Hạn chế về khả năng cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam

Ngân hàng là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và phải mở cửa theo lộ trình đã cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Hệ thống ngân hàng Việt Nam được xếp vào diện các ngành chủ chốt, cần được tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, Việt Nam phải xây dựng một hệ thống ngân hàng có uy tín, hoạt động có hiệu quả cao, an toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư.

Việc mở cửa thị trường tài chính nội địa sẽ làm tăng rủi ro thị trường (giá cả, tỷ giá, lãi suất, chu chuyển vốn) do các tác động từ bên ngoài, xóa đi khả năng tận dụng chênh lệch tỷ giá, lãi suất giữa thị trường trong nước và quốc tế. Hệ thống ngân hàng trong nước cũng phải đối mặt lớn hơn với các rủi ro khủng hoảng và các cú sốc kinh tế, tài chính trong khu vực và trên thế giới. Sự kém phát triển của thị trường vốn có thể sẽ khiến hệ thống ngân hàng phải chịu mức độ thiệt hại lớn hơn do rủi ro gây nên. Quy mô và tốc độ luân chuyển các luồng vốn quốc tế càng lớn, khủng hoảng tài chính - tiền tệ càng trở thành nguy cơ thường trực đối với các nền kinh tế của các nước đang phát triển.

Rủi ro gia tăng song năng lực điều hành vĩ mô của Ngân hàng Nhà nước và khả năng chống đỡ rủi ro của các ngân hàng thương mại (NHTM) còn thấp. Năng lực điều hành tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước, đặc biệt là kiểm soát tỷ giá và lãi suất trong điều kiện tự do hóa còn hạn chế. Hội nhập tài chính quốc tế làm giảm tính độc lập của chính sách tiền tệ nếu như tỷ giá không được tự do hóa trong điều kiện tài khoản vốn được nới lỏng. Chưa kể đến, năng lực giám sát hoạt động ngân hàng của Ngân hàng Nhà nước vẫn còn yếu, nhất là khả năng giám sát rủi ro - phát hiện sớm và ngăn chặn kịp thời rủi ro và đối với một số nghiệp vụ, sản phẩm ngân hàng mới được tung vào thị trường.

Tham gia vào WTO, các NHTM Việt Nam sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh về quy mô, khách hàng và hệ thống kênh phân phối. Hiện tại, ưu thế thị phần, khách hàng và kênh phân phối thuộc về các ngân hàng trong nước do các ngân hàng nước ngoài vẫn còn chịu sự hạn chế về phạm vi và quy mô hoạt động. Tuy nhiên, những hạn chế này và sự phân biệt đối xử sẽ được loại bỏ căn bản từ sau năm 2010, vì vậy, quy mô hoạt động và khả năng tiếp cận thị trường, các nhóm khách hàng, chủng loại dịch vụ do các ngân hàng nước ngoài cung cấp tăng lên. Điều này buộc các ngân hàng của Việt Nam phải nhường một phần khách hàng và thị trường cho các ngân hàng nước ngoài. Khi nới lỏng các hạn chế về tiếp cận thị trường, ngân hàng nước ngoài với công nghệ, trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng, chất lượng cao hơn, có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng từ bản địa sang làm ăn ở Việt Nam và các cá nhân, tổ chức kinh tế Việt Nam.

Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh mạnh khi mở cửa thị trường tài chính, các ngân hàng trong nước có thể vội vàng hiện đại hóa công nghệ quá nhanh, vượt quá năng lực vận hành và kiểm soát của mình. Một số ngân hàng khác do nguồn lực tài chính hạn chế, đã hiện đại hóa công nghệ một cách thiếu đồng bộ và không có tính hệ thống mở. Vì vậy, công nghệ ngân hàng mới có khi lại tạo ra những rủi ro, gây lãng phí tài chính. Mặt khác, tốc độ phát triển của công nghệ và sản phẩm mới trong lĩnh vực tài chính rất nhanh, đã làm rút ngắn vòng đời của công nghệ và sản phẩm tài chính. Một công nghệ mới đầu tư, có thể chỉ sau một thời gian ngắn đã trở nên lạc hậu. Điều này trở thành một thách thức lớn đối với các ngân hàng trong nước, trong điều kiện nhu cầu thị trường về các dịch vụ ngân hàng mới còn hết sức hạn chế.

Chiến lược xuất khẩu dịch vụ ngân hàng

Mở cửa thị trường ngân hàng xét về lâu dài là một đòi hỏi tất yếu và có lợi cho hệ thống ngân hàng, cũng như nền kinh tế nước ta. Sự cạnh tranh sẽ đào thải những yếu kém như một quy luật tự nhiên, chọn lọc những thể chế tài chính có năng lực thực sự, gắn với sự phát triển minh bạch, dài hạn. Tất nhiên, vươn ra thế giới và muốn thu được nguồn lợi tài chính từ bên ngoài, đòi hỏi hệ thống ngân hàng trong nước phải tái cấu trúc toàn diện, trong đó tập trung:

Thứ nhất, xây dựng và thực thi chiến lược cạnh tranh năng động của NHTM. Chủ động đẩy nhanh quá trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng giai đoạn 2010 - 2020. Chiến lược xuất khẩu dịch vụ ngân hàng cần thiết phải được xây dựng và triển khai tới từng thị trường (ASEAN, Châu Âu, Châu Mỹ, ...), phân đoạn từng bước đi đối với từng thị trường, có trọng tâm cho mỗi năm. Từ đó rà soát, sửa đổi, bổ sung cơ chế, chính sách thuế, đầu tư, thế chấp, tín dụng... theo hướng khuyến khích các NHTM Việt Nam xuất khẩu dịch vụ sao cho vừa phù hợp với các thông lệ quốc tế, vừa thích hợp với thực trạng của Việt Nam. Xúc tiến xây dựng thương hiệu dịch vụ ngân hàng Việt Nam.

Thứ hai, lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài chính của NHTM. Đây là cơ sở đưa các NHTM tiến gần đến chuẩn quốc tế. Các NHTM phải đạt được vốn điều lệ 3.000 tỉ đồng vào cuối năm 2010, hệ số CAR phải đạt tối thiểu là 8%. Tỷ lệ nợ xấu (impaired loans) mặc dù đã giảm mạnh nhưng hiện vẫn cao hơn nhiều so với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.

Thứ ba, tăng cường nghiên cứu thị trường xuất khẩu và các đối thủ cạnh tranh. Khi ngân hàng tham gia vào hoạt động xuất khẩu thì nhất thiết phải nghiên cứu thị trường xuất khẩu, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh. Tại sao BIDV và Sacombank quyết định vào thị trường Lào và Cam-pu-chia? Tại sao Vietinbank quyết định mở văn phòng đại diện tại Đức, Vietcombank mở văn phòng đại diện tại Nga để xúc tiến việc thành lập chi nhánh tại các nước này? Các NHTM Việt Nam đang từng bước nghiên cứu và đi sâu vào các thị trường tiềm năng với lộ trình, gắn với những bước đi khá chắc chắn.

Khi đã định vị được thị trường thì việc đánh giá đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Đánh giá về quy mô và năng lực tài chính của các đối thủ; tốc độ tăng trưởng của ngành; sự tham gia của các tổ chức quốc tế/toàn cầu; chi phí vốn (hiệu quả hoạt động); từ đó lựa chọn dịch vụ trọng tâm cho từng giai đoạn cung cấp ra thị trường. Để hoạt động xuất khẩu dịch vụ ngân hàng đạt được kết quả và hiệu quả thì nhất thiết cần phải có sự đầu tư vào nghiên cứu thị trường xuất khẩu và các đối thủ cạnh tranh.

Thứ tư, thu hút nhân tài và hoàn thiện chế độ khuyến khích người lao động. Thực hiện cơ chế đãi ngộ cán bộ theo năng lực thực tế, vị trí công tác và mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ được giao. Xây dựng hệ thống bảng điểm chuẩn để đánh giá kết quả công việc, là thước đo chuẩn mực để đo kết quả thực hiện công việc. Thang, bảng điểm cần được mô tả hết sức chi tiết, đi đúng, đi trúng vào mục tiêu của ngân hàng trong từng thời kỳ, xác định rõ mức độ tham gia của từng thành viên. Thực hiện chi trả tiền lương kinh doanh theo kết quả công việc. Việc xây dựng một bảng điểm chuẩn đánh giá kết quả công việc sẽ là động lực thúc đẩy mô hình triển khai vận hành tốt, động viên người lao động cống hiến. Người lao động đạt năng suất, chất lượng cao sẽ có mức thu nhập cao hơn so với đồng nghiệp có cùng vị trí lao động. Mô hình này vừa bảo đảm việc tính lương, thu nhập cho người lao động tuân thủ các quy định của Nhà nước và Bộ Tài chính về chi trả tiền lương, vừa vẫn bảo đảm thu hút được nhân tài.

Thứ năm, phát triển và hiện đại hóa công nghệ kinh doanh của NHTM. Khuyến khích các NHTM tập trung gia tăng các tiện ích ngân hàng, hiện đại hóa hệ thống thanh toán. Với hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng giai đoạn 2 đã được triển khai, đánh dấu một giai đoạn mới của việc thanh toán ngân hàng cùng các thay đổi cơ bản về kỹ thuật, công nghệ tiên tiến, hiệu năng xử lý, quy trình nghiệp vụ hiện đại theo thông lệ quốc tế, đáp ứng nhu cầu thanh, quyết toán tức thời và dung lượng ngày càng cao của nền kinh tế. Đây chính là cơ hội để các NHTM mở rộng các dịch vụ ngân hàng hiện đại, thay đổi tư duy kinh doanh truyền thống. Đối với hệ thống thanh toán bù trừ điện tử vẫn đáp ứng tốt nhu cầu thanh toán tại các địa bàn tỉnh, thành phố với chi phí rẻ và hiệu quả.

Thứ sáu, nâng cao hiệu lực và hiệu quả quản trị kinh doanh ở NHTM. Tăng cường hiệu quả hoạt động thanh tra, giám sát ngân hàng đi đôi với hoàn thiện khung pháp lý, cơ chế hoạt động và các biện pháp nghiệp vụ liên quan; hiện đại hóa công nghệ và hệ thống thông tin phục vụ giám sát. Hệ thống NHTM Việt Nam, đặc biệt là khối các NHTM cổ phần rất chú trọng đến hiệu quả quản trị kinh doanh ngân hàng, đặc biệt là quản trị kinh doanh quốc tế. Hiện nay, rất nhiều NHTM cổ phần đã tăng cường hiệu quả nghiệp vụ trên thông qua việc thu hút đối tác chiến lược nước ngoài tham gia vào công tác quản trị điều hành. Vietinbank và Vietcombank cũng đang lựa chọn đối tác chiến lược nước ngoài có kinh nghiệm quản trị kinh doanh quốc tế về ngân hàng. Với những bước đi trên, đã giúp cho các NHTM Việt Nam bổ sung kinh nghiệm quốc tế và là tiền đề để xuất khẩu dịch vụ ngân hàng.