Các cơ sở giáo dục đại học dần được Nhà nước và xã hội trao quyền đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm của chính mình về các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi mà cơ sở giáo dục đại học đang theo đuổi. Mô hình và phương thức quản trị đại học từ đó có những đổi mới căn bản. Cơ chế quản lý theo hướng tiếp cận hiệu quả và giảm thiểu rủi ro, mà trước hết là hoạt động kiểm toán nội bộ trong các cơ sở giáo dục đại học dần được hiện thực như một công cụ thiết yếu nhằm đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đào tạo nói chung và giáo dục đại học Việt Nam nói riêng.

Vấn đề quản trị đại học trong quá trình thực thi Luật Giáo dục đại học

Qua 08 năm thực hiện, Luật Giáo dục Đại học (GDDH) số 08/2012/QH13 (Luật GDĐH 2012) đã góp phần tạo ra nhiều chuyển biến tích cực trong hệ thống giáo dục nói chung và GDĐH nói riêng, thúc đẩy quá trình phát triển của GDĐH Việt Nam thời kỳ phát triển và hội nhập quốc tế.

Luật GDĐH năm 2012 đã chính thức đề cập đến vấn đề tự chủ đại học và những đổi mới căn bản trong quản trị đại học (QTĐH) tại Việt Nam với thiết chế quản trị đại học quan trọng là Hội đồng trường (HĐT), quyền tự chủ của các cơ sở GDĐH cùng mô hình quản lý nhà nước đối với GDĐH song song với những quy định về tài chính, tài sản trong thực hiện quản trị đại học. Tuy nhiên, trong quá trình thực thi Luật GDĐH 2012, một số vần đề về quản trị đại học còn gặp nhiều hạn chế. Cụ thể:

Thứ nhất, về QTĐH, mặc dù HĐT là thiết chế quản trị đại học quan trọng nhưng chưa được quy định rõ ràng về thành phần, vai trò, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của HĐT trong trường đại học công lập nên trên thực tế khái niệm HĐT còn mang tính hình thức, HĐT chưa có thực quyền trong quyết định nhân sự cấp cao (như Ban giám hiệu) và các vấn đề quan trọng của trường.

Thứ hai, quyền tự chủ trong hoạt động chuyên môn (đào tạo, khoa học và công nghệ, hợp tác quốc tế…) của các cơ sở GDĐH còn bị hạn chế, chưa phát huy được năng lực chủ động, sáng tạo và đội ngũ các nhà khoa học để đáp ứng yêu cầu nhân lực chất lượng cao (MOET, 2018).

Thứ ba, mô hình quản lý nhà nước đối với GDĐH còn nhiều điểm chưa phù hợp với điều kiện tự chủ đại học; các quy định về tài chính, tài sản đã không hoàn toàn phù hợp với chủ trương thực hiện tự chủ đại học; chưa quy định quyền liên doanh, liên kết, hình thành doanh nghiệp để ứng dụng kết quả nghiên cứu khoa học của cơ sở GDĐH; cơ chế phân bổ ngân sách cho cơ sở GDĐH còn mang tính bình quân giữa các trường đại học công lập, chưa gắn với tiêu chí phản ánh chất lượng và kết quả đầu ra nên chưa phát huy được tính cạnh tranh giữa các cơ sở GDĐH.

Ngày 19/11/2018, Quốc hội đã thông qua Luật số 34/2018/QH14 (sau đây gọi tắt là Luật GDĐH 2018) sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật GDĐH năm 2012 có hiệu lực từ ngày 01/7/2019, bao gồm tới trên 40 sửa đổi, bổ sung các Điều, khoản, một số khái niệm và quy định theo hướng: (a) Đồng bộ cơ chế tự chủ; (b) Đổi mới cơ chế quản trị đại học theo hướng nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước đối với GDĐH trong điều kiện tự chủ đại học, giảm dần sự can thiệp trực tiếp của cơ quan quản lý nhà nước đối với các cơ sở GDĐH; (c) mở rộng tự chủ về học thuật và tổ chức nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và chất lượng đào tạo; (d) hội nhập quốc tế (Anh Tuấn, 2018).

Việc nghiên cứu và thực hiện đổi mới quản trị đại học, thực thi Luật GDĐH 2018 có tầm quan trọng, đem lại những thách thức và cơ hội cho sự phát triển đối với mỗi trường đại học nói riêng và toàn bộ hệ thống GDĐH nói chung.

Đổi mới quản trị đại học, thực hiện cơ chế tự chủ đại học sẽ tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi cho chính các CSGDĐH công lập trong việc mở rộng quy mô, nâng cao được chất lượng đào tạo, nghiên cứu nhưng cũng đồng thời tạo ra nhiều thách thức, rào cản cho chính các đơn vị này nếu không có những đổi mới từ bên trong về cơ chế quản lý, điều hành, năng lực cảnh báo và kiểm soát rủi ro, sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có để phát triển một cách bền vững. Để đổi mới căn bản GDĐH tại Việt Nam hiện nay, các CSGDĐH cần thiết lập 1 hệ thống kiểm soát nội bộ nói chung, KTNB nói riêng 1 cách hữu hiệu.

Hoạt động kiểm toán nội bộ ở Việt Nam

Theo Viện Kiểm toán nộ bộ (KTNB) quốc tế (Global IIA), KTNB là “hoạt động đảm bảo và tư vấn độc lập, khách quan được thiết kế nhằm gia tăng giá trị và giải quyết hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức quản trị rủi ro, đảm bảo hiệu quả kiểm soát và đánh giá, khuyến nghị để nâng cao hiệu quả quản trị”.

Ở Việt Nam, Quy chế KTNB đã được ban hành, từ năm 1997 tại Quyết định số 832/1997/QĐ-BTC. Tuy vậy, phải chờ tới 22 năm sau Chính phủ mới ban hành được một nghị định quy định cho hoạt động này. Nghị định số 05/2019/NĐ-CP về KTNB đã được ban hành ngày 22/1/2019 và có hiệu lực từ ngày 1/4/2019 là một bước tiến lớn đã mở ra cơ sở pháp lý cho hoạt động KTNB tại Việt Nam. Đối tượng áp dụng Nghị định bao gồm các bộ, các cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, các đơn vị sự nghiệp công lập, các doanh nghiệp và các tổ chức, cá nhân khác liên quan.

Những năm qua, trên thực tế ở Việt Nam, chức năng KTNB mới phát triển trong lĩnh vực ngân hàng, các tổ chức tín dụng và một số doanh nghiệp, tuy nhiên việc thực hiện cũng chưa phát huy được chức năng cốt lõi và mang về hiệu quả cho đơn vị (ACCA, 2019). Bản thân các doanh nghiệp Việt Nam cũng chưa nhận thấy được tầm quan trọng và vai trò của KTNB trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với khu vực công, cụ thể là các cơ quan hành chính và sự nghiệp công lập, khái niệm này càng khá xa lạ. Bộ máy tổ chức KTNB khu vực công ở Việt Nam cũng chưa rõ ràng, chủ yếu thể hiện qua vai trò của các thanh tra tài chính và thanh tra đơn vị.

Thực tế cho thấy, các rào cản trong một thời gian dài do quy định pháp lý chưa được ban hành, rào cản về nhân sự KTNB, cũng như các rào cản về chi phí (Hằng, Trung, 2016) khiến các đơn vị sự nghiệp công lập, đặc biệt là các cơ sở GDĐH chưa coi trọng hoạt động KTNB chưa quyết định triển khai, áp dụng. Điều 9, Nghị định số 05/2019/NĐ-CP quy định: “Đơn vị sự nghiệp công lập tự đảm bảo chi thường xuyên và chi đầu tư, đơn vị sự nghiệp công lập tự đảm bảo chi thường xuyên có tổng quỹ tiền lương, phụ cấp và các khoản đóng góp theo lương của số người lao động hiện có trong 1 năm từ 20 tỷ đồng trở lên hoặc sử dụng từ 200 người lao động trở lên phải thực hiện công tác KTNB”.

Như vậy, hoạt động kiểm toán đối với các đơn vị sự nghiệp công lập, trong đó bao gồm các cơ sở GDĐH công lập không còn là khuyến nghị mà là yêu cầu bắt buộc đối với các cơ sở GDĐH có quy mô vừa và lớn. Tuy vậy, các quy định đi kèm khác của Nghị định số 05/2019/NĐ-CP liên quan đến quy chế, quy trình, tổ chức công tác KTNB mới chỉ là nguyên tắc cơ bản và chung chung cho tất cả các đối tượng cả khu vực công và tư, chưa cụ thể hoá được cách thức tổ chức hoạt động KTNB cho các đơn vị sự nghiệp công lập và cụ thể hơn nữa là đối tượng cơ sở GDĐH.

Quản trị trong các trường đại học và đánh giá hiệu quả quản trị đại học

Quản trị đại học được hiểu là hệ thống các thành phần, cấu trúc và quá trình ra quyết định về GDĐH (Hùng, 2019). Quản trị đại học là mạng lưới phức tạp bao gồm các khung pháp luật, đặc điểm tổ chức và cách hệ thống hoạt động, cách phân bổ tài chính trong tổ chức, cách minh bạch chi tiêu cũng như các cơ cấu, quan hệ ít chính thức ảnh hưởng đến hành vi (OECD, 2010).

Theo mô hình của de Boer, Enders và Schimank (2007), các thành phần của quản trị đại học bao gồm: (1) Thực hiện các quy định của nhà nước; (2) Định hướng của các bên liên quan ảnh hưởng tới việc thiết lập mục tiêu và tư vấn (như các ngành, hội đoàn hay chính phủ); (3) Tự quản trị về học thuật (vai trò của sự chuyên nghiệp học thuật trong trường đại học); (4) Tự quản trị về quản lý, liên quan đến mức độ và sự phát triển cơ cấu quản lý bên trong trường đại học; (5) Sự cạnh tranh, liên quan đến việc xây dựng thị trường và cạnh tranh về các nguồn lực (tiền, nhân sự thông qua việc đánh giá xếp hạng hoạt động, sự hài lòng của sinh viên…).

Theo báo cáo của ADB (2012), các thách thức đối với quản trị đại học ở các nước đang phát triển ở châu Á là tự chủ, chất lượng và khả năng tiếp cận của người học. Trong khu vực Đông Nam Á, cũng theo báo cáo này, mức độ tự chủ của Việt Nam còn khá hạn chế so với Thái Lan, Philippines… Xu hướng tăng đầu tư tư nhân vào GDĐH tác động cả vào khía cạnh tự chủ và khía cạnh chất lượng. Theo Millot (2015), các trường đại học có xu hướng tham gia các bảng xếp hạng đại học ngày càng nhiều. Việt Nam cũng là một trong số đó với việc một số trường đã đứng trong bảng xếp hạng của Times Higher Education hay QS.

Quản trị đại học tốt có thể hiểu là một cơ cấu đạt được sự trung thực trong hệ thống giá trị học thuật đồng thời với việc định vị đại học trong môi trường lớn để có thể đưa đại học đáp ứng được các nhu cầu và mong đợi (Fried, 2006). Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị đại học tốt. Tại một số nước như Hungary, Mỹ đưa các luật minh bạch để kiểm soát các trường công. Các tiếp cận dựa trên các bộ tiêu chí chuẩn luật hóa được áp dụng tại Đức, Australia. Tại Thổ Nhĩ Kỳ và Bồ Đào Nha, luật quy định chi tiết các hình phạt đối với các tác nhân GDĐH khi có gian dối. Các hình mẫu quản trị đại học tốt được áp dụng ở một số nước OECD khuyến nghị đưa ra các cấu trúc nội bộ cho các đơn vị GDĐH, cách các tác nhân hoạt động và các quy trình nên ứng dụng bao gồm: (1) Tăng cường độ tin cậy đối với bên ngoài; (2) Đạt hiệu quả; (3) Quản trị theo xu hướng công ty.

Gần đây, vấn đề quản trị trường đại học theo xu hướng công ty được các nước rất quan tâm. Ở Việt Nam, Luật GDĐH số 34/2018/QH14 đã sửa đổi, bổ sung về quản trị đại học, đặc biệt là chức năng, nhiệm vụ của HĐT theo hướng HĐT là đại diện cho chủ sở hữu và các bên có lợi ích liên quan, có thực quyền chính là đi theo xu hướng quản trị công ty và hoàn toàn phù hợp với tự chủ đại học trong bối cảnh thực tiễn hiện nay cũng như những năm tới.

Sửa đổi này là phù hợp với việc cần có một cấp quản trị cao nhất vượt trên Ban Giám hiệu (Ban Điều hành) trong việc ra các quyết định liên quan tới xây dựng bộ máy và vận hành KTNB trong trường đại học theo yêu cầu của Nghị định số 05/2019/NĐ-CP.

Tác động của kiểm toán nội bộ đến hiệu quả quản trị đại học

Kinh nghiệm từ các quốc gia

Trên thế giới, các nghiên cứu về KTNB trong lĩnh vực công không nhiều, có thể kể đến một số nghiên cứu đánh giá tác động của KTNB đến hiệu quả quản trị đại học.

Nghiên cứu của Zakaria và các cộng sự (2006) đối với các trường đại học cả công lập và tư thục ở Malaysia cho thấy, KTNB là một phần của cấu trúc quản trị trong cơ sở giáo dục có thể là một cơ chế hỗ trợ ban quản lý trong việc cung cấp kiểm soát các nguồn lực và kiểm soát chất lượng giáo dục tốt hơn, đồng thời cũng hỗ trợ thực sự cho việc ra quyết định.

Cụ thể, nhận định của những người được khảo sát (bao gồm Hiệu trưởng, các thành viên hội đồng trường, kiểm soát viên tài chính, kiểm toán viên nội bộ) về vai trò của KTNB cho thấy, KTNB giúp theo dõi và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ của cơ sở giáo dục, theo dõi và đánh giá tính hiệu lực của hệ thống quản trị rủi ro, giúp trường đạt được các mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể, cũng như góp ý cải thiện hiệu lực, hiệu quả của các chương trình đào tạo.

Nếu phân loại theo chức năng, kiểm toán được chia thành kiểm toán tuân thủ, kiểm toán hoạt động và kiểm toán tài chính. Theo Razaee và các cộng sự (1999), các cơ sở GDĐH trước đây thường chỉ nhìn nhận được vai trò truyền thống của kiểm toán tuân thủ và kiểm toán tài chính hơn là thấy được tầm quan trọng của kiểm toán hoạt động. Các vấn đề của quản trị trường đại học, yêu cầu về trách nhiệm giải trình trên toàn thế giới đã có sự thay đổi, trọng tâm của KTNB tập trung nhiều hơn vào đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát và quản trị của tổ chức. Các lãnh đạo nhà trường phải xác định được đúng ưu tiên trong kiểm toán (Rezaee và các cộng sự, 1999). Chính vì vậy, KTNB đã dần chuyển sang tập trung vào kiểm toán hoạt động như là một chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và hiệu quả tài chính ở các cơ sở giáo dục bậc cao (Land, Gordon, 2013).

Fonseca và các cộng sự (2020) đã nghiên cứu về vai trò của KTNB đối với việc thúc đẩy trách nhiệm giải trình ở các trường đại học Bồ Đào Nha (26 trường đại học được đưa vào nghiên cứu) và đưa ra kết luận rằng, KTNB rất quan trọng trong việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch hành động và các vấn đề có thể phát sinh khi sử dụng nguồn lực công cộng. Thông tin KTNB của các trường đã được đội ngũ quản lý của trường sử dụng để cải thiện công tác quản trị nội bộ, thúc đẩy tính minh bạch, cải thiện hình ảnh và thương hiệu của các trường đại học.

Tại Nigeria, trong nghiên cứu định lượng của mình, Eke đã cho thấy, KTNB trong các trường đại học được nghiên cứu ở River State đã đóng vai trò ảnh hưởng mạnh mẽ tới công tác quản trị của trường, cụ thể tác động mạnh tới hiệu quả của hội đồng trường và uỷ ban kiểm toán, nhưng không ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả của kiểm toán độc lập bên ngoài của các trường đại học (Eke, 2015).

Các kết luận này cũng khá trùng lặp với các nghiên cứu trong 37 trường đại học tại Australia của Christopher (2014) về việc các chức năng của KTNB đã tác động hiệu quả đến quản trị trường đại học và có tới 73,52% các kiến nghị kiểm toán được thực hiện trong vòng 12 tháng kể từ ngày có báo cáo kiểm toán.

Các tác động dự kiến của kiểm toán nội bộ đến các trường đại học Việt Nam

Trong bối cảnh GDĐH Việt Nam vẫn còn đứng khá xa trên các bảng xếp hạng quốc tế, chất lượng giáo dục còn nhiều vấn đề phải bàn, mức độ tự chủ của các trường đại học chưa cao và Bộ Giáo dục và Đào tạo hoặc cơ quan chủ quản các trường đóng vai trò nhà quản trị khi trực tiếp quyết định những vấn đề then chốt nhất (Phong, Nhựt, 2013), yêu cầu của đổi mới quản trị cơ sở GDĐH trở nên cấp thiết.

Xu hướng của thế giới hiện nay là để nâng cao tính tự chủ, các cơ sở GDĐH áp dụng phương thức quản trị đại học tiên tiến hướng tới mô hình tổ chức, quản lý như một công ty. Tuy xu hướng phát triển mới theo hướng năng động và phù hợp hơn với yêu cầu của thị trường nhưng các trường đại học được khuyến nghị không theo đuổi mục tiêu kinh tế mà sẽ tích hợp với phát triển tri thức khoa học hướng tới tạo ra giá trị hiệu quả hơn (Nam, 2019).

