Các mô hình phân cấp quản lý trong doanh nghiệp xuất nhập khẩu

Hoạt động của các doanh nghiệp (DN) xuất nhập khẩu (XNK) hiện nay có một số mô hình phân cấp quản lý được áp dụng phổ biến sau:

- Mô hình tổ chức quản lý theo sản phẩm: Các DN sản xuất gia công hàng hiện nay hầu hết thực hiện mô hình đa dạng hóa sản phẩm nhằm hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất. Theo mô hình này, bộ máy quản lý của DN XNK được bố trí phù hợp với việc quản lý theo sản phẩm hay nhóm sản phẩm sản xuất gia công. Điều đó có nghĩa là, mỗi sản phẩm hay nhóm sản phẩm gia công được tổ chức thành một bộ phận độc lập tương đương như một trung tâm trách nhiệm quản lý. Tuy nhiên, cần căn cứ vào đặc điểm và chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận để có thể xác định trung tâm trách nhiệm cho phù hợp nhằm phát huy hiệu quả của công tác quản trị. Như vậy, DN XNK hiện nay có thể xác định thành 4 trung tâm trách nhiệm, là: Chi phí; Doanh thu; Lợi nhuận; Đầu tư.

Ưu điểm của mô hình này là tạo điều kiện cho nhà quản trị cấp cao có thể phân công nhiệm vụ và quy trách nhiệm rõ ràng cho các nhà quản trị cấp thấp hơn, các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ chủ động, sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ của mình. Song, mô hình này cũng có hạn chế là giữa các bộ phận có thể xảy ra tình trạng tranh giành về nguồn lực, ảnh hưởng đến lợi ích chung của DN.

- Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược: Theo mô hình này, các đơn vị kinh doanh chiến lược là những đơn vị trực thuộc DN chính và được thực hiện theo chế độ hạch toán độc lập tương đối, có bộ máy quản lý riêng, có tài khoản riêng và tổ chức hạch toán kế toán riêng.

Ưu điểm của mô hình này là dễ dàng trong phân quyền và trách nhiệm cho các nhà quản trị ở các bộ phận cấp dưới. Các đơn vị được phân cấp, phân quyền rõ ràng sẽ có điều kiện tự chủ, sáng tạo trong sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm về những công việc được phân quyền. Tuy nhiên, hạn chế của mô hình này là giữa các đơn vị sẽ diễn ra sự cạnh tranh không lành mạnh, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh chung của DN.

- Mô hình tổ chức quản lý theo địa điểm kinh doanh: Trong trường hợp sản phẩm của DN sản xuất, gia công hoặc hàng hóa bán ra ở nhiều địa điểm khác nhau có đặc thù về điều kiện địa lý, tập quán tiêu dùng khác nhau thì việc xác định cơ cấu tổ chức theo đặc điểm địa lý là phù hợp. Khi đó, DN có thể coi các đơn vị, bộ phận ở các địa điểm khác nhau đó như một trung tâm trách nhiệm quản lý thuộc DN. Các trung tâm này được DN phân cấp, phân quyền và phân bổ nguồn lực cụ thể, đồng thời phải chịu trách nhiệm về những quyền hạn đã được giao.

Mô hình này có ưu điểm là tạo điều kiện cho nhà quản trị DN chủ động sản xuất, gia công, cung ứng sản phẩm, hàng hóa phù hợp với đặc điểm, đặc thù của từng địa điểm. Hạn chế của mô hình này là do bộ máy dàn trải theo chiều rộng, nên khó khăn cho công tác quản trị chung. 

- Mô hình tổ chức quản lý theo đối tượng khách hàng: Mô hình này căn cứ trên cơ sở các nhóm khách hàng có đặc điểm tương tự nhau về tập quán tiêu dùng hay về điều kiện địa lý hoặc về phương thức mua hàng thành một bộ phận.

Mô hình này có ưu điểm là nhà quản trị có điều kiện nghiên cứu và phục vụ chuyên nghiệp hơn các phân khúc đối tượng khách hàng cùng nhóm. Hạn chế của mô hình này là khi việc chuyên môn hóa cao, có thể dẫn đến sự tranh dành quyền lực và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của DN. Mặt khác, mô hình này không phù hợp với những DN XNK có quy mô nhỏ và vừa…  

- Mô hình tổ chức hỗn hợp: Mô hình tổ chức hỗn hợp này là sự kết hợp của tất cả các mô hình đơn lẻ trên đây. Lợi thế của mô hình này là phát huy được tất cả những ưu điểm và khắc phục được một số nhược điểm của các mô hình tổ chức nói trên; phù hợp với những DN có quy mô lớn như các tổng công ty, tập đoàn kinh tế. Hạn chế của mô hình là cơ cấu tổ chức phức tạp, tốn kém nhiều chi phí quản lý…

Nhìn chung, qua nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý trong DN xuất nhập khẩu, có thể́ thấy, các DN cần lực chọn được một mô hình phù hợp với thực tiễn. Có như vậy mới tạo ra năng suất lao động cao hơn và hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn nhằm phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

Sự hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý trong doanh nghiệp xuất nhập khẩu

Tăng cường phân cấp, phân quyền trong quản lý của DN XNK. Điều đó dẫn đến việc hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý trong DN. Để xác định cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý phù hợp, DN XNK phải căn cứ vào đặc điểm cụ thể về sản xuất kinh doanh và quy trình công nghệ cũng như năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Theo đó, bất kỳ một DN nào cũng đều có thể phân chia thành 2 bộ phận chính: Bộ phận sản xuất trực tiếp và Bộ phận quản lý gián tiếp.

Đối với bộ phận sản xuất, gia công có thể bao gồm một hoặc một số cấp độ nhất định để hình thành nên các phân xưởng sản xuất, gia công trực tiếp hay các trung tâm trách nhiệm sản xuất, gia công sản phẩm.

Đối với bộ phận quản lý gồm các phòng/ban chức năng như phòng quản lý nhân sự, phòng hành chính quản trị, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch kinh doanh. Các phòng/ban chức năng này cũng chính là các trung tâm trách nhiệm quản lý trong DN.

Như vậy, cho dù là bộ phận sản xuất, gia công hay bộ phận quản lý thì DN đều phải có sự phân cấp, phân quyền quản lý một cách rõ ràng, minh bạch. Điều đó có nghĩa là việc hình thành các trung tâm trách nhiệm quản lý, gắn liền với việc phân cấp, phần quyền là rất cần thiết trong cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay.

Các trung tâm trách nhiệm quản lý trong DN XNK hiện nay gồm 4 loại trung tâm, cụ thể:

- Trung tâm chi phí: Là nơi sử dụng các nguồn lực đầu vào như nguyên vật liệu, nhân công và một số chi phí khác cần thiết để tạo nên các kết quả đầu ra như sản phẩm gia công hoàn thành, hàng hóa mua về dự trữ để xuất khẩu... Tại các trung tâm này, các chi phí phát sinh được kiểm soát, đánh giá tình hình sử dụng theo tiêu chuẩn đã xác định thông qua các định mức và dự toán nhất định. Đồng thời, nhà quản trị các trung tâm này cũng phải chịu trách nhiệm về việc sử dụng các nguồn lực đầu vào trong mối quan hệ với kết quả đầu ra. Trung tâm trách nhiệm chi phí gồm 2 loại: Chi phí tiêu chuẩn và Chi phí dự toán.

+ Trung tâm chi phí tiêu chuẩn: Các yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo nên kết quả đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ được kiểm soát trên cơ sở các định mức, dự toán cụ thể. Tùy theo đặc điểm cụ thể của DN mà có thể xác định trung tâm chi phí tiêu chuẩn là các phân xưởng sản xuất chính, phân xưởng sản xuất phụ, bộ phận mua hàng hóa, vật tư…

+ Trung tâm dự toán: Các yếu tố đầu vào được dự toán và đánh giá dựa trên cơ sở nhiệm vụ được giao. Trung tâm này thường gắn liền với các phòng/ban chức năng của DN XNK với nhiệm vụ chủ yếu là tham mưu cho ban lãnh đạo DN trong việc quyết định phương án kinh doanh. Kết quả đầu ra của các trung tâm này thường là các văn bản tham mưu, tư vấn.

- Trung tâm doanh thu: Được xem như một trung tâm có trách nhiệm về quản lý doanh thu của DN XNK. Theo quan điểm của ACCA (2010), “Trung tâm doanh thu là một loại trung tâm trách nhiệm quản lý mà người đứng đầu các trung tâm này chỉ chịu trách nhiệm về doanh thu”. Theo Fowzia, R. (2011), “Trung tâm doanh thu là một loại trung tâm trách nhiệm quản lý mà tại đó, nhà quản trị kiểm soát và tối đa hóa doanh thu”. Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị đứng đầu trung tâm doanh thu là kiểm soát tình hình tăng, giảm doanh thu, ngoài ra do trung tâm này có nhiệm vụ là bán hàng nên trung tâm này còn phải thực hiện cả việc xác định cơ cấu hàng bán nội địa và cơ cấu hàng xuất khẩu cũng như các chi phí phát sinh tại các địa điểm bán hàng hay các chi phí phát sinh của các lô hàng mà trung tâm chịu trách nhiệm quản lý.

- Trung tâm lợi nhuận: Được hiểu như một trung tâm có trách nhiệm làm sao cho quá trình SXKD có thể tăng thêm lợi nhuận. Rick Antk (2010) cho rằng: “Trung tâm lợi nhuận là một loại trung tâm trách nhiệm quản lý mà người đứng đầu trung tâm này chịu trách nhiệm tăng lợi nhuận từ các hoạt động mà họ được giao nhiệm vụ kiểm soát”. Theo ACCA (2010), “trung tâm lợi nhuận là một trung tâm trách nhiệm quản lý mà các thành viên phải chịu trách nhiệm cả về chi phí và doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp”. Như vậy, trung tâm lợi nhuận có trách nhiệm chính là kiểm soát lợi nhuận, ngoài ra còn kiểm soát cả doanh thu và chi phí sao cho tăng doanh thu, giảm chi phí để tăng lợi nhuận. 

- Trung tâm đầu tư: Nhiều nghiên cứu cho rằng, trung tâm đầu tư là một trung tâm trách nhiệm quản lý mà người quản trị phải chịu trách nhiệm đối với lợi nhuận của các đơn vị bộ phận/đơn vị và các nguồn vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận cho DN.

Tóm lại, việc hình thành nên các trung tâm trách nhiệm quản lý trong DN XNK là một yêu cầu tất yếu trong mô hình quản trị DN hiện đại. Các nhà quản trị cấp cao có thể đánh giá trách nhiệm một cách công khai, minh bạch đối với từng nhà quản trị cấp dưới, tạo điều kiện cho việc phát huy tính chủ động, sáng tạo của các đơn vị/bộ phận trong DN nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất và bền vững.

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trong trung tâm trách nhiệm quản lý tại doanh nghiệp xuất nhập khẩu

Sau mỗi kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh, các DN nói chung và DN XNK nói riêng phải đều đánh giá việc thực hiện các kế hoạch/dự toán về các chỉ tiêu đã xây dựng. Các chỉ tiêu này gồm chỉ tiêu phản ánh số lượng và các chỉ tiêu phản ánh chất lượng. Trên cơ sở đó, nhà quản trị biết được mức độ hoàn thành nhiệm vụ của một bộ phận/đơn vị và quy được trách nhiệm cho các nhà quản trị thuộc các cấp khác nhau cũng như có chế độ khen thưởng phù hợp.

Xét về mặt nội dung, hệ thống chỉ tiêu có thể chia thành các nhóm chỉ tiêu sau: Nhóm chỉ tiêu phản ánh hoạt động sản xuất, gia công bao gồm các chi tiêu phản ánh về chi phí sản xuất, gia công…; Nhóm chỉ tiêu phản ánh về kết quả sản xuất, gia công như số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất, gia công, hiệu quả làm việc của người lao động…; Nhóm chỉ tiêu phản ánh tình hình bán hàng và kết quả bán hàng như doanh thu bán hàng, sản lượng sản phẩm gia công, kết cấu mặt hàng gia công hay kết cấu lô hàng xuất khẩu…; Nhóm chỉ tiêu phản ánh kết quả, hiệu quả đầu tư…

Về hình thức biểu hiện, hệ thống chỉ tiêu có thể chia thành 2 nhóm sau: Nhóm chỉ tiêu tuyệt đối và nhóm chỉ tiêu tương đối.

Về tính chất đo lường kết quả hoạt động kinh doanh, có thể chia các chỉ tiêu thành 2 nhóm sau: Nhóm chỉ tiêu tài chính và nhóm chỉ tiêu