Giới thiệu

Động lực làm việc của nhân viên là một chủ đề rất quan trọng và được quan tâm trong các tổ chức và doanh nghiệp. Động lực làm việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc và sự phát triển của tổ chức. Khi nhân viên có động lực làm việc cao, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, nâng cao năng suất làm việc và đóng góp tích cực cho tổ chức. Tuy nhiên khi động lực làm việc thấp, nhân viên sẽ cảm thấy mệt mỏi, không có động lực để làm việc và không đạt được hiệu quả công việc mong muốn

Các tổ chức và doanh nghiệp đang gặp phải nhiều thách thức về việc giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài. Để giữ chân và thu hút nhân viên tốt, tổ chức cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hấp dẫn. Điều này đòi hỏi phải hiểu rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó có được những chính sách phù hợp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Vì vậy, việc tìm hiểu về động lực làm việc của nhân viên là rất cần thiết để giúp các tổ chức và doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công việc và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài.

Agribank Trà Vinh là Chi nhánh tỉnh trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam. Trong 5 năm qua, chi nhánh đã có một số nhân viên nghỉ việc, gây ra những hậu quả đáng kể đối với hoạt động kinh doanh và khả năng cung cấp dịch vụ của ngân hàng. Điều này đòi hỏi Agribank chi nhánh tỉnh Trà Vinh cần phải xem xét lại và đưa ra các đề án cải thiện động lực làm việc cho nhân viên.

Việc Agribank được đánh giá cao cả trên phạm vi quốc gia và quốc tế cũng làm tăng thêm trách nhiệm và áp lực cho các chi nhánh, bao gồm cả chi nhánh Trà Vinh, trong việc duy trì và cải thiện hiệu suất làm việc. Do đó, việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên không chỉ là nhu cầu cấp thiết mà còn là yếu tố quyết định để đảm bảo sự phát triển bền vững của ngân hàng.

Thực trạng nhân sự và động lực làm việc của nhân viên Agribank Trà Vinh

Tình hình nhân sự tại Agribank Trà Vinh

Tăng trưởng về số lượng nhân viên: Từ năm 2019 đến năm 2023, Agribank Trà Vinh đã có xu hướng tăng trưởng về số lượng nhân viên, từ 267 lên 328.

Bảng 1 cho thấy, tỷ lệ nghỉ việc tại Agribank nhìn chung có xu hướng giảm, tuy nhiên vẫn còn ở mức cao so với hệ thống Agribank, từ 07 lao động, chiếm tỷ lệ 2,62% tổng số lao động tại Agribank Trà Vinh vào năm 2019, đến năm 2022 giảm xuống còn 4 lao động, chiếm tỷ lệ 1,28% vào năm 2022 tổng số lao động tại Agribank Trà Vinh. Tuy nhiên, năm 2023 có đến 9 người lao động nghỉ việc, chiếm tỷ lệ 2,74%. Sự biến động này phản ánh sự thiếu ổn định trong môi trường làm việc của Agribank Trà Vinh, đặt ra những thách thức giữ chân nhân sự của Chi nhánh. Điều này yêu cầu Agribank Trà Vinh phải tìm hiểu nguyên nhân cụ thể của việc nghỉ việc và thực hiện các biện pháp để giảm thiểu sự mất mát nhân sự.

 

Nhìn chung, giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2023, Agribank Trà Vinh có tăng trưởng về số lượng nhân viên mới nhưng đồng thời cũng gia tăng về số lượng lao động nghỉ việc. Những biến động nhân sự này đòi hỏi sự chú ý đặc biệt từ phía lãnh đạo ngân hàng để duy trì và củng cố nguồn nhân lực trong tương lai.

Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Agribank Trà Vinh

Đặc điểm mẫu khảo sát

Nhóm tác giả khảo sát 156 nhân viên làm việc tại Agribank Trà Vinh. Thời gian thực hiện khảo sát từ 01/3 đến hết ngày 31/3/2024. Dữ liệu khảo sát trên giấy sau đó được chuyển vào phần mềm SPSS để phân tích thông kê mô tả. Nhóm tác giả sử dụng thang đo Liker 5 cấp độ để khảo sát ý kiến khách hàng, thống nhất về cách xếp loại biến như sau:

1,00 ≤ Giá trị trung bình < 1,8: Rất không đồng ý

1,80 ≤ Giá trị trung bình < 2,6: Không đồng ý

2,60 ≤ Giá trị trung bình < 3,4: Bình thường

3,40 ≤ Giá trị trung bình < 4,2: Đồng ý

4,20 ≤ Giá trị trung bình ≤ 5,0: Rất đồng ý

Đồng thời, nhóm tác giả còn sử dụng độ lệch chuẩn để đo độ phân tán của tập hợp các giá trị so với giá trị trung bình của chúng. Độ lệch chuẩn của một giá trị càng thấp nghĩa là giá trị đó càng gần với giá trị trung bình của tập hợp.

Các phân tích thống kê mô tả đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Agribank Trà Vinh được thể hiện cụ thể như sau:

Tiền lương

Bảng 2: Bảng kết quả thống kê mô tả đối với yếu tố tiền lương
TT	Biến đo lường	MEAN	ĐLC	Phân loại
1	Tiền lương tương xứng với năng lực và đóng góp	3,45	0,615	Đồng ý
2	Nhận được những phần thưởng xứng đáng từ công việc	3,41	0,614	Đồng ý
3	Lương thưởng trợ cấp được phân phối công bằng	3,34	0,603	Đồng ý
4	Các khoản phụ cấp là phù hợp	3,14	0,603	Bình thường
	Trung bình	3,34		Bình thường
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 156 nhân viên, 2024

 

Tiền lương là số tiền mà nhân viên được trả để thực hiện công việc hoặc dịch vụ cho một tổ chức, công ty hoặc cá nhân khác trong một khoảng thời gian nhất định. Kết quả phân tích thống kê mô tả đối với thang đo tiền lương được thể hiện như bảng 2.

Dựa vào kết quả phân tích thống kê mô tả tại Bảng 2 về yếu tố tiền lương tại Agribank Trà Vinh, có thể nhận xét như sau: Nhìn chung, điểm trung bình của tất cả các biến đo lường là 3,34, được phân loại là “Bình thường”. Điều này cho thấy, tổng thể thang đo tiền lương của Agribank Trà Vinh có xu hướng trung bình, không quá cao cũng không quá thấp. Biến đo lường có điểm trung bình cao nhất là “Tiền lương tương xứng với năng lực và đóng góp”, với điểm trung bình là 3,45. Biến đo lường có điểm trung bình thấp nhất là “Các khoản phụ cấp là phù hợp” với điểm trung bình là 3,14. Độ lệch chuẩn của các biến đo lường là từ 0,603 đến 0,615. Mặc dù không lớn, nhưng nó cho thấy có một mức độ biến động nhất định trong dữ liệu.

Môi trường làm việc

Bảng 3: Phân tích thống kê mô tả đối với yếu tố môi trường làm việc
TT	Biến đo lường	MEAN	ĐLC	Phân loại
1	Hài lòng với văn hóa làm việc của tổ chức	3,51	0,527	Đồng ý
2	Cung cấp điều kiện làm việc an toàn, lành mạnh	3,25	0,449	Trung bình
3	Là nơi tốt để làm việc	3,29	0,471	Trung bình
4	Công cụ làm việc được hỗ trợ tối đa	3,18	0,417	Trung bình
	Trung bình	3,30		Trung bình
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 156 nhân viên, 2024

Môi trường làm việc là tổng thể các yếu tố vật lý, xã hội và tổ chức mà một cá nhân thực hiện công việc trong đó, bao gồm không gian làm việc, văn hóa tổ chức, mối quan hệ giữa đồng nghiệp và quản lý, cũng như các chính sách và quy trình công ty. Kết quả phân tích thống kê mô tả đối với thang đo môi trường làm việc được thể hiện ở bảng 3.

Dựa vào kết quả phân tích thống kê mô tả tại Bảng 3 về yếu tố môi trường làm việc tại Agribank Trà Vinh, có thể nhận xét như sau: Điểm trung bình của tất cả các biến đo lường là 3,30, được phân loại là “Trung bình”. Điều này cho thấy, tổng thể môi trường làm việc ở Agribank Trà Vinh được đánh giá ở mức trung bình. Biến đo lường có điểm trung bình cao nhất là “Hài lòng với văn hóa làm việc của tổ chức” với điểm trung bình là 3,51. Biến đo lường có điểm trung bình thấp nhất là “Công cụ làm việc được hỗ trợ tối đa” với điểm trung bình là 3,18. Độ lệch chuẩn của các biến đo lường là từ 0,417 đến 0,527. Các giá trị này thấp, cho thấy mức độ biến động của dữ liệu không quá lớn và các điểm dữ liệu phân bố gần nhau quanh giá trị trung bình.

