Việc tái cấu trúc DN nhằm có chiến lược phát triển đúng đắn và phù hợp là điều quan trọng được đặt ra với mỗi DN trong bối cảnh hiện nay.

Tái cấu trúc là hoạt động tất yếu, thường xuyên

Tái cấu trúc là một quá trình làm thay đổi căn bản trong DN thông qua việc thay đổi cấu trúc các bộ phận một cách thuần túy, hoặc thay đổi cả quy trình kinh doanh trên nền tảng và triết lý kinh doanh cũ. Tái cấu trúc cũng có thể bao gồm tất cả hoặc một phần những thay đổi về cấu trúc DN, quy trình kinh doanh và nền tảng, triết lý kinh doanh. Bất luận xét trên quy mô và mức độ nào, tái cấu trúc nghĩa là thay đổi cấu trúc và những gì thuộc về cấu trúc bên trong của DN.

Nhiều người thường hiểu tái cấu trúc theo nghĩa hẹp, đó là khi cơ cấu DN thay đổi (thay đổi phòng, ban chức năng), hệ thống DN thay đổi (thay đổi công ty thành viên, chi nhánh, đại lý phân phối). Đây thực chất chỉ là kết quả bộc lộ ra bên ngoài của quá trình tái cấu trúc được tích luỹ trước đó. Việc sắp xếp lại cơ cấu hoặc hệ thống bên ngoài của DN chỉ là động thái cuối cùng nhằm tạo nên sự phù hợp với yêu cầu thúc bách từ bên trong của quá trình hoạt động tại mỗi đơn vị sản xuất - kinh doanh. Chính với quan điểm này mà tái cấu trúc DN có thể được nhìn nhận là một quá trình liên tục và thường xuyên.

DN xét theo nghĩa nào đó cũng như một cơ thể. Nhìn dưới giác độ này, theo lẽ tự nhiên thì DN sẽ trải qua quá trình sinh - lão - bệnh - tử. Tuy nhiên, trên thực tế có rất nhiều tên tuổi DN trường tồn, ngược lại cũng không ít DN đã chết yểu ngay trong những ngày vừa mới khai sinh. Các chuyên gia về quản trị DN cho rằng cái tài của nhà quản trị là phải khiến DN luôn trong trạng thái “sinh”, bởi nhờ vậy họ sẽ biến chu kỳ của DN  luôn là sinh - sinh, từ cấp độ này sang cấp độ khác, từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác, luôn luôn tích luỹ và phát triển. Nói cách khác, DN phải luôn biết làm mới mình.

Với mỗi DN, giữ nguyên cái cũ đồng nghĩa là đang chết đi. Đây là quan điểm thoạt nghe tưởng như cực đoan, nhưng thực ra tất cả các DN thành công đều đang tuân thủ nguyên tắc này. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng luôn biến động, đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách vượt lên trên, đối tác luôn tìm kiếm lĩnh vực hợp tác mới…

Tất cả không có gì đứng yên nên DN không làm mới mình theo quy luật đó thì sẽ bị đào thải, sản phẩm trở nên lỗi thời, nhân sự bị mòn đi, công nghệ trở nên lạc hậu. Nhìn vào các tập đoàn lớn trên thế giới có thể rút ra được điểm chung là họ luôn khuyến khích phát huy sáng kiến. Sau quá trình thử nghiệm, sáng kiến được áp dụng nhanh chóng và nhân ra toàn hệ thống. Cấu trúc DN và quy trình kinh doanh đều biến đổi để thích hợp với sáng kiến mới, công nghệ mới.

Trong khi đó, những DN yếu ớt thường do nguyên nhân không muốn tái cấu trúc với lập luận rằng tổ chức của họ cần được ổn định. Song, thực tế chứng minh, ổn định một cách tốt nhất là bảo đảm cho các bộ phận những mối quan hệ nội tại phù hợp với quy luật phát triển, không có nghĩa là cố định nó. Ổn định là đảm bảo DN trong trạng thái cân bằng động, một yếu tố thay đổi thì các yếu tố khác có mối liên quan đều phải thay đổi theo, tạo ra trạng thái cân bằng mới. Việc cố định tổ chức, cố định quy trình, bắt mọi hoạt động của DN lấy tổ chức cũ, quy trình cũ làm trung tâm sẽ không tạo cơ hội cho cái mới ra đời, đồng nghĩa với không tạo động lực cho sự phát triển.

Từ năm 2000 tới nay, nền kinh tế Việt Nam khởi sắc cũng nhờ một phần vào sự phát triển của khá nhiều DN mới nổi. Đó không chỉ là những DN “mạnh về gạo, bạo về tiền” mà rất nhiều DN lớn mạnh hơn hẳn là nhờ vào đổi mới tư duy kinh doanh. Trước mỗi biến động của nền kinh tế, lãnh đạo những DN này luôn đặt ra hành động cần thiết cho DN mình và luôn biết giật mình khi thấy DN của mình “nằm im” quá lâu. Những DN tự bằng lòng với cơ cấu tổ chức, quy trình và hệ thống kinh doanh đem lại thành công trong quá khứ, loại trừ mọi sáng kiến với lý do mô hình cũ đã thành công, thực tế chẳng bao lâu sau vị trí của họ đã phải nhường cho những DN luôn đặt ra những mục tiêu cao hơn để theo đuổi. Điều này phù hợp với triết lý của người chinh phục độ cao, leo được tới một đỉnh núi đã được coi là thành công thì chỉ có đứng im vì lùi lại hay tiến lên đều là tụt dốc. Tiếp tục nhằm vào đỉnh núi khác cao hơn, anh phải nỗ lực để leo tiếp, và anh sẽ chinh phục đỉnh cao mới.

Để đạt tới đỉnh cao mới cần phải tạo ra mối quan hệ nội tại hợp lý nhất giữa các nguồn lực của DN, tức là phải tái cấu trúc. Ngay khi nền kinh tế đang ổn định, DN đã có vị thế, mà tái cấu trúc vẫn là điều cần thiết. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới và Việt Nam vừa trải qua một giai đoạn cực kỳ khó khăn bởi tác động sâu rộng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, việc  DN Việt Nam phải tái cấu trúc là điều gần như bắt buộc.

DN Việt Nam với việc tái cấu trúc trong tình hình hiện nay

Sau một chu kỳ khởi sắc, nền kinh tế nước ta đã phát triển vượt bậc nhờ những động lực của chính sách Đổi mới. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới khiến Việt Nam như một con tàu vừa qua giai đoạn khởi động, chạm vào quá trình tăng tốc thì không may gặp sóng lớn, bão to. Tồi tệ hơn, đây là cuộc khủng hoảng tài chính chưa từng có tiền lệ kể từ những năm 1930. Tác động sâu rộng của cuộc khủng hoảng lần này khiến một nền kinh tế có độ mở lớn như Việt Nam chịu ảnh hưởng không nhỏ. Các hoạt động thương mại và đầu tư suy giảm mạnh, lần đầu tiên nền kinh tế phải trông vào "bệ đỡ" từ thị trường nội địa sau nhiều năm tăng trưởng dựa chủ yếu vào xuất khẩu.

Cuối năm 2007, rất nhiều DN đang từ chỗ hào hứng với các thành quả vượt trội, vừa thông qua những bản chiến lược bùng nổ ra thị trường thế giới, đặt mục tiêu chiếm lĩnh vị thế số 1 trong nước, top 5 top 10 thương hiệu… bỗng dưng dần rơi vào cảnh mất đi nhiều bạn hàng, nguồn vốn cạn kiệt dần, nguồn tín dụng ngày càng khó khăn… Rõ ràng, khi kinh tế vĩ mô phải trải qua nhiều ngày sóng gió, DN cũng không tránh khỏi cảnh tơi tả chịu bão. Chưa hết, tác động của khủng hoảng không phải một sớm một chiều, mà nó ngấm dần, làm lung lay, mục ruỗng những DN không tạo được các nền tảng vững chắc. Bài toán đặt ra quá hóc búa khi DN cần phải nhìn lại chỗ đứng của mình trong bối cảnh mới, theo đó xác lập được vị trí mục tiêu của DN mình trong bức tranh này.

Nhận diện bối cảnh mới

Bối cảnh mới này là thế nào và cái gì là nền tảng DN phải củng cố để khủng hoảng không thể làm DN mục ruỗng? Về bối cảnh, có thể nói vào những ngày đầu năm 2010 này, với từng ngành nghề, lĩnh vực và địa bàn có thể khác nhau nhưng nhìn chung các DN Việt Nam đang nằm trong giai đoạn “ngấm” những tác động tiêu cực của khủng hoảng.

Các biểu hiện “sốc” ban đầu, bao gồm cả yếu tố tâm lý do khủng hoảng gây ra đã lắng dịu. DN đã hình dung những bất lợi cơ bản họ phải hứng chịu cụ thể là nhiều thị trường xuất khẩu lớn bị thu hẹp do cầu tại các nước phát triển giảm sút, nguồn vốn khan hiếm khiến việc tìm kiếm đối tác đầu tư từ các nước phát triển khó khăn hơn, đầu tư cũng trở nên rủi ro hơn nên chi phí vốn cao hơn và việc tìm kiếm nguồn vốn không dễ dàng như vài năm trước.

Và tất yếu nhiều nhược điểm của DN đã bộc lộ rõ ràng khi gặp phải khó khăn, nhất là khi phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Vì thế, gần như mọi mặt yếu kém từ nhỏ tới lớn của các DN Việt Nam đều có cơ hội bộc lộ. Rất nhiều DN bối rối, không biết đâu là nút thắt và không đủ bình tĩnh để gỡ từng nút một theo trình tự hợp lý nhất mà đôi khi lại thắt chặt thêm vào, khiến mình phải trả giá quá đắt. Không còn con đường nào khác, DN cần tập trung vào nút thắt mang tính đầu mối, giúp cho việc tháo gỡ các khó khăn còn lại thuận lợi và hiệu quả hơn rất nhiều, đó là tái cấu trúc từng bộ phận, hoặc tái tạo lại bộ phận cơ bản tạo động lực mới, hay cũng có thể phải xóa đi làm lại một cách cơ bản, nghĩa là tái lập DN.

Nền tảng của DN chính là một hệ thống những vấn đề cốt yếu của DN từ cấu trúc hữu cơ của nhiều nhân tố tổ chức, công nghệ, nhân sự, các yếu tố chi phí, các yếu tố thu nhập, tới các nhân tố bên ngoài như đối tác, thị trừờng và sản phẩm trong mối quan hệ với văn hoá DN và triết lý kinh doanh. Điều chung nhất là phải thay đổi, song DN phải đứng trước nhiều câu hỏi rất cụ thể như tổ chức phải cắt gọt, sắp xếp hợp lý hoá ra sao? Duy trì hay đổi mới công nghệ theo hướng nào? Con người cần được trang bị gì mới, cần sắp xếp lại hay không? Sản phẩm nào cần tiếp tục, sản phẩm nào thì dừng? Thị trường mới, cũ nên khai thác ra sao, nên khai thác gì từ các đối tác? Chi phí nào cần giảm, chi phí nào cần tăng, chi phí nào phải kiên quyết chấm dứt?

Hậu khủng hoảng vẫn là thời kỳ nguồn vốn trở nên khan hiếm và đắt đỏ hơn nên tái cấu trúc tài chính là nội dung đầu tiên nhà quản lý đặt ra. Tuy nhiên, các nội dung khác không kém phần quan trọng và đòi hỏi phải tái cấu trúc, đó là quy trình kinh doanh, là quản trị, là nguồn nhân lực, thị trường,… Dưới đây là một vài loại tái cấu trúc đáng quan tâm nhất đối với DN nước ta hiện nay.

Tái cấu trúc tài chính

Khi kinh doanh thuận buồm xuôi gió, đòn bẩy tài chính luôn đem lại lợi nhuận cao cho chủ sở hữu. Nói nôm na, khi ấy dự án sinh lời, một đồng vốn tham gia vào dự án ấy sinh lời cao hơn chi phí vay vốn và phần chênh lệch lớn dĩ nhiên chảy vào túi các chủ đầu tư. Vì vậy, khi kinh doanh đang phát đạt, người ta rỉ tai nhau :“Dùng tiền của mình kinh doanh sinh lời là bình thường, còn dùng tiền thiên  hạ kinh doanh đem lại lợi nhuận cho mình mới là tài tình”. Tuy nhiên, đòn bẩy tài chính lại có tính hai mặt. Khi kinh tế suy thoái, mặt trái của đòn bẩy tài chính bộc lộ rõ rệt bởi nợ trở thành gánh nặng và rủi ro nguy hiểm nhất. Đây chính là giai đoạn nhiều DN kinh doanh thua lỗ, mất khả năng thanh toán và phá sản.

Bởi vậy, tái cấu trúc tài chính không bao giờ là muộn và ở thời điểm này, đây vẫn là nội dung đầu tiên DN cần quan tâm. Khủng hoảng khiến cấu trúc tài chính bất hợp lý sẽ bộc lộ rõ ràng nhất. Vấn đề là, khi nhận biết được cấu trúc tài chính trở nên rủi ro, DN cần nhanh chóng xác lập lại cơ cấu vốn tối ưu.

Theo lý thuyết tài chính cổ điển thì khi tăng một tỷ lệ nợ nhất định nào đó thì chi phí của nợ và chi phí của vốn chủ sở hữu cũng bắt đầu tăng lên. Luận điểm này cũng cho rằng nợ là cần thiết để giảm chi phí vốn nhưng không được quá giới hạn vì với mỗi DN tồn tại một cấu trúc tài chính tối ưu khác nhau. Khi chưa đạt đến giới hạn nợ tối ưu thì DN được lợi khi vay nợ để kinh doanh các dự án sinh lời, còn khi vượt quá giới hạn nợ tối ưu của mình, cũng có nghĩa là lạm dụng đòn bẩy tài chính, thì dù cho vay vốn đầu tư vào các dự án sinh lời cao chăng nữa, rủi ro tài chính của DN ngày càng lớn.

Những DN này sẽ hứng chịu nhiều rủi ro nhất trong khủng hoảng khi bỗng chốc các dự án sinh lời không như dự kiến hoặc chuyển thành thua lỗ. Bởi vậy, DN cần tái cấu trúc nguồn vốn, giảm thiểu rủi ro từ cấu trúc tài chính bằng cách lựa chọn cơ cấu vốn tối ưu, trong đó cần lưu ý là tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu càng cao thì rủi ro càng cao.

Để giảm tỷ lệ nợ, không chỉ đơn thuần là tăng giảm các con số, phải tăng vốn chủ sở hữu hoặc giảm nợ mà phải soát xét lại bản chất của từng yếu tố cấu thành nên nó. DN phải rà soát lại tất cả nhu cầu vốn, các khoản chi tiêu để cắt loại bỏ chi phí không cần thiết, rà soát lại các đối tác cấp vốn để cắt giảm những khoản vay đắt đỏ. DN cần tìm kiếm những nguồn cung vốn mang tính dài hạn, cùng chia sẻ rủi ro với DN.

Việc soát xét sự cần thiết các chi phí thoạt nghe tưởng đơn giản, thực ra không hề dễ dàng vì ngay trong điều kiện bình thường thì DN cũng đã phải cân nhắc các khoản chi rất kỹ lưỡng, nhiều khi tưởng như không còn khoản chi nào có thể bớt thêm được. Trong khi đó, khủng hoảng làm bối cảnh kinh tế thay đổi, nhiều khoản chi mới phát sinh. Ví dụ, để tìm kiếm thị trường thay thế, tất nhiên phải phát sinh chi phí cho việc tìm kiếm này…

Khi trong tư duy của nhà quản trị tài chính là vừa phải cắt giảm chi tiêu, cắt giảm đầu tư, thì việc lựa chọn hành động đầu tư nào phải tiếp tục là không dễ dàng. Trong điều kiện đó, tiêu chí ưu tiên để quyết định đầu tư là độ chắc chắn, tính rõ ràng trong luận chứng của mỗi dự án. Thật nguy hiểm nếu luợng vốn ít ỏi quý giá lại được đầu tư vào dự án không sinh lời hoặc nhiều rủi ro. Trên thực tế, đang tồn tại một nghịch lý là nhiều nhà đầu tư nhỏ lẻ thường vui mừng khi DN có dự án đầu tư mới, càng nhiều dự án càng tốt mà quên mất rằng mức lợi nhuận của dự án đem lại được ứng với rủi ro nào.

Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng đòn bẩy tài chính đem lại nhiều ích lợi cho DN. Với nhà quản lý, DN đủ vốn để kinh doanh sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược. Với chủ sở hữu thì vốn vay lớn đem lại hy vọng sinh lời tỷ suất cao, đồng thời là cơ sở ràng buộc trách nhiệm quản lý của các chủ vốn vay, cùng tạo dựng cho thành công của DN. 

Về lý thuyết, sự phân chia tối ưu giữa nợ và vốn chủ sở hữu sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa nhà quản lý với cổ đông và kết quả làm tăng giá trị DN. Cổ đông và chủ nợ vốn có nhiều mâu thuẫn về lợi ích. Khi nợ quá cao thì đầu tư nhiều rủi ro và cổ đông có khả năng mất phần vốn góp, dẫn đến tăng rủi ro phá sản. Do đó, các điều khoản về chia sẻ rủi ro cần được quy định chặt chẽ hơn trong hợp đồng vay nợ.  Việc sử dụng đòn bẩy tài chính trong bối cảnh khủng hoảng cần rất thận trọng bởi chi phí cao và rủi ro cũng cao. Nguyên tắc là chỉ dùng vốn cho những khoản chi thực sự cần thiết và rủi ro thấp. Những khoản đầu tư ngoài mục tiêu chiến lược phải được loại bỏ.

Trong khủng hoảng, việc đảm bảo các mục tiêu nền tảng của DN là quan trọng. Vốn khan hiếm hơn nên DN cần đẩy mạnh việc sử dụng vốn nội tại bằng cách tăng tốc độ quay vòng số vốn hiện tại, khai thác tối đa lợi nhuận tái đầu tư, và kêu gọi sự tiếp sức của chủ sở hữu. Hợp tác với các cổ đông chiến lược để được hỗ trợ mạnh mẽ hơn về thị trường, về nguồn lực, về vốn là biện pháp cần thiết. DN chưa có cổ đông chiến lược thì phải tìm kiếm những đối tác bù đắp lại những điểm yếu trong nền tảng của mình, tạo thành một hệ thống bổ trợ cho nhau và vững chãi hơn.

Đánh giá lại quy trình kinh doanh

Hiện nay DN bước vào giai đoạn mới, giai đoạn xác định lại những giải pháp dài hạn. Khủng hoảng đã làm xáo trộn cơ cấu nền kinh tế nên chiến lược, quy trình, nhân sự cũ… có thể không còn phù hợp.  Bởi vậy, bên cạnh cấu trúc tài chính, quy trình kinh doanh cũng là nội dung được mang ra mổ xẻ, xem xét tái cấu trúc trong giai đoạn khủng hoảng.

Quy trình kinh doanh (gồm các chiến lược, các quy trình, công nghệ, và con người) là yếu tố quan trọng cần tái cơ cấu. DN cần xác lập lại mục tiêu để định ra chiến lược phát triển mới, có thể co hẹp lại, cũng có thể mở rộng ra ở một ngành hay lĩnh vực nhất định mà khủng hoảng “tạo đất” cho ngành nghề đó. Việc đánh giá lại tận gốc rễ quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh có thể khiến DN phải thay đổi mạnh mẽ cơ cấu tổ chức và các quy trình thủ tục trong hoạt động, nhưng lại rất cần thiết.

Hậu quả của các thay đổi chiến lược cũng rất lớn. Có thể hàng loạt nhân viên cũ sẽ bị sa thải, có thể nhân sự cấp cao cũ phải ra đi, trong khi nhân viên mới, quản lý mới cần xuất hiện, toàn bộ 1 dây chuyền sản xuất ra sản phẩm không có trong chiến lược mới có thể biến mất, một vài chi nhánh ở những thị trường chưa trực tiếp đem lại lợi nhuận có thể xoá bỏ…

Vì thế, nếu tái cấu trúc trong khủng hoảng mà nóng vội, sự chuẩn bị của đội ngũ nhân sự đối mặt với sự thay đổi lại không kỹ lưỡng, rất có thể hàng loạt cán bộ chất lượng ra đi. Khi đó, chiến lược tái cấu trúc dù bài bản đến mấy mà không có người thực hiện như dự tính, cũng sẽ thất bại. Ngược lại, đây cũng là động thái mà theo khía cạnh khác, thì DN có thể cạnh tranh được. Ví dụ, khi đối thủ cạnh tranh thực hiện tái cấu trúc, đôi khi khó khăn của đối thủ lại trở thành lợi thế của DN. Do đó nhìn theo khía cạnh tích cực thì khủng hoảng cũng là cơ hội cho DN kéo về những nhân tài mà giai đoạn ổn định rất khó thu hút được, kéo về những thị trường mà đối thủ buộc phải bỏ qua, tiếp nhận được công nghệ giá rẻ…

Tái cấu trúc công tác quản trị

Thời kỳ khủng hoảng và hậu khủng hoảng kinh tế toàn cầu đòi hỏi quản trị DN phải nhạy bén, linh hoạt hơn bao giờ hết. Quản trị DN yếu kém thì nhà đầu tư sẽ trả giá thấp cho giá trị DN. Ngân hàng, khách hàng, đối tác sẽ “tăng hệ số” cho DN nếu chất lượng quản trị tốt. Nói cách khác, vì người đi vay đạt điểm cao cho nhiều tiêu chí sẽ được vay dễ dàng hơn, lãi suất thấp hơn; người vay không đủ tiêu chuẩn thì rủi ro cao hơn, lãi vay sẽ cao hơn.

Do đó để giảm thiểu chi  phí vốn vay, việc nâng cao chất lượng quản trị DN, kích thích sử dụng tối đa các nguồn lực, tạo môi trường cho sự sáng tạo ra đời cũng cần được chú trọng. Riêng đối với các DN Việt Nam thì quản trị bài bản là một trong những điều đáng lưu tâm nhất bởi vốn dĩ nhiều DN đi lên từ kinh doanh gia đình, tư duy và phương pháp quản lý còn tuỳ tiện, chưa nhất quán. DN Việt Nam phần lớn đi lên bằng chính sức lực của người chủ sở hữu từ khi DN ở quy mô nhỏ nên chủ DN có xu hướng tự mình làm lấy mọi việc và rất độc đoán. Tính chuyên nghiệp và sự phân cấp, phân quyền trong quản trị DN thường bị bỏ quên.

Vì vậy, bên cạnh quy trình kinh doanh, nói một cách hình tượng thì tư duy của lãnh đạo cũng phải “tái cấu trúc”. Bối cảnh hậu khủng hoảng khiến mọi hành động phải trở nên cẩn trọng, ý chí của lãnh đạo phải mạnh mẽ hơn bao giờ hết, tư duy của lãnh đạo cần tập trung cao nhất, và đây cũng là giai đoạn lãnh đạo cần có nhất phẩm chất biết lắng nghe. Lãnh đạo DN thời kỳ này giữ trọng trách khó khăn như vai trò người thuyền trưởng lái con tàu vượt đại dương trong cơn bão.

Họ phải xác định hướng đi đúng đắn nhất, sử dụng nguồn lực có được khéo léo nhất, quan trọng hơn, họ phải nhận biết được những rủi ro tiềm tàng để hoạch định phương án phòng bị, nhận biết mối nguy hiểm để tránh hoặc chống đỡ. Khi đặt ra vấn đề tái cấu trúc phương pháp quản trị thì phương pháp quản trị mới cần được lựa chọn kỹ lưỡng trên cơ sở luận chứng rõ ràng và bài bản, nếu không, sau khi tái cấu trúc mọi việc lại trở nên tồi tệ hơn.

Tìm đối tác chiến lược và xây dựng văn hóa DN

Những đối tác ngắn hạn thường nhằm vào mục tiêu ngắn hạn. Sau khủng hoảng, bất kỳ tổ chức nào cũng lâm vào tình trạng khó khăn nên chỉ có đối tác chiến lược thực sự mới có thể tiếp tục chung vai sát cánh. Đây là thời điểm các DN là đối tác chiến lược sẽ hỗ trợ nhau về vốn, về thị trường, về quản trị… Một đối tác chiến lược rất quan trọng mà do đặc thù lịch sử phát triển, nhiều DN thường bỏ qua, đó là đội ngũ nhân viên của DN.

DN cần xác định rõ chính đội ngũ nhân viên của mình là đối tác chiến lược đầu tiên và quan trọng nhất. Họ là người chia sẻ khó khăn với chủ DN bằng việc làm hàng ngày và nhiều hành động cần thiết như chấp nhận giảm lương, giảm giờ làm, hoặc sát cánh, lao tâm khổ tứ với chủ DN khiến “cái khó ló cái khôn”, phát huy sáng kiến, giúp DN nhanh chóng vượt qua khủng hoảng. Đôi khi, đội ngũ nhân viên còn có thể cho DN vay mượn để vượt qua khó khăn.

Đó không chỉ là cho vay vốn trực tiếp, mà có thể là cho DN nợ lại một phần lương và các khoản chi trả cho tới thời điểm đã vượt qua khó khăn. Thử hỏi nếu thuyền trưởng giỏi giang, hướng đi đúng đắn, mà đội ngũ thuỷ thủ không tuân thủ, không hết lòng, thì con thuyền DN sẽ đi về đâu trong cơn bão? Với đội ngũ nhân viên, tiền lương không phải lúc nào cũng quan trọng nhất mà trong nhiều tình huống, văn hoá DN trở nên quan trọng hơn.

Nhiều DN Việt Nam hiện nay dù đã ra đời và hoạt động hiệu quả nhiều năm nhưng vẫn chưa kịp hình thành cho mình văn hoá công ty mà linh hồn của DN chỉ gắn với tính cách của cá nhân ông chủ. Trong khi đó văn hoá công ty lại là nhân tố quan trọng gắn liền với thương hiệu, là nhân tố gắn kết nhân sự với công ty. DN cần sự đoàn kết để có sức mạnh của tập thể vượt qua những lúc khó khăn.

Khi nhân viên đã trở nên gắn bó máu thịt với DN thì nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn, hết lòng tìm tòi sáng tạo để cùng chèo chống, vượt qua khủng hoảng. Việc xây dựng, vun đắp văn hoá DN đòi hỏi một quá trình lâu dài. Khi DN đạt tới một nền tảng văn hoá riêng có thì người lãnh đạo phải biết khơi dậy nó đúng lúc để sức mạnh của DN được nhân lên bội phần. Đây chính là lúc văn hoá DN cần được khơi dậy mạnh mẽ nhất.