bảo vệ Tổ quốc trong thời kỳ mới. Có thể nói, đây là bước khởi đầu thực hiện tái cơ cấu DNQĐ, nhất là về định chế. Việc sắp xếp, đổi mới các DNQĐ đã được thực hiện theo các hình thức: cổ phần hoá; chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (100% vốn nhà nước); sáp nhập, giải thể một số DN… bước đầu thu được những kết quả tích cực. Tại thời điểm cuối năm 2001, toàn quân có 169 DN, sau các bước sắp xếp lại, đến hết năm 2009 còn 115 DN và hiện nay còn 91 DN 100% vốn nhà nước (trong đó, 67 DN hoạt động theo hình thức độc lập, 24 DN hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con).  Toàn quân đã hoàn thành việc cổ phần hóa trên 40 DN… 

Quá trình sắp xếp, đổi mới DNQĐ đã được thực hiện theo đúng các chủ trương, định hướng của Đảng, Chính phủ, quy định của Bộ Quốc phòng và đảm bảo đúng quy trình, thống nhất, đồng bộ và hiệu quả. Do đó, đã giảm được đáng kể số lượng đầu mối DN, các tổng công ty có quy mô lớn để có điều kiện tập trung đầu tư, phát triển và đổi mới công nghệ, tăng cường tiềm lực, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh; đồng thời, đáp ứng tốt hơn cho nhiệm vụ quốc phòng - an ninh.

Đáng chú ý, trong quá trình sắp xếp, chuyển đổi mô hình hoạt động, tuy phải chịu sự tác động tiêu cực của khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế thế giới, nhưng các DNQĐ vẫn giữ được ổn định và phát triển. Phần lớn các DNQĐ đã năng động, sáng tạo, tìm được hướng phát triển phù hợp; hoạt động sản xuất, kinh doanh đạt mức tăng trưởng khá; lợi nhuận và thu nộp ngân sách của DN đều tăng, năm sau cao hơn năm trước; thu nhập và đời sống của người lao động được đảm bảo. Các DN sau khi cổ phần hoá đã thực hiện cơ chế quản lý, điều hành, giám sát phù hợp, phát huy tốt quyền tự chủ hạch toán trong sản xuất, kinh doanh và đạt hiệu quả cao hơn. Một số DN đã đầu tư ra nước ngoài có hiệu quả, trở thành đối tác có uy tín, góp phần thúc đẩy tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế. Đặc biệt, xuất hiện những thương hiệu mạnh của DNQĐ tham gia hoạt động kinh tế ở một số lĩnh vực, như: viễn thông, dịch vụ cảng biển, xây dựng, sản xuất nông nghiệp, lâm nghiệp trên địa bàn chiến lược, khai thác khoáng sản, đóng tàu, dệt may, bay dịch vụ, dịch vụ ngân hàng...

Bên cạnh những kết quả đạt được, quá trình tái cơ cấu DNQĐ cũng còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Thứ nhất, góc độ định chế, thực hiện khá nhanh việc tách, nhập, giải thể, thành lập mới các tổng công ty; trong khi đó, các thể chế và thiết chế chưa được hoàn thiện đồng bộ, nhất là hệ thống văn bản quy phạm pháp luật để điều chỉnh hoạt động của các DN và chế tài quy định trách nhiệm của đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành các cấp trong DN. Thứ hai, thiết chế quy định nội bộ, như: điều lệ, quy chế, nội quy và quy trình quy phạm kỹ thuật để quản lý, điều hành DN chưa rõ ràng, minh bạch. Thứ ba, trong quá trình chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, một số DN thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, an ninh có số vốn chủ sở hữu thấp nên hạn chế về sức cạnh tranh; hiệu quả sản xuất, kinh doanh của một số DN còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng và yêu cầu...

Từ kinh nghiệm của Tập đoàn Viettel

Có thể thấy, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một “điểm sáng” trong việc tái cơ cấu tổ chức quản lý theo “cách riêng” và đang khá thành công. Việc áp dụng mô hình, cơ cấu tổ chức quản lý gồm tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc mà không lựa chọn mô hình hội đồng thành viên hay chủ tịch công ty để quản lý, điều hành như nhiều tập đoàn, tổng công ty Nhà nước hiện nay là lựa chọn của Viettel. Mô hình Viettel khẳng định tính ưu việt trong quản lý gồm tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc. Theo đó, ban giám đốc Tập đoàn tập trung chỉ đạo, điều hành xuyên suốt từ trên xuống cơ sở. Tổng giám đốc là người được Nhà nước và Quân đội cử ra quản lý, điều hành. Công ty mẹ trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời thực hiện dẫn dắt, định hướng, kiểm soát chặt chẽ các đơn vị thành viên thông qua các chiến lược, tài chính, nhân sự cấp cao, đầu tư, mua sắm… Điểm nổi bật, DN này sẽ tiếp tục mở rộng, phát triển sang các ngành kinh doanh có liên quan, nhưng đảm bảo mang lại tỷ suất lợi nhận, có lãi như nghiên cứu, sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông, phân phối, bán lẻ, thương mại điện tử, truyền hình, nội dung thông tin, đầu tư bất động sản, đầu tư tài chính… Mô hình quản lý tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc là chế độ một người chỉ huy dưới sự lãnh đạo của tập thể Đảng ủy Tập đoàn, với nguyên tắc Đảng lãnh đạo tuyệt đối, trực tiếp về mọi mặt, nên theo Viettel, việc không tổ chức hội đồng thành viên để quyết sách chủ trương định hướng vốn là quyền của Đảng ủy Tập đoàn. Lý do mà Tập đoàn này không lựa chọn cũng như kiến nghị Chính phủ không nên áp dụng mô hình hội đồng thành viên với DN 100% vốn Nhà nước mà phát huy tốt vai trò của tổ chức Đảng trong DN, và vì tổ chức Đảng thực chất đã đảm nhiệm chức năng, nhiệm vụ của hội đồng thành viên. Với ưu thế của mô hình trên, tại Viettel, từ việc xây dựng chiến lược, người hoạch định chiến lược phải là người trực tiếp tham gia điều hành thực hiện chiến lược, đồng thời người lãnh đạo phải có tố chất “3 trong 1”, vừa là nhà lãnh đạo, vừa quản lý vừa thực hiện, như thế mới điều hành triệt để, toàn diện, sát sao.

Từ mô hình trên, Viettel cho rằng, cần có cơ quan quản lý duy nhất giúp Chính phủ tại các tập đoàn, tổng công ty Nhà nước để tránh tình trạng như hiện nay là rất nhiều bộ ngành tham gia vào quá trình quản lý đối với DN dẫn đến chồng chéo.

Theo mô hình này, công ty mẹ trực tiếp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời thực hiện dẫn dắt, định hướng và kiểm soát chặt chẽ các đơn vị thành viên thông qua chiến lược, tài chính, nhân sự cấp cao, đầu tư, mua sắm, khoa học công nghệ và định hướng đào tạo, nghiệp vụ; hình thành tổ chức trực thuộc công ty mẹ trực tiếp điều hành kinh doanh và phát triển hạ tầng mạng lưới trên toàn cầu (cả trong và ngoài nước). Ngoài ra, Viettel cũng đã chú trọng việc tạo hành lang pháp lý, giao quyền chủ động cho các doanh nghiệp trong việc tổ chức xây dựng, triển khai, sắp xếp bộ máy theo yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của DN, tăng tính tự chủ và gắn trách nhiệm vào kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chính bởi vậy, các công ty con dù trực tiếp do công ty mẹ quản lý, vẫn phát huy được tính tự chủ của mình.

Một điểm nổi bật nữa trong hành trình tái cơ cấu của Viettel chính là sự tiên tiến trong cơ chế vận hành. Theo đó, đơn vị đã mạnh dạn giao quyền, đặc biệt là giao quyền cho đội ngũ cán bộ trẻ, có năng lực và coi đây là một cách để đào tạo, phát hiện nhân tố quản lý. Bên cạnh đó, DN này đã mạnh dạn thúc đẩy con người phát huy hết khả năng. Với ưu thế của mô hình trên, thành quả rõ ràng nhất của Tập đoàn Viettel, đã được Chính phủ ghi nhận, chính là tốc độ phát triển, cũng như nguồn doanh thu, lợi nhuận mà DN này đạt được. Theo báo cáo của Tập đoàn Viettel, so với năm 2000, khi Viettel chính thức tham gia thị trường, thì đến năm 2011 doanh thu của tập đoàn đã tăng gấp 2.200 lần, vốn chủ sở hữu tăng 7.400 lần, lợi nhuận tăng 15.300 lần; doanh thu tăng từ 60.608 tỷ đồng năm 2009 lên 117.300 tỷ đồng vào năm 2011...

Một số giải pháp, kiến nghị

Để góp phần thực hiện tốt tái cơ cấu các DNQĐ, các cơ quan chức năng của Bộ Quốc phòng, các cấp, ngành đã đưa ra một số giải pháp như sau:

Một là, tập trung rà soát, xây dựng chương trình, kế hoạch thực hiện tái cấu trúc DNQĐ với bước đi phù hợp, cách làm chặt chẽ, khoa học, tránh hình thức, nóng vội hoặc bảo thủ, trì hoãn. Trong quá trình thực hiện, các DN cần bám sát các quan điểm, mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp đổi mới, nâng cao hiệu quả hoạt động của DN đã được Quân uỷ Trung ương, Bộ Quốc phòng xác định; coi trọng kết hợp chặt chẽ giữa đẩy mạnh kiện toàn hệ thống tổ chức với hoàn thiện đồng bộ các thể chế, thiết chế, phù hợp với mô hình hoạt động của DN mình; đồng thời, giải quyết kịp thời những tồn đọng, vướng mắc, không làm gián đoạn hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Hai là, các DNQĐ cần tập trung xây dựng, hoàn chỉnh và ban hành chiến lược phát triển của DN cùng các kế hoạch dài hạn, trung hạn và hằng năm của công ty sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động. Đồng thời, ban hành các quyết định liên quan đến công tác quản lý, điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh theo quy định pháp luật, như: quyết định việc xây dựng và sử dụng thương hiệu, các giải pháp phát triển thị trường và công nghệ; phân công chuyên môn hóa, hợp tác, tiếp cận, mở rộng và chia sẻ thông tin, thị trường; quyết định phương án huy động vốn theo quy định của pháp luật…

Ba là, tiếp tục đổi mới công tác quản trị DN, tạo cơ cấu tổ chức hợp lý làm động lực nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và sức cạnh tranh của DN. Trong đó, cần chú trọng đổi mới một cách đồng bộ, trọng tâm là xây dựng khung pháp lý và duy trì thực hiện các quy định, quy chế, chuẩn mực và kinh nghiệm thực tiễn, nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả, trách nhiệm, tính công khai và minh bạch trong quản lý, điều hành của bộ máy quản lý DN, bảo đảm quyền lợi của chủ sở hữu, người lao động và các bên có liên quan. Bên cạnh đó, tăng cường công tác giám sát nội bộ và giám sát bên ngoài, thông qua các công cụ, như: kiểm toán nội bộ, kiểm toán độc lập, minh bạch hóa thông tin, minh bạch hóa giao dịch nội bộ và giao dịch kinh doanh với các bên có lợi ích liên quan, ngăn chặn các hiện tượng tiêu cực trong hoạt động giao dịch.

Bốn là, trong tái cấu trúc DNQĐ cần đặc biệt quan tâm xây dựng nguồn nhân lực, coi đó là yếu tố quyết định sự phát triển của DN cả trước mắt và lâu dài. Các DNQĐ cần tạo bước chuyển cơ bản về số lượng, chất lượng, cơ cấu, trình độ chuyên môn, kiến thức quốc phòng, an ninh và bản lĩnh chính trị của đội ngũ cán bộ, từ cán bộ chỉ huy, quản lý, nghiên cứu đến kỹ thuật viên, công nhân trực tiếp sản xuất; trong đó, ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ khoa học - công nghệ trình độ cao và công nhân kỹ thuật lành nghề, làm mũi nhọn dẫn hướng cho quá trình phát triển.

Năm là, tăng cường công tác xúc tiến thương mại. Các DNQĐ cần có sự ưu tiên và đầu tư bài bản cho các hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu, chủ động tìm kiếm và phát triển thị trường. Cơ quan chức năng cần tăng cường phối hợp với Bộ Công thương và Hiệp hội DNQĐ để có giải pháp hỗ trợ DN quảng bá sản phẩm và dịch vụ tới các tổ chức, nhà đầu tư, tìm kiếm cơ hội hợp tác…

Song song với những giải pháp nói trên, thì những kiến nghị chính sách là điều rất cần thiết nhằm đổi mới, nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước đối với DN kinh tế quốc phòng:

Về chiến lược, quy hoạch: Cơ cấu lại hệ thống DN kinh tế quốc phòng, tập trung vào những ngành, lĩnh vực then chốt, các địa bàn trọng yếu mà Nhà nước cần nắm giữ để định hướng và điều tiết vĩ mô. Chú trọng phát triển DN mới thuộc lĩnh vực ngành nghề mũi nhọn, công nghệ tiên tiến, hiện đại, đặc biệt là DN công nghiệp quốc phòng mà nước ta chưa phát triển mạnh; ưu tiên phát triển những DN đứng chân trên địa bàn chiến lược, vùng sâu, vùng xa, vùng căn cứ cách mạng và biển đảo.

Phối hợp chặt chẽ công nghiệp quốc phòng với các ngành công nghiệp dân sinh trong phân công chuyên môn hóa sản xuất nhằm tạo ra cơ cấu sản phẩm hợp lý, hiệu quả. Nâng cao chất lượng các hoạt động nghiên cứu và dự báo; đảm bảo tính minh bạch của thông tin. Bộ Quốc phòng có thể thành lập bộ phận chuyên về nghiên cứu và dự báo kinh tế  để phục vụ cho công tác hoạch định và hỗ trợ thông tin dự báo cho các DN kinh tế quốc phòng.  

Về kế hoạch sắp xếp, đổi mới DN kinh tế quốc phòng. Đối với những công ty nhỏ, trình độ quản lý và hiệu quả hoạt động thấp sẽ được tổ chức lại theo hình thức phù hợp, có thể là sáp nhập các DN quy mô nhỏ và phá sản hoặc bán DN thua lỗ kéo dài.  Đối với các công ty và đơn vị trực thuộc công ty nếu không có khả năng và nhu cầu thực hiện nhiệm vụ quốc phòng, an ninh và nếu có đủ điều kiện, sẽ thực hiện cổ phần hóa. Các DN kinh tế quốc phòng mà Nhà nước không nhất thiết nắm giữ 100% vốn thì tiếp tục thực hiện cổ phần hóa. Các công ty đạt hiệu quả kinh doanh cao, có thế mạnh về vốn, công nghệ, thị trường, trình độ quản lý, có nhiều đơn vị phụ thuộc hoạt động hiệu quả trên nhiều lĩnh vực sẽ tổ chức lại theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

Với Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 100% vốn nhà nước: Tiếp tục thực hiện đổi mới và sắp xếp DN kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước. Rà soát, phân loại DN kinh tế quốc phòng nhằm giảm thiểu số DN sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, xác định số DN mà Nhà nước cần nắm giữ và số DN tiếp tục cổ phần hóa, nên thu hẹp số DN trong các ngành nghề nhất thiết phải do Nhà nước nắm giữ. Tinh giản bộ phận quản lý nội bộ DN kinh tế quốc phòng để tăng cường cho bộ phận trực tiếp SX, thực hiện khoán sản phẩm và khoán lương. Nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ trong bộ máy lãnh đạo DN, đào tạo, tuyển dụng và bồi dưỡng để nâng cao tay nghề cho người lao động trong DN, có chính sách thu hút và đãi ngộ thỏa đáng đối với những người có tay nghề cao để sử dụng tốt nhất năng lực của họ.

Bài đăng Tạp chí Tài chính số 12-2012