Đứng yên tại chỗ không phải là lựa chọn đúng đắn cho các chuyên gia tài chính trong môi trường kinh doanh đầy biến động cũng như cơ hội. Do đó, vai trò và khả năng chuyên môn theo quan niệm truyền thống là không đủ và cần phải thay đổi. Kết quả nghiên cứu từ ICPAS (*) đã ghi nhận:

Hơn 90% CFO tham gia cuộc nghiên cứu nhận định, sự cần thiết trong việc hỗ trợ giám đốc điều hành là một mục tiêu đánh giá hiệu suất quan trọng và có tính quyết định.

Hơn 90% nhận định việc lập kế hoạch chiến lược, quản lý rủi ro là trách nhiệm quan trọng và có tính quyết định, theo sau đó là việc quản lý vốn luân chuyển (88%), lập kế hoạch tài chính (88%) và lập báo cáo tài chính (88%), lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp (DN) (80%) và quản lý rủi ro (76%) là các công việc chiếm nhiều thời gian nhất của các CFO. Khoảng 82% người tham gia cuộc nghiên cứu đánh giá rằng với CFO, các kỹ năng quản lý cấp cao quan trọng hơn các kỹ năng chuyên môn.

Trong khi đó, một CFO ngày nay đảm nhiệm đến bốn vai trò, chứ không phải hai như trước đây. Đó là:

1. Canh giữ: tuân thủ quy định và báo cáo, bảo toàn tài sản, kiểm tra chất lượng thông tin;

2. Vận hành: cải thiện hiệu quả và duy trì mức độ dịch vụ, quản lý tài năng;

3. Chiến lược: thúc đẩy hiệu suất kinh doanh, bảo vệ giá trị cổ đông;

4. Xúc tác: tạo quan hệ đối tác với các nhà đưa ra quyết định, thiết lập trách nhiệm DN đối với kết quả nhận được và thúc đẩy việc thực thi.

Vì vậy, các chuyên gia tài chính cũng như DN của họ cần có hệ thống quản lý tài chính hoàn chỉnh, quản trị hiệu suất, cách nhìn thấu đáo trong kinh doanh, cũng như khả năng kiểm soát rủi ro và chi phí.

Thế nào là một hệ thống quản lý tài chính hoàn chỉnh? Đó là một hệ thống giúp bạn thích nghi với sự thay đổi của các tác nhân trong kinh doanh, như kinh tế, luật định, thời vụ... mà không yêu cầu bạn phải thay thế hoàn toàn các hệ thống có sẵn.

Nói cách khác, một hệ thống cần có tính mở rộng và linh hoạt, từ đó giúp DN tăng trưởng ở bất cứ thị trường nào. Thực tế cho thấy, thông tin với người dùng là rất quan trọng.

Ngày nay, các hệ thống quản lý tài chính không chỉ giúp DN đáp ứng được những thay đổi nhanh chóng, không chỉ giúp DN tăng trưởng trong bất cứ thị trường nào, mà còn phải cung cấp thông tin trước khi người sử dụng cần đến chúng.

Để đạt được hiệu suất vượt trội, các DN cần thiết kế mô hình kinh doanh thiết thực và linh hoạt; cân bằng giữa 4 nhân tố "R"; cũng như xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất cao.

Ông Venkkat Ramanan, Trưởng đại diện khu vực Đông Nam Á, Hiệp hội Kế toán Quản trị Anh Quốc (CIMA), cho rằng, giá trị được tạo ra bằng cách tận dụng các mối quan hệ (Relationship) có thể cung cấp cơ hội tiếp cận các nguồn lực và thị trường.

Nguồn lực (Resource) được chuyển thành các thông tin đầu ra thông qua quá trình thường nhật (Routine) khi đối mặt với nhiều loại rủi ro (Risk) khác nhau. Hệ thống quản trị hiệu suất giúp hiện thực hóa các điều trên bằng cách đảm bảo chu kỳ khép kín từ kế hoạch đến thực thi và báo cáo hoạt động.

Một khía cạnh khác cũng đang nóng dần lên trong bối cảnh kinh doanh phức tạp ngày nay, đó là hệ thống quản trị DN, rủi ro và kiểm soát (GRC).

Đây không phải là một cụm từ để nói về công nghệ, mà là một phương pháp chiến lược nhằm hợp lý hóa quản trị rủi ro với quy trình đảm bảo, cách sử dụng công nghệ thông tin thông minh và cơ cấu quản lý dữ liệu được hỗ trợ bởi văn hóa tổ chức để mang lại hiệu suất, đẩy mạnh sự linh hoạt của DN.

Ông Rick Yvanovich, một kế toán quản trị lâu năm đồng thời là giám đốc điều hành Công ty TRG, nhận định, DN cần hướng đến GRC, trong đó chính sách được thực thi một cách chủ động thông qua hệ thống so sánh thông tin với các quy tắc kinh doanh được xác định trước.

Tóm lại, để đảm nhiệm các vai trò mới và tận dụng hiệu quả hệ thống quản lý DN, CFO và các chuyên gia tài chính ngày nay cần thích ứng với phong cách làm việc mới, được định nghĩa bằng những tính chất chính như: tính xã hội, di động, chủ động, hiểu biết, cộng tác, phân tích theo ngữ cảnh và kết nối.

(*) ICPAS - Institutes of Certified Public Accountants of Singapore - Kết quả nghiên cứu được kết luận từ một cuộc khảo sát từ 300 lãnh đạo có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, bao gồm 144 CFO và 170 thành viên có mục tiêu trở thành CFO.