Chủ các DNNVV thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý DN không cao. Ngoài ra, hầu hết những người chủ DNNVV đều không tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy, chưa có đủ kiến thức về quản trị DN; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan.

 

 

Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự. Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng.

 

Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài.

 

Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại các DN còn rất đơn giản.

 

 

Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc.

 

Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ trống trong DN. Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình , hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự.

 

 

Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều.

 

Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực.

 

Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DNNVV đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn.

 

Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thừ việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chính thức.

 

Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không…. Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành.

 

 

Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân.

 

 

Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề.

 

Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động.

 

Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN. 

 

 

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các DNNVV tại Việt Nam cần thực hiện một số giải pháp sau:

 

Một là, cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân lực. Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên các DN cần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên một cách khách quan và cụ thể.

 

Các DNNVV cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá, hay các phiếu chấm điểm thường xuyên. Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị.

 

Một DN muốn hoạt động tốt thì DN đó cần phải có một nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế của DN. Để có thể nắm bắt được điều đó, thì DN nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực.

 

Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên môn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị nhân sự.

 

Hai là, xây dựng các chính sách bảo hiểm cho người lao động. Các DNNVV thường khó mang lại được sự đảm bảo cho người lao động nên người lao động làm việc tại các DN này thường rất lo lắng bởi nguy cơ phá sản của DN. Vì thế, cần có những biện pháp nhằm củng cố và phát triển chính sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho người lao động. Các biện pháp cụ thể bao gồm:

 

- Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc, gồm lao động động trong các DN, trong các cơ sở kinh doanh, người làm công ăn lương ở mọi thành phần kinh tế theo quy định của Bộ luật Lao động;

 

- Nghiên cứu ban hành chính sách bảo hiểm xã hội tự nguyện;

 

Ba là, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị. Hiện nay, chất lượng đội ngũ nhà quản trị tại các DNNVV Việt Nam còn ít kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh với quốc tế. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ các nhà quản trị là vô cùng cấp thiết.

 

Nhà nước và các cơ quan xúc tiến phát triển DNNVV cần tổ chức các cuộc hội thảo nhằm tuyên truyền về vấn đề này tới các nhà quản trị, giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của trình độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập.

 

Năng lực quản lý của các nhà quản trị DNNVV hiện nay còn yếu, chủ yếu chỉ có hiểu biết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà không có nhiều kinh nghiệm về quản lý. Vì vậy, các cơ quan Nhà nước, chính quyền địa phương, các trung tâm hỗ trợ DNNVV cần phải xây dựng các khóa đào tạo nhà quản lý và kêu gọi, khuyến khích các nhà quản trị tham gia.

 

Bốn là, hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự. Các DN nên thực hiện việc tuyển dụng từ trường đại học. Hiện tại, các DN chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường đại học mà mới chỉ biết sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa. Nếu các DNNVV có chiến lược tuyển chọn sinh viên ngay từ trong trường thì không những DN đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này mà còn có thể tuyển chọn được nguồn nhân lực có chất lượng cao.

 

Năm là, hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ. Các khoản tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với DN nên DN không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích công việc của từng cán bộ thực hiện và xem xét mức lương trên thị trường để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương.

 

Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng, DNNVV ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Các DNNVV ngày càng tạo ra nhiều công ăn việc làm, huy động được nhiều nguồn vốn trong dân cư cũng như đóng góp nhiều vào tăng trưởng GDP cả nước. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các DNNVV cần phải quan tâm đầu tư hơn nữa đối với nguồn nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho DN. Các DN này cần phải tiến hành cải thiện lại cơ chế quản lý DN, luôn đề cao nhân tố con người trong tổ chức và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lwucj hơn nữa, từ đó nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh.