Trên cơ sở tham khảo mô hình phát triển nguồn nhân lực tại các công ty dầu khí trong khu vực và thế giới đã triển khai, một số bài học kinh nghiệm có thể ứng dụng tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN).

Tăng cường đầu tư phát triển nguồn nhân lực

Kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp thành công cho thấy, doanh nghiệp nào chú trọng tới đầu tư cho đào tạo kèm cặp nhân viên, doanh nghiệp đó sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Mỗi quyết định đầu tư cho đào tạo nhân lực đều có ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến năng lực cạnh tranh, lợi nhuận của mỗi doanh nghiệp.

Nhiều tổ chức như Cambridge Energy Research hay Ernst & Young đều đưa ra những bằng chứng dự báo ngành dầu khí thế giới đang đứng trước vấn đề dai dẳng là sự hụt hẫng giữa các thế hệ lao động chất lượng cao. Ngay cả khi giá dầu sụt giảm, sự hụt hẫng này tuy không còn trầm trọng như trước nhưng vẫn tiếp tục tồn tại. Đây đang là một trong những thách thức hàng đầu đối với các công ty dầu khí. Đứng trước khó khăn đó, hầu hết các công ty phải đẩy mạnh đào tạo cho các cán bộ trẻ trong công ty, bù đắp sự thiếu hụt về chuyên môn, chuyển giao kinh nghiệm từ cán bộ sắp nghỉ hưu.

Cùng với sự phát triển khá mạnh mẽ của công nghệ dầu khí phi truyền thống (dầu khí đá phiến, khí than, băng cháy...), dầu khí khó khai thác (dầu khí trong đá chặt sít, ở vùng nước sâu…), các công ty dầu khí đều phải tăng cường đào tạo chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên của mình nhằm đáp ứng yêu cầu của việc phát triển khai thác các đối tượng mới. Do đó, chi phí dành cho đào tạo nhân lực ngành dầu khi có xu hướng ngày một tăng lên.

Theo khảo sát trên 340 công ty/tổ chức đa dạng về quy mô, lĩnh vực kinh doanh, loại hình, địa bàn hoạt động… của Hội phát triển tài năng - Mỹ (ATD Rersearch, 2014), chi phí trực tiếp dành cho đào tạo trung bình của các công ty này là 1.208 USD/người/năm. Tính riêng cho các công ty có hoạt động liên quan trực tiếp đến khoa học, công nghệ, kỹ thuật… thì con số này là 1.748 USD/người/năm. Nếu so sánh với các chỉ số tài chính của công ty thì con số này bằng 1,17% doanh thu, 7,45% lợi nhuận, 3,44% chi phí lương. Về thời gian, thì mỗi nhân viên của các công ty nêu trên trung bình dành 31,54 giờ/năm để đào tạo.

Trong lĩnh vực dầu khí, chưa có số liệu tổng hợp nào như nghiên cứu nêu trên. Tuy nhiên, theo số liệu có được về chi phí đào tạo và số lượng nhân viên từ 2010 - 2014 của ExxonMobil thì chi phí trực tiếp trung bình dành cho đào tạo 1 nhân viên trong năm 2013 của công ty này là 1.280 USD và có xu hướng tăng theo thời gian.

Các số liệu nói trên cho thấy, xu thế chung là sự quan tâm đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của các công ty, nhất là các công ty hoạt động trong lĩnh vực có liên quan đến kỹ thuật, công nghệ. Liên hệ với thực tế của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, có thể thấy, tuy Tập đoàn đã quan tâm và cố gắng dành nguồn lực khá quan trọng cho hoạt động này nhưng so với các công ty/tổ chức khác trên thế giới thì vẫn còn khiêm tốn.

Quản trị nguồn nhân lực theo năng lực trở thành chuẩn mực chung

Trong quản trị nguồn nhân lực, cách tiếp cận dựa trên năng lực đã được hình thành và phát triển ở Mỹ ngay từ những năm 1970. Trên nền tảng quản trị nguồn nhân lực theo năng lực, công tác phát triển nguồn nhân lực cũng được hoạch định, triển khai, đánh giá dựa trên sự thiếu hụt năng lực hiện có so với yêu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo bù đắp các năng lực thiếu hụt, triển khai thực hiện và đánh giá theo chuẩn năng lực đã có. Mô hình quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực và tương ứng là phát triển nguồn nhân lực theo năng lực đang trở thành xu thế tất yếu trong công tác phát triển nguồn nhân lực của các công ty dầu khí.

Hiện nay, PVN đã và đang triển khai áp dụng quản trị nhân lực dựa trên năng lực ở Công ty Mẹ và một số đơn vị thành viên. Tuy nhiên, số đơn vị tham gia mới chỉ là số ít và chưa triển khai đầy đủ, rộng khắp cho tất cả các khâu: tuyển dụng, kế hoạch, quản lý sự nghiệp, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.

Với xu thế quản trị nhân lực dựa trên năng lực, PVN cần xem xét triển khai vấn đề này một cách rộng rãi trong tất cả các đơn vị, đầy đủ cho toàn bộ các khâu quản trị, thực sự đưa quản trị nhân lực dựa trên năng lực trở thành chuẩn mực chung trong toàn hệ thống.

Quản lý tri thức như tài sản quan trọng phục vụ phát triển nguồn nhân lực

Trên thực tế, thông qua quản lý tri thức chúng ta có thể nắm bắt, lưu giữ và chia sẻ những kinh nghiệm, kiến thức trong quá trình làm việc, vận hành, hoạt động từ thế hệ nhân viên này sang thế hệ khác và việc này phục vụ đắc lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực.

Quản lý tri thức góp phần quan trọng trong hoạt động vận hành an toàn và hiệu quả đối với các công ty dầu khí. Các công ty như BP, Chevron Texaco, ExxonMobil và SLB là những công ty đi đầu trong lĩnh vực quản lý tri thức và đều nâng cao hiệu quả hoạt động của mình nhờ văn hóa trân trọng, gây dựng, nắm bắt, quản lý, chia sẻ tri thức.

Như vậy, quản lý tri thức ngày nay đã đóng góp một phần đáng kể vào sự thành công của các tập đoàn dầu khí trên thế giới, giúp các tập đoàn giải quyết được những thách thức to lớn đặt ra trong một vài thập kỷ qua để phát triển một cách bền vững. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam trải qua hơn 4 thập kỷ phát triển đã tích lũy được một khối lượng tri thức khổng lồ. Tuy nhiên, cho đến nay, Tập đoàn chưa thật sự quan tâm đến việc quản lý tri thức. Vì vậy, kinh nghiệm về quản lý tri thức được triển khai trong toàn Tập đoàn chắc chắn sẽ là một công cụ hữu hiệu nhằm đẩy mạnh và tăng cường hiệu quả phát triển nguồn nhân lực.

Tập trung xây dựng hệ thống các cơ sở đào tạo

Các công ty dầu khí quốc gia thường chú trọng xây dựng cho mình một hệ thống cơ sở đào tạo của mình có quy mô lớn, mạnh về năng lực để bảo đảm thực hiện thành công các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mình. Trong số các công ty dầu khí trong khu vực, Petronas (Malaysia) rất coi trọng vai trò của công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực, coi đó là yếu tố then chốt đem lại thành công cho mình.

Cơ cấu tổ chức của Hệ thống giáo dục Petronas khá quy mô, có khả năng cung cấp dịch vụ đào tạo không chỉ cho nội bộ Petronas mà còn cung cấp cho xã hội, cho các nước mà Petronas có đầu tư, hoạt động dầu khí. Hệ thống này bao gồm: Đại học Tổng hợp Công nghệ Petronas (UTP); Hệ thống học trực tuyến, sau này thành Trung tâm học trực tuyến (PeLSSB) và Viện Công nghệ Dầu khí (INSTEP).

Petronas còn có chủ trương hợp tác công - tư, liên kết với các viện nghiên cứu, các trường đại học trong công tác đào tạo nghề. Nhờ liên kết đào tạo, hợp tác với các trường đại học mà Petronas đã rất thành công trong các dự án nâng cao hệ số thu hồi dầu (EOR) tại các mỏ dầu khí tại Malaysia (mới đây là dự án EOR lớn nhất đã được triển khai thành công tại mỏ Tapis tháng 9/2014).

Bài học kinh nghiệm từ trường hợp của Petronas là cần xây dựng một hệ thống các cơ sở đào tạo mạnh, bao trùm toàn bộ các nội dung đào tạo cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng biết liên kết phát huy thế mạnh của toàn bộ mạng lưới giáo dục đào tạo trong nước và nước ngoài.

Xây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực đồng bộ

Petronas (Malaysia) đã xây dựng chương trình đào tạo trực tuyến cho toàn bộ nhân viên trong công ty với các khóa đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong ngành công nghiệp dầu khí, bao gồm nhiều chuyên ngành, lĩnh vực khác nhau trong chuỗi hoạt động của toàn công ty. Hình thức đào tạo này chủ yếu cung cấp thông tin và tài liệu học tập đa dạng cho các kỹ sư mới ra trường, nhưng cũng có một số nội dung trong chương trình đào tạo cho các chuyên gia. Hệ thống đóng vai trò như một nền tảng trợ giúp học tập, không chỉ phục vụ cho Petronas mà cho cả các bộ ngành liên quan, học viên địa phương tại nước ngoài, nơi Petronas hoạt động.

Bên cạnh đó, mô hình phát triển nghề nghiệp đã được Petronas áp dụng song hành cùng chế độ lương thưởng và các chế độ đãi ngộ phù hợp. Sau đó, trên cơ sở mô hình này, các chương trình phát triển nguồn nhân lực được triển khai đồng bộ cho tất cả nguồn nhân lực, đem lại hiệu quả và năng suất lao động cao hàng đầu trong khu vực.

Đẩy mạnh công tác phát triển chuyên gia gắn với thực tiễn

Nguồn nhân lực chất lượng cao trong thị trường lao động ngành dầu khí thế giới, nhất là lĩnh vực khâu đầu, có tính linh động khá cao. Các công ty dầu khí có thể điều chuyển các nhân viên “quốc tế” của mình đi tới bất cứ dự án nào trên thế giới mà công ty cần. Trên bình diện quốc gia, có thể thấy, một số lực lượng kỹ thuật người Việt có trình độ luôn tìm kiếm cơ hội làm việc cho các công ty dầu khí quốc tế hoạt động ở Việt Nam. Trên bình diện khu vực, một số cán bộ kỹ thuật có chất lượng cao đã đầu quân cho các công ty dầu khí ở Thái Lan và Malaysia, trong khi một số chuyên gia của Thái Lan và Malaysia lại sẵn sàng làm việc cho các công ty dầu khí hoạt động ở Trung Đông, châu Phi và các nơi khác trên thế giới.

Bên cạnh nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua tuyển dụng, các công ty dầu khí cần xây dựng riêng cho mình một đội ngũ chuyên gia, nhằm giải quyết những vấn đề thực tiễn mà công ty gặp phải, bởi vì mỗi bể, mỗi lô dầu khí, mỗi mỏ... đều có những đặc thù riêng, không thể áp dụng chung những kinh nghiệm, kiến thức thu nhận được. Từ đây, xuất hiện quan điểm phát triển chuyên gia phải gắn với thực tiễn để từ đó chương trình phát triển chuyên gia thành công khi nhóm chuyên gia giải quyết được thách thức kỹ thuật hoặc quản lý đặt ra. Kinh nghiệm là phải sử dụng tổng hợp các yếu tố đã nêu, cùng nhiều phương pháp phát triển nguồn nhân lực khác nhau để đạt được mục đích đề ra.

Kinh nghiệm cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Nguồn nhân lực của PVN cơ bản được đào tạo bài bản và có chất lượng cao, các chỉ tiêu khác liên quan đến năng suất lao động, cơ cấu độ tuổi, trình độ học vấn… cũng thể hiện sự vượt trội đáng ghi nhận so với mặt bằng các tập đoàn kinh tế tại Việt Nam. Mặc dù vậy, trên bình diện trong khu vực, nếu so sánh với Petronas - công ty dầu khí của Malaysia, có nhiều điểm tương đồng với PVN thì nguồn nhân lực dầu khí của PVN thể hiện nhiều dấu hiệu “hụt hơi” trong cuộc đua hướng tới vị thế Công ty dầu khí hàng đầu trong khu vực.

Những thành công, những hạn chế và bất cập về trình độ nhân sự, cơ cấu tổ chức, chế độ đãi ngộ… tại các Tập đoàn kinh tế khác trên thế giới sẽ là những bài học kinh nghiệm quý giá để PVN nhìn nhận và rút kinh nghiệm trong công tác hoạch định, tổ chức, quản trị và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của Tập đoàn.

Trên cơ sở nghiên cứu mô hình và cách thức phát triển nguồn nhân lực của Petronas, có thể rút ra một số bài học cơ bản để vận dụng tại PVN, cụ thể:

Thứ nhất, cần đầu tư mạnh mẽ cho phát triển nguồn nhân lực và coi đó là “khoản đầu tư” nghiêm túc, có khả năng tạo hiệu suất cao, bên cạnh các dự án đầu tư đơn thuần khác.

Thứ hai, quản trị nguồn nhân lực theo các chuẩn mực chung đang được ứng dụng thành công ở nhiều Tập đoàn và Công ty dầu khí.

Thứ ba, xây dựng hệ thống đào tạo cùng các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đồng bộ, hiệu quả và gắn liền công tác đào tạo phát triển chuyên gia, phát triển nguồn nhân lực gắn liền với thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo:

1. Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (2017), “Báo cáo tổng kết đề tài nghiên cứu khoa học cấp ngành: Xây dựng chiến lược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam giai đoạn 2016 - 2020, định hướng đến năm 2035”;

2. Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí (2014), “Báo cáo đề tài nghiên cứu: Nghiên cứu và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, phục vụ cho sự phát triển bền vững của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (giai đoạn 1: Công nhân kỹ thuật)”;

3. Nguyễn Phan Thu Hằng (2017), “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025”, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh;

4. Đoàn Anh Tuấn (2014), “Nâng cao chất lượng nhân lực tại Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam”, Luận án tiến sĩ, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh.