Lời mở đầu

Trong những năm gần đây, sự phát triển bùng nổ của công nghệ tài chính (Fintech) đã và đang định hình lại ngành dịch vụ tài chính, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Sự phát triển mạnh mẽ của Fintech là những cơ hội tối ưu hóa trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng cũng đặt ra không ít thách thức đối với các ngân hàng cung cấp các dịch vụ tài chính theo cách truyền thống.

Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng đòi hỏi nhân sự trong lĩnh vực công nghệ tài chính cần cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng để thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường làm việc với những ứng dụng công nghệ mới.

Vì thế, việc thực hiện nghiên cứu chuyên sâu, phân tích và đánh giá một cách có hệ thống mối quan hệ giữa năng lực động (khả năng doanh nghiệp giải quyết các cơ hội và thách thức, đưa ra quyết định kịp thời và thực hiện các quyết định, thay đổi chiến lược có hiệu quả) với lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh là cần thiết và có tính thực tiễn cao, đặc biệt là trong bối cảnh Việt Nam đang trong quá trình chuyển đổi với những phát triển mạnh mẽ và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh nói chung và môi trường làm việc nói riêng.

Lý thuyết cơ bản về năng lực động

Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức, được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành, sự vận hành hay chiến lược của doanh nghiệp (DN) và kết quả kinh doanh.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được xây dựng trên giả thiết rằng, sẽ có 5 lực lượng môi trường ngành ảnh hưởng đến sự phát triển, mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường (bao gồm cạnh tranh giữa các DN trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của các DN có tiềm năng xâm nhập thị trường), trong đó, cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh.

Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa vào tiền đề là các DN trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau vì mỗi DN xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên chính nguồn lực của DN đó. Theo Barney (1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).

Như vậy, cạnh tranh theo quan điểm của Porter (1985) đã bỏ qua sự khác nhau giữa các công ty và sự biến động của môi trường. Quan điểm của Barney đã giải quyết được một phần nhược điểm của mô hình năm lực lượng cạnh tranh (sự khác nhau của các công ty) nhưng vẫn chưa nhận thức được sự biến động của môi trường kinh doanh.

Lý thuyết về năng lực động được hình thành từ lý thuyết nguồn lực. Theo Teece D.J, Pisano G. & Shuen A. (1997), năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của DN để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”. Năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh của DN.

Hiện nay, có khá nhiều khái niệm về năng lực động, các khái niệm về năng lực động còn mang tính chung chung, mơ hồ và khó hiểu (Li & Liu, 2014). Gần đây, Barreto (2010) đề xuất rằng năng lực động là khả năng giải quyết vấn đề của DN, được hình thành bởi khuynh hướng cảm nhận cơ hội và thách thức, đưa ra các quyết định kịp thời, theo định hướng thị trường và thay đổi cơ sở nguồn lực.

Khái niệm của Barreto (2010) còn chưa rõ ràng nhưng phần đông các nhà nghiên cứu cho rằng đây là khái niệm khá đầy đủ, tuy nhiên, theo Li và Liu (2014), khái niệm này vẫn cần được cải thiện và làm rõ hơn. Cụ thể, Li và Liu (2014) cho rằng, khái niệm về năng lực động được đề xuất bởi Barreto (2010) có thể được áp dụng tốt ở những nền kinh tế thị trường hoàn hảo nhưng lại không hoàn toàn phù hợp trong các nền kinh tế chuyển đổi.

Hơn nữa, theo Helfat và cộng sự (2007), năng lực động không chỉ bao gồm khả năng xác định nhu cầu hoặc cơ hội, xây dựng kế hoạch hành động, mà còn là quá trình thực hiện hành động để đối phó với những biến động của môi trường. Do vậy, Li và Liu (2014, tr. 2794) đã điều chỉnh khái niệm năng lực động và xây dựng khái niệm năng lực động cho phù hợp với nền kinh tế chuyển đổi như sau: “Năng lực động là khả năng giải quyết các vấn đề của DN, được hình thành bởi khuynh hướng cảm nhận cơ hội và thách thức, đưa ra quyết định kịp thời và thực hiện các quyết định và sự thay đổi chiến lược có hiệu quả để đảm bảo đi đúng hướng trong hoạt động kinh doanh”.

Trong nghiên cứu vào năm 2007, Wang (2007) cho rằng, năng lực sử dụng các khả năng “sớm, nhanh chóng và bất ngờ” chính là cơ sở tạo nên năng lực động. Nếu một DN được xem như là tổng hợp các nguồn lực và khả năng thì năng lực động nhấn mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn tài nguyên công ty và khả năng vào kết quả đầu ra trong sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng.

Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với lập luận của Barney và các cộng sự (2001a, b) khi cho rằng, khả năng thay đổi nhanh chóng và sự phản ứng bất ngờ với những thay đổi trên thị trường là khó cho những người khác bắt chước và do đó có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Barney và các cộng sự (2001a, b) thừa nhận rằng, năng lực động là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.

Dựa trên các kết quả thực nghiệm liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực động thực hiện từ năm 1995-2005, Wang đã xác định 3 yếu tố thành phần chính của năng lực động, cụ thể là khả năng thích nghi, khả năng hấp thụ và khả năng sáng tạo.

Nghiên cứu thực nghiệm của Michael J. Rouse (2008) cho kết quả khả năng học hỏi, hấp thụ các kiến thức mới từ môi trường giúp công ty đáp ứng với các thay đổi của môi trường, nó được gọi là khả năng thích ứng.

Khả năng thích ứng có thể giúp thúc đẩy và dẫn dắt sự đổi mới về chiến lược. Hay nghiên cứu thực nghiệm từ 300 công ty, PGS., TS. Khairuddin Idris đã kết luận, khả năng sáng tạo của các công ty dự kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt trong việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết và sử dụng kiến thức mới (khả năng hấp thụ).

Sự phát triển của các doanh nghiệp Fintech

Mặc dù, chỉ mới đang ở trong giai đoạn đầu phát triển nhưng các công ty công nghệ tài chính (Fintech) được kỳ vọng sẽ định nghĩa và định hướng lại tương lai của ngành công nghiệp dịch vụ tài chính theo hướng hiện đại và đa dạng. Hiện nay, Việt Nam được đánh giá là thị trường có tiềm năng phát triển Fintech do sở hữu 96,5 triệu dân, trong đó 70% là dân số trẻ, 72% dân số sở hữu smartphone, 130 triệu thuê bao di động, 64 triệu người dùng internet, thương mại điện tử tăng trưởng cao 30%/năm, khoảng 40% dân số trưởng thành chưa có tài khoản ngân hàng.

Tại Việt Nam, làn sóng Fintech diễn ra mạnh mẽ trong 3 năm gần đây, trong giai đoạn 2017 – 2020, số lượng những công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Fintech tại Việt Nam tăng hơn 179%. Trong đó, dịch vụ thanh toán vẫn là phân khúc lớn nhất, chiếm 31% số lượng các công ty khởi nghiệp Fintech.

Trong khi các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực thanh toán của Việt Nam tiếp tục phát triển và thu hút được sự quan tâm của các nhà đầu tư, hoạt động cho vay ngang hàng (P2P lending) và không gian tiền điện tử/blockchain là hai phân khúc có mức tăng trưởng mạnh nhất. Hai dịch vụ này có số lượng công ty khởi nghiệp tăng từ ít hơn 5 vào năm 2017 lên hơn 15 công ty khởi nghiệp trong năm 2020.

Mặc dù đã có sự nỗ lực và bước phát triển đáng chú ý nhưng lĩnh vực Fintech Việt Nam vẫn còn non trẻ khi so sánh với các nước cùng khu vực như Singapore. Bên cạnh đó, nhiều phân khúc vẫn chưa có công ty thành lập hoạt động kinh doanh bao gồm quản lý dữ liệu/tín dụng/tính điểm và huy động vốn cộng đồng.

Mối quan hệ giữa các nhân tố của năng lực động với lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động các doanh nghiệp Fintech

Khả năng thích nghi

Khả năng thích nghi là khả năng của một DN tận dụng được cơ hội bên ngoài; bao quát thị trường, giám sát khách hàng và đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động tiếp thị và đáp ứng để thay đổi điều kiện thị trường một cách nhanh chóng. Wang đã vận dụng các khái niệm trên vào mô hình của mình và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng thích nghi của DN gồm: (i) Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: Thể hiện sự theo dõi của DN đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh; (ii) Đáp ứng khách hàng: Thể hiện sự đáp ứng của DN theo sự thay đổi về nhu cầu, ước muốn và thị hiếu của khách hàng; (iii) Hệ thống quản lý khuyến khích đổi mới, thách thức truyền thống lạc hậu; (iv) Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Năng lực thích nghi là một yếu tố quan trọng của năng lực động. Năng lực thích nghi của DN thể hiện qua khả năng phối hợp và định dạng lại các nguồn lực của mình một cách nhanh chóng để đáp ứng với các thay đổi nhanh chóng của môi trường (Gibson và Birkinshaw, 2004; Sapienza và các cộng sự, 2006; Zhou và Li, 2010). Đối với các DN Fintech, năng lực thích nghi là khả năng để đáp ứng với những thay đổi bên ngoài trước các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, nếu các DN Fintech Việt Nam có năng lực thích nghi càng tốt thì càng có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Tận dụng được những thế mạnh với sự thích nghi về công nghệ, nhiều công ty trong lĩnh vực Fintech tại Việt Nam đã có bước đi sớm hơn các định chế tài chính khác như ngân hàng trong việc đưa ra các nền tảng trên internet nhằm cạnh tranh trực tiếp. Về phía người tiêu dùng, Việt Nam hiện có cơ cấu dân số trẻ và sự phổ cập của các thiết bị thông minh như smartphone, máy tính cá nhân…. Người sử dụng dịch vụ tài chính Việt Nam tỏ ra khá hào hứng trong việc đón nhận sự đổi mới các dịch vụ. Điều này giúp cho các DN Fintech nhạy cảm với sự thay đổi của môi trường và có lợi thế cạnh tranh hơn so với các định chế tài chính truyền thống.

Khả năng hấp thụ

Khả năng hấp thụ nêu bật tầm quan trọng của việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với kiến thức nội bộ và hấp thụ nó để sử dụng tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho DN. Cohen và Levinthal đề cập đến khả năng hấp thụ là “khả năng của một DN để nhận ra giá trị của thông tin bên ngoài, mới, hòa đồng, và áp dụng nó để thương mại”.

Theo nghiên cứu của Zahra và George, khả năng hấp thụ là một cấu trúc đa chiều và đề xuất 4 yếu tố cấu thành xây dựng khả năng hấp thụ: (i) Mua lại kiến thức đề cập đến khả năng của DN xác định và tiếp thu kiến thức bên ngoài cho các hoạt động của mình; (ii) Đồng hóa đề cập đến thói quen và quy trình của DN cho phép để phân tích, xử lý, giải thích và hiểu những thông tin thu được từ các nguồn bên ngoài; (iii) Chuyển đổi cho thấy khả năng của DN để phát triển và tinh chỉnh các thói quen giúp kết hợp các kiến thức hiện có với kiến thức mới và đồng hóa; (iv) Khai thác đề cập đến khả năng của DN để kết hợp kiến thức mới vào hoạt động.

Các DN có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả năng tốt hơn từ việc học tập ở các đối tác, tích hợp thông tin đối ngoại và biến nó thành kiến thức của mình.

Các DN Fintech với năng lực hấp thụ nên có thể hài hòa các nguồn lực và năng lực bên trong với các nguồn lực và năng lực bên ngoài, để tạo ra các giá trị trong điều kiện động. Các DN Fintech với khả năng tích hợp sẽ có năng lực sáng tạo cao, dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững (Tejumade và Kevin, 2012). Như vậy, năng lực hấp thụ tác động cùng chiều tới lợi thế cạnh trang và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Fintech.

Khả năng sáng tạo

Khả năng để mang lại sự đổi mới được công nhận là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và thành công của tổ chức (Doyle (1998), Quinn (2000)). Theo định nghĩa của Wang, khả năng sáng tạo đề cập đến khả năng của một DN phát triển các sản phẩm mới và/hoặc tìm ra thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng tạo và quá trình sáng tạo. Bốn yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo bao gồm: (i) Sáng tạo sản phẩm (sự mới lạ, độc đáo đáp ứng yêu cầu thị trường một cách kịp thời); (ii) Sáng tạo thị trường (xác định phân khúc thị trường mới hoặc sản phẩm cũ nhưng với việc áp dụng các chương trình tiếp thị mới để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ); (iii) Sáng tạo quá trình (nắm bắt sự ra đời của sản xuất mới phương pháp, phương pháp quản lý mới, công nghệ mới có thể được sử dụng để cải thiện sản xuất và quy trình quản lý); (iv) Sáng tạo hành vi (sẵn sàng quản lý để thay đổi, và cam kết khuyến khích những cách thức mới làm điều mới, cũng như sự sẵn sàng để thúc đẩy những ý tưởng mới, trong đó văn hóa đóng vai trò như một chất xúc tác của sự đổi mới.)

Hiện nay, các DN Fintech nói chung đang góp phần thay đổi bức tranh toàn cảnh dịch vụ tài chính toàn cầu với các giải pháp sáng tạo. Trong bối cảnh này, các DN Fintech Việt Nam cần được tạo điều kiện, khuyến khích đổi mới sáng tạo, đồng thời hạn chế rủi ro, bảo đảm sự phát triển ổn định và bền vững.
Có thể khẳng định, Fintech đang ngày càng phát triển mạnh mẽ và có sức ảnh hưởng lớn trên toàn cầu, góp phần thay đổi bộ mặt của lĩnh vực tài chính trên thế giới. Trong bối cảnh hội nhập và phát triển, triển vọng phát triển các DN Fintech tại Việt Nam là rất lớn và năng lực động với các yếu tố là khả năng thích nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo sẽ là giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động DN Fintech Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:

Amit R., Choemaker P.(1993), “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14 (1), pp. 33-46;

Barney J.B(2001b), “Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year retrospective on the resource-based view”, Journal of Management, 27 (6), 643-650;

Cohen M.D, Levinthal D.A(1990), “Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, p.p.128-152;

Collis D.J(1994), “Research note: how valuable are organizational capabilities?”, Strategic Management Journal, 15, p.p.143-152;

Teece D.J, Gary Pisano, Amy Shuen (1997), "Dynamic Capabilities and Strategic Management", Strategic Management Journal, 18(7), p.p.509-533;

Wang C.L. (2007), "Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda", The International Journal of Management Reviews, 9(1), p.p.31-51.

* ThS. Phan Xuân Thắng, Viện Quốc tế Pháp ngữ - Đại học Quốc gia Hà Nội (VNU-IFI).

* TS. Nguyễn Thùy Linh - Học viện Tài chính.

** Bài đăng trên Tạp chí Tài chính số kỳ 2 tháng 12/2021.