Chế độ phúc lợi

Bảng 4: Phân tích thống kê mô tả đối với yếu tố chế độ phúc lợi
TT	Biến đo lường	MEAN	ĐLC	Phân loại
1	Tổng lợi ích nhận được là tối ưu	3,34	0,714	Trung bình
2	Thường tổ chức nghỉ dưỡng và du lịch thường xuyên	3,33	0,703	Trung bình
	Trung bình	3,34		Trung bình
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 156 nhân viên, 2024

Chế độ phúc lợi là tập hợp các quy định, chính sách và tiện ích mà một tổ chức cung cấp cho nhân viên nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống và sự hài lòng trong công việc. Kết quả phân tích thống kê mô tả đối với thang đo chế độ phúc lợi được thể hiện tại Bảng 4.

Dựa vào kết quả phân tích thống kê mô tả tại Bảng 4 về yếu tố chế độ phúc lợi tại Agribank Trà Vinh, có thể nhận xét như sau: Điểm trung bình của tất cả các biến đo lường là 3,34, được phân loại là “Trung bình”. Điều này cho thấy, tổng thể chế độ phúc lợi ở Agribank Trà Vinh được đánh giá ở mức trung bình. Cả hai biến đo lường đều có điểm trung bình giống nhau là 3,33 - 3,34 nên không quá chênh lệch. Độ lệch chuẩn của các biến đo lường là từ 0,703 đến 0,714. Mặc dù không quá lớn nhưng chúng có một mức độ biến động nhất định trong dữ liệu. Điều này cho thấy, Agribank Trà Vinh quan tâm đáng kể đến đánh giá tổng thể về chế độ phúc lợi.

Cơ hội thăng tiến

Bảng 5: Phân tích thống kê mô tả đối với yếu tố cơ hội thăng tiến
TT	Biến đo lường	MEAN	ĐLC	Phân loại
1	Đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc	3,25	0,449	Trung bình
2	Tạo điều kiện học tập và nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết	3,26	0,442	Trung bình
3	Tạo nhiều cơ hội thăng tiến	3,27	0,445	Trung bình
4	Chính sách thăng tiến là công bằng	3,24	0,453	Trung bình
	Trung bình	3,26		Trung bình
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 156 nhân viên, 2024

 

Cơ hội thăng tiến là khả năng và cơ hội mà một cá nhân có để tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình. Điều này thường bao gồm việc tiến lên các vị trí lãnh đạo cao hơn, có trách nhiệm quản lý lớn hơn hoặc có cơ hội tham gia vào các dự án và nhiệm vụ mới có ảnh hưởng lớn hơn đối với tổ chức. Kết quả phân tích thống kê mô tả đối với thang đo cơ hội thăng tiến được thể hiện tại Bảng 5.

Dựa vào kết quả phân tích thống kê mô tả tại Bảng 5 về yếu tố cơ hội thăng tiến tại Agribank Trà Vinh, có thể nhận xét như sau: Điểm trung bình của tất cả các biến đo lường là 3,26, được phân loại là “Trung bình”. Điều này cho thấy, tổng thể cơ hội thăng tiến ở Agribank Trà Vinh được đánh giá ở mức trung bình. Biến đo lường có điểm trung bình cao nhất là “Tạo điều kiện học tập và nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết” với điểm trung bình là 3,26. Cả 4 biến đo lường đều có điểm trung bình gần giống nhau. Độ lệch chuẩn của các biến đo lường là từ 0,442 đến 0,453. Mặc dù không quá lớn nhưng chúng có một mức độ biến động nhất định trong dữ liệu.

Đặc điểm công việc và quan hệ công việc

Bảng 6: Phân tích thống kê mô tả đối với yếu tố đặc điểm công việc
TT	Biến đo lường	MEAN	ĐLC	Phân loại
1	Phân tích thống kê mô tả đối với yếu tố đặc điểm công việc	3,44	0,604	Đồng ý
2	Quan hệ trong công việc	3,69	0,791	Đồng ý
Nguồn: Dữ liệu khảo sát 156 nhân viên, 2024

Đặc điểm công việc là các yếu tố cụ thể và mô tả về nhiệm vụ, trách nhiệm, kỹ năng, kiến thức và yêu cầu về hiệu suất mà một cá nhân cần phải thực hiện để hoàn thành công việc đó. Kết quả phân tích thống kê mô tả đối với thang đo đặc điểm công việc được thể hiện tại Bảng 6.

Dựa vào kết quả phân tích thống kê mô tả tại Bảng 6 về yếu tố đặc điểm công việc tại Agribank Trà Vinh, có thể nhận xét như sau: Điểm trung bình của tất cả các biến đo lường là 3,44, được phân loại là “Đồng ý”. Điều này cho thấy, tổng thể đặc điểm công việc ở Agribank Trà Vinh được đánh giá tích cực. Biến đo lường có điểm trung bình cao nhất là “Luôn có sự tương tác trong công việc để hoàn thành” với điểm trung bình là 3,46. Biến đo lường có điểm trung bình thấp nhất là “Hài lòng về công việc của mình” với điểm trung bình là 3,40.

Về quan hệ công việc điểm trung bình của tất cả các biến đo lường là 3,69, được phân loại là “Đồng ý”. Điều này cho thấy, tổng thể quan hệ trong công việc ở Agribank Trà Vinh được đánh giá tích cực. Biến đo lường có điểm trung bình cao nhất là “Có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp” với điểm trung bình là 3,72. Biến đo lường có điểm trung bình thấp nhất là “Làm việc theo nhóm và hợp tác được khuyến khích” với điểm trung bình là 3,62. Độ lệch chuẩn của các biến đo lường là từ 0,717 đến 0,769.

Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên Agribank Trà Vinh

Từ những kết quả nghiên cứu nêu trên, nhóm tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên tại Agribank Trà Vinh thời gian tới gồm:

Về tiền lương

- Xây dựng chính sách tiền lương công bằng và minh bạch: Tạo ra một hệ thống đánh giá năng lực và đóng góp công bằng, dựa trên tiêu chí rõ ràng và minh bạch. Điều này giúp đảm bảo rằng tiền lương được tương xứng với hiệu suất làm việc và đóng góp của từng nhân viên.

- Thúc đẩy hệ thống thưởng khen: Tăng cường việc nhận những phần thưởng xứng đáng cho những thành tích và hiệu suất làm việc xuất sắc của nhân viên. Điều này có thể bao gồm cả các chương trình thưởng hiệu suất, thưởng lễ kỷ niệm, hoặc các phần thưởng đặc biệt cho những đóng góp đặc biệt.

- Tăng cường minh bạch và tương tác trong quá trình phân phối lương thưởng và trợ cấp: Tạo điều kiện để nhân viên hiểu rõ về cách thức phân phối lương thưởng và trợ cấp, cũng như cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định. Điều này giúp tăng cảm giác công bằng và động viên cho nhân viên.

Về môi trường làm việc

- Xây dựng và thúc đẩy văn hóa làm việc tích cực: Tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người cảm thấy hài lòng và động viên. Điều này có thể bắt đầu từ việc xác định các giá trị cốt lõi của tổ chức và thúc đẩy sự tôn trọng, sự công bằng và sự hợp tác trong môi trường làm việc.

- Cải thiện điều kiện làm việc an toàn và lành mạnh: Tăng cường quản lý an toàn lao động và cung cấp các biện pháp bảo vệ sức khỏe cho nhân viên. Điều này bao gồm cung cấp thiết bị bảo hộ, đào tạo về an toàn lao động, và đảm bảo môi trường làm việc không gây nguy hiểm cho sức khỏe của nhân viên.

- Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và đáng sống: Tăng cường không gian làm việc và cung cấp các tiện ích tốt hơn để tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và đáng sống. Điều này có thể bao gồm cải thiện không gian làm việc, cung cấp các khu vực nghỉ ngơi và thư giãn, và tạo ra các chương trình phúc lợi cho nhân viên.

Về cơ hội thăng tiến

- Đào tạo và phát triển kỹ năng đầy đủ: Tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng đa dạng, phù hợp với nhu cầu và mục tiêu cá nhân của nhân viên. Đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có cơ hội tiếp cận các khóa học và tài liệu học tập phù hợp để phát triển kỹ năng và nâng cao hiệu suất làm việc.

- Tạo ra môi trường học tập và chia sẻ kiến thức: Xây dựng một môi trường làm việc khuyến khích việc học hỏi và chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên. Tạo ra các diễn đàn, buổi hội thảo và nền tảng trực tuyến để nhân viên có thể học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức.

- Tạo nhiều cơ hội thăng tiến: Phát triển các kế hoạch thăng tiến rõ ràng và linh hoạt, đáp ứng nhu cầu thăng tiến của từng nhân viên. Tạo ra các chương trình phát triển sự nghiệp, định hướng sự thăng tiến và cung cấp hỗ trợ để nhân viên có thể phát triển và tiến xa hơn trong sự nghiệp của họ.

Về chế độ phúc lợi

- Tối ưu hóa chính sách phúc lợi nhân viên: Điều chỉnh và cập nhật lại chính sách phúc lợi nhân viên để đảm bảo rằng mọi nhân viên nhận được tổng lợi ích tối ưu từ tổ chức. Điều này có thể bao gồm các khoản tiền lương và trợ cấp hấp dẫn, bảo hiểm y tế và các chương trình phúc lợi khác như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn, và hỗ trợ tài chính cho việc mua nhà hoặc giáo dục.

- Tổ chức các hoạt động nghỉ dưỡng và du lịch định kỳ: Tạo ra các chính sách và chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động nghỉ dưỡng và du lịch thường xuyên. Điều này giúp nhân viên có thời gian nghỉ ngơi và tái tạo năng lượng sau những thời gian làm việc căng thẳng, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thoải mái.

Về đặc điểm công việc và quan hệ công việc

- Xây dựng môi trường làm việc phù hợp với kiến thức chuyên môn: Đảm bảo rằng công việc được phân công phù hợp với kiến thức chuyên môn và kỹ năng của nhân viên. Tạo ra các kế hoạch phát triển sự nghiệp và cung cấp các khóa đào tạo để nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.

- Khuyến khích học hỏi và cập nhật kiến thức: Tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích việc học hỏi và cập nhật kiến thức mới. Tổ chức các buổi hội thảo, khóa đào tạo và chia sẻ kinh nghiệm để nhân viên có thể tiếp cận và áp dụng những kiến thức mới vào công việc hàng ngày.

- Xây dựng môi trường làm việc tương tác và hỗ trợ: Tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự tương tác và hỗ trợ giữa các đồng nghiệp. Xây dựng các hoạt động xã hội và team-building để tăng cường sự gắn kết và tạo ra mối quan hệ tốt hơn giữa các thành viên trong tổ chức.

Tài liệu tham khảo

1. Agribank Trà Vinh (2024), Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019-2023;
2. Huỳnh Thuý Hoa và Nguyễn Thanh Thiên (2022). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức ngành tài chính tại tỉnh An Giang. Số 22: 41-44;
3. Nguyễn Thị Ngọc Anh và cộng sự (2022). Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên các ngân hàng chính sách xã hội vùng Tây Nam bộ. Tạp chí Công thương. Số 22: 201-207;
4. Trần Thị Diễm Thuý và Nguyễn Thị Phượng (2021). Những yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang. Tạp chí Công thương. Số 10: 218-223;
5. Vũ Trực Phức và Phạm Lê Minh Nhựt (2021). Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại các ngân hàng TMCP Nhà nước trên địa bàn tỉnh Ninh Thuận. Tạp chí Công thương. Số 25: 360-366;
6. Huỳnh Thuý Hoa và Nguyễn Thanh Thiên (2022). Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức ngành tài chính tại tỉnh An Giang. Số 22: 41-44;
7. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396;
8. Alderfer, C. P. (1969). An Empirical Test of a New Theory of Human Need. Organizational Behavior and Human Performance, 4(2), 142-175;
9. Brooks, A. M (2007). It's All About The Motivation: Factors That Influence Employee Motivation In Organizations. Knoxville: Doctor of Philosophy dissertation, University of Tennessee.