Nếu theo xu hướng quản trị công ty để nâng cao chất lượng, hiệu quả của quản trị đại học, thì việc thiết lập, triển khai được bộ máy và hoạt động KTNB tại các cơ sở GDĐH công lập sẽ là rất phù hợp, cần thiết và là một công cụ hữu hiệu để phát hiện các vấn đề trong hệ thống quản lý của trường, giúp phòng ngừa, xử lý kịp thời rủi ro, đặc biệt các rủi ro liên quan tới việc sử dụng không hiệu quả và không minh bạch ngân sách nhà nước.

Tuy vậy, việc triển khai công tác KTNB tại các cơ sở giáo dục công lập vẫn sẽ có những rào cản cần khắc phục như: quy định khi hệ thống văn bản quy phạm pháp luật quá ít, văn bản hướng dẫn chưa có; rào cản về nhân lực bởi chưa đào tạo được một đội ngũ kiểm toán viên nội bộ đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng; cũng như rào cản về kinh phí cho bộ máy này, nhất là trong bối cảnh các trường thực hiện tự chủ tài chính một phần hoặc hoàn toàn.

Để vượt qua các rào cản đó, các trường đại học công lập theo cơ chế tự chủ cần phải đổi mới mình trong công tác quản trị theo hướng hiện đại hơn. Nhiều trường đại học lớn, có danh tiếng và xếp thứ hạng cao trên thế giới đều cho thấy sự hiện hữu và ích lợi của bộ phận KTNB trong mô hình các trường này (Hải, 2013). Khi các trường đại học ở Việt Nam đang ở trong giai đoạn chuyển đổi mô hình quản trị theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp đặc trưng bởi sự phối hợp các loại quyền lực đa dạng có sự phân quyền, tản quyền giữa các đơn vị (Hùng, 2019), thì KTNB sẽ góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả quản trị của mỗi trường đại học.

Có thể thấy KTNB với vai trò của mình giúp tăng cường các yếu tố giúp cho quản trị đại học được tốt hơn, bao gồm:

- Tăng cường độ tin cậy đối với bên ngoài: Hệ thống kiểm soát nội bộ thường xuyên được đánh giá, rà soát và hoàn thiện với hoạt động của KTNB. Hệ thống kiểm soát nội bộ tốt sẽ tăng cường tính tin cậy của các thông tin đưa ra bên ngoài.

- Hiệu quả quản trị: Vai trò tư vấn của kiểm soát nội bộ sẽ giúp tăng cường tính hiệu quả của quản trị đại học xét trên các khía cạnh về tự chủ, đảm bảo chất lượng và khả năng tiếp cận của người học.

- Quản trị theo xu hướng công ty: KTNB độc lập với các đơn vị được kiểm toán trong trường sẽ giúp đưa ra ý kiến tư vấn khách quan cho ban lãnh đạo trường, hướng đến các mục tiêu của trường đại học về tự chủ (học thuật, tài chính, nhân sự), đảm bảo chất lượng và mở rộng khả năng tiếp cận của người học. KTNB góp phần tác động vào mối quan hệ giữa hội đồng trường (đại diện cho các bên có lợi ích liên quan đến trường đại học) và ban lãnh đạo nhà trường.

Kết luận

Cơ chế tự chủ đã tạo ra sự chuyển biến cả về chất và lượng trong mối quan hệ giữa Nhà nước và các CSGDĐH công lập tại Việt Nam thông qua việc Nhà nước hỗ trợ và cho phép các trường đại học thay đổi hệ thống cấu trúc và quản trị đại học.

Trên cơ sở đó, CSGDĐH công lập có thể tự quyết các vấn đề liên quan đến sự phát triển của mình một cách công khai, minh bạch, hiệu quả. CSGDĐH có trách nhiệm giải trình với Nhà nước, với xã hội về tất cả các hoạt động của mình; Nhà nước, xã hội giám sát các hoạt động và sự vận hành của CSGDĐH qua các chỉ số cơ bản mà CSGDĐH đã cam kết, với mục tiêu là CSGDĐH xây dựng danh tiếng dựa trên chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học và dịch vụ xã hội.

Để đảm bảo quản trị đại học hiệu quả và thực hiện thành công cơ chế tự chủ đại học, các cơ quan quản lý nhà nước cần tôn trọng quyền tự chủ của các trường, đề cao vai trò tự quyết, tự chịu trách nhiệm, đồng hành cùng các CSGDĐH, thông qua ban hành các văn bản pháp lý, các hướng dẫn mang tính kiến tạo để các CSGDĐH thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, nơi KTNB phát huy được chức năng tư vấn, kiểm soát rủi ro hiệu quả. Đó chính là phương thức tốt nhất để hoàn thành công cuộc đổi mới căn bản và toàn diện GDĐH tại Việt Nam hiện nay. Để KTNB được xây dựng, triển khai đi vào hoạt động như một hệ thống phòng thủ rủi ro hữu hiệu tại các CSGDĐH, trước hết cần nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề sau:

Thứ nhất, hệ thống chuẩn mực KTNB cần được hoàn thiện đi kèm hướng dẫn thực hiện cụ thể hơn đối với khu vực công nói chung cũng như các đơn vị sự nghiệp công lập như CSGDĐH nói riêng, phù hợp với lộ trình thực hiện cơ chế tự chủ cũng như điều kiện cơ sở vật chất, nhân sự, quy mô và lĩnh vực đào tạo thực tế tại mỗi trường.

Thứ hai, các CSGDĐH cần xây dựng chiến lược phát triển, xác lập rõ sứ mệnh, tầm nhìn cùng các giá trị cốt lõi của mình. Trên cơ sở đó, hoàn thiện hệ thống quy chế, chính sách kiểm soát nội bộ, tạo khung cơ bản để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu mà ở đó KTNB phát huy được vai trò giám sát và tư vấn độc lập.

Thứ ba, các thành viên trong HĐT cũng như các cấp quản lý trong mỗi CSGDĐH cần thay đổi nhận thức về lợi ích của KTNB, nhanh chóng thành lập và đảm bảo điều kiện duy trì hoạt động KTNB tại đơn vị mình. Đặc biệt ưu tiên hoàn thiện tổ chức và phát triển nhân sự KTNB bằng nhiều cơ chế đãi ngộ hợp lý để thu hút được kiểm toán viên nội bộ có năng lực chuyên môn cao, có kinh nghiệm và hiểu biết sâu về đặc thù hoạt động của trường, khả năng tuân thủ đạo đức nghề nghiệp tốt để có thể thực hiện hoạt động KTNB trung thực, khách quan.

Thứ tư, các CSGDĐH cần phát triển hệ thống thông tin quản lý, hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ cùng hệ thống tiêu chí và chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiểu quả hoạt động của mình để có thể tăng cường đánh giá rủi ro đối với các hoạt động cơ bản trong đơn vị mình. Có như vậy, KTNB mới có thể xây dựng quy trình, lập kế hoạch và thiết kế các chương trình kiểm toán với mục tiêu, phương pháp và nội dung kiểm toán hợp lý, đảm bảo hoạt động KTNB đạt hiệu quả tốt nhất.

Tài liệu tham khảo:

1. Vũ Thị Lan Anh, Kinh nghiệm quản trị đại học ở một số nước và gợi ý tiếp tục hoàn thiện pháp luật về quản trị đại học ở Việt Nam;

2. Bùi Thị Minh Hải (2013), Tổ chức KTNB tại các đại học, Tạp chí Kinh tế và Phát triển;

3. Ngô Thị Thu Hằng, Trần Quang Trung (2016), KTNB ở các trường đại học công lập trong bối cảnh thực hiện tự chủ tài chính: lợi ích và những rào cản, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán;

4. Lê Ngọc Hùng (2019), Đổi mới quản trị đại học ở Việt Nam: lý thuyết hệ thống và kiến tạo mô hình hiện đại, chuyên nghiệp, Tạp chí Lý luận Chính trị;

5. ADB, 2012, Administration and Governance of Higher Education in Asia Patterns and Implications;

6. Arena, M. (2013), Internal audit in Italian universities: An empirical study, Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 93;

7. Boer, H. de, J. Enders and U. Schimank (2008), ―Comparing Higher Education Governance Systems in Four European Countries, in N. C. Soguel and P. Jaccard (eds.) Governance and Performance of Higher Education Systems, Springer, Dordrecht.

Bài báo là kết quả của đề tài nghiên cứu cấp Bộ thực hiện tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, mã số B2021-BKA-23.

(*) TS. Nguyễn Thúc Hương Giang, TS. Thái Minh Hạnh, TS. Đào Thanh Bình Viện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

(**) Bài đăng trên Tạp chí Tài chính kỳ 2 tháng 5/2021.