Trong một lần đến làm việc với lãnh đạo một ngân hàng thương mại cổ phần thuộc hàng tên tuổi ở Việt Nam, người viết rất bất ngờ khi thấy bộ phận nhân sự ngân hàng này báo cáo với vị lãnh đạo bảng chấm công các vị trí quản lý. Tại một doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, tất cả mọi quy trình quản lý đều phải chờ xét duyệt và xin “ý kiến chỉ đạo” của chủ tịch công ty. Thậm chí ngay cả tổng giám đốc vẫn phải xin ý kiến của chủ tịch rồi mới dám ra quyết định thuộc thẩm quyền của mình.

Các tập đoàn Mỹ không quản lý giờ làm việc của nhân viên

Hình ảnh khá quen thuộc tại nhiều công ty Việt Nam là người quản lý phải xếp hàng đợi tới lượt để báo cáo công việc với người đứng đầu.

Chuyện này rất lạ lẫm với doanh nghiệp nước ngoài. Trong cơ chế trao quyền tuyệt đối tại các công ty quốc tế, chủ tịch đã chọn tổng giám đốc thì chắc chắn người đó hoàn toàn xứng đáng để quyết định mọi việc lớn, nhỏ trong thẩm quyền đã được phân định. Bộ quy tắc ứng xử (Code of Conduct) quy định mọi việc liên quan đến đạo đức công việc (work ethic) của mọi nhân viên từ trên xuống dưới. Với mỗi nhân viên, từ lúc mới vào công ty cho đến khi được bổ nhiệm ở những vị trí cấp cao, bộ quy tắc này luôn giúp họ hiểu rõ phạm vi công việc, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, tránh xa việc vi phạm quy định công ty.

Tại Việt Nam, General Electric (GE) là một trong những tập đoàn Mỹ kinh doanh sớm nhất tại Việt Nam, từ năm 1993 trước khi chính phủ Mỹ bỏ lệnh cấm vận kinh tế đối với Việt Nam. Chính sách nhân sự của công ty này là tin tưởng và trao quyền tối đa cho nhân viên. Điều gây ngạc nhiên lớn cho người viết trong một lần gần đây có dịp được đến văn phòng GE Việt Nam tại Hà Nội là công ty này không lắp cổng quẹt thẻ hay kiểm tra vân tay nhân viên.

Bà Nguyễn Tuệ Khanh, Giám đốc nhân sự GE Việt Nam lý giải, việc này bắt nguồn từ văn hóa xây dựng sự tin tưởng giữa sếp và nhân viên trong công ty – yếu tố chủ chốt quyết định việc nhân viên gắn bó với công ty lâu dài. Bà Khanh cho rằng, trong số các lý do khiến nhân viên rời công ty đi tìm cơ hội mới thì nguyên nhân lớn nhất xuất phát từ việc nhân viên không “hợp” với sếp.

“Không hợp ở đây được hiểu theo nhiều khía cạnh, thường là do giữa hai bên không có sự tin tưởng lẫn nhau. Sếp không tin tưởng nhân viên nên không chia sẻ thông tin, không trao quyền và giao phó để nhân viên phát huy tính sáng tạo và hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Nhân viên không tin tưởng sếp nên cũng hạn chế chia sẻ suy nghĩ và những vấn đề họ gặp phải. Dần dà, mối quan hệ giữa hai bên ngày càng lỏng lẻo, “bằng mặt không bằng lòng” nên chỉ cần chất xúc tác là một sự việc nhỏ theo kiểu “giọt nước tràn ly” cũng làm nhân viên rời bỏ công ty và khiến tất cả đều bất lợi”.

Tại công ty này, các chính sách quản lý đều dựa trên nguyên tắc: tin tưởng vào sự tự giác của nhân viên và niềm tin số đông nhân viên sẽ không lạm dụng chính sách để tư lợi. Một ví dụ điển hình là GE Việt Nam không quản lý nhân viên theo giờ giấc mà theo kết quả công việc. Thậm chí, những nhân viên bán hàng hoặc kỹ sư mà công việc không đòi hỏi phải có mặt ở văn phòng thì không cần phải ngày nào cũng phải đến công ty. Thay vào đó, họ có thể làm việc ở nhà hoặc nơi thuận tiện. Nhân viên nữ có con nhỏ bị ốm cũng có thể làm việc tại nhà để tiện chăm sóc con. Toàn bộ nhân viên GE đều được trang bị laptop để có thể làm việc ở bất cứ nơi đâu và bất cứ lúc nào sao cho linh hoạt và hiệu quả nhất.

Rất nhiều công ty đa quốc gia khác cũng áp dụng cách thức quản lý nhân viên tương tư. Năm ngoái, khi đến thăm đại bản doanh của Google Singapore, các nhà báo được tận mắt chứng kiến các nhân viên tập đoàn công nghệ này rất thoải mái khi làm việc. Google có sáng kiến mang tên “Dự án 20%”, cho phép các nhân viên của họ dành 20% thời gian làm việc của mình để tham gia vào bất cứ dự án nào họ thích tại mọi khu vực Google có mặt trên thế giới. Nhờ sáng kiến này, nhân viên Google không bị ràng buộc bởi quy định. Kết quả, rất nhiều công cụ Internet có ảnh hưởng lớn tới toàn thế giới như Gmail và Google Earth được nhân viên Google sáng tạo ra nhờ dự án này.

Lạt mềm buộc chặt

Con người là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công của bất cứ công ty nào. Các tập đoàn quốc tế thay vì quản lý nhân sự bằng các biện pháp hành chính, chọn cách thức “lạt mềm buộc chặt”. Tuy vậy, để thực hiện được phương thức quản lý này, ban lãnh đạo công ty phải thực sự tin tưởng và giao quyền cho nhân viên, làm cho họ cảm thấy được tin tưởng. Điều này hoàn toàn khác với văn hóa “phân cấp” dựa vào việc kiểm soát và giám sát.

Với một tập đoàn toàn cầu có hơn 300.000 nhân viên làm việc tại trên 170 quốc gia như GE, khả năng thích ứng với văn hóa các nước sở tại là rất quan trọng. Bà Tuệ Khanh – GE Việt Nam – cho biết, khi đầu tư vào Việt Nam, GE đã nghiên cứu văn hóa làm việc của người Việt, từ đó áp dụng các chính sách theo kiểu “nhập gia tùy tục”, như giờ làm việc linh hoạt nêu trên.

Ông Lê Duy Bình, chuyên gia kinh tế của Tổ chức Economica cho rằng, công ty nào có chính sách quản lý nhân sự linh hoạt thì công ty đó có khả năng thành công cao hơn. Về cơ bản theo ông Bình, mọi người đi làm vì lợi ích cá nhân (lương hấp dẫn, phúc lợi tốt, môi trường văn hóa công ty dễ chịu). Do vậy, các công ty nên quản lý sao cho nhân viên thấy thoải mái nhất. “Nếu một người cảm thấy bị mệt mỏi khi buộc phải báo cáo cấp trên kể cả khi đi gặp đối tác trong giờ làm việc hay phải quẹt thẻ hai lần một ngày để “điểm danh”, người ta sẽ có xu hướng tìm cách đối phó. Suy rộng ra, công ty này chưa tin tưởng vào sự tự giác của nhân viên nên mới sử dụng các công cụ mang nặng tính hành chính như vậy”, ông Bình nói.

Một yếu tố then chốt khác để giữ chân người giỏi, theo bà Thanh Nguyễn, đại diện Công ty tư vấn nhân sự Anphabe là giúp nhân viên vượt qua nỗi sợ hãi trong công việc. Hiểu đơn giản là lãnh đạo công ty tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên được “hít thở” bầu không khí tin tưởng, được khích lệ và chia sẻ khi họ cần, chứ không phải khiến họ bị ngạt thở bởi những hình thức kiểm soát gắt gao trong công việc.

“Tôi tin không có cách nào vượt qua những sợ hãi trong công việc tốt hơn là “đi xuyên qua” nó với sự hỗ trợ tích cực từ lãnh đạo công ty”, bà Thanh Nguyễn nói. Bình đẳng giới cũng đóng vai trò then chốt đối với khả năng đóng góp của nhân viên cho công ty. GE Việt Nam áp dụng chiến lược “nội địa hóa nhân lực” khi họ mới vào Việt Nam. Hiện nay công ty này có tới một nửa số vị trí lãnh đạo là nữ và các vị trí cao nhất do phụ nữ đảm trách.

Một vấn đề quan trọng khác nữa trong quản lý nhân sự là việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài. Tại GE, việc này được thể hiện trước hết qua chính sách lương thưởng phúc lợi rất cạnh tranh trên thị trường lao động. Đồng thời, GE còn có các chương trình đào tạo sâu rộng từ kỹ năng lãnh đạo, quản lý, đến kiến thức chuyên môn và các kỹ năng mềm dành cho đội ngũ quản lý và nhân viên các cấp, nhằm giúp nhân viên hoàn thiện các kiến thức và kỹ năng để phát triển nghề nghiệp, gắn bó lâu dài với công ty.

Suy cho cùng, sự tồn tại của bất kỳ hình thức quản lý nhân sự nào cũng có lý do của nó. Vấn đề là khi nhân viên tỏ ra không hài lòng với việc quản lý thì ban giám đốc có đủ dũng cảm gạt bỏ cái “tôi” của mình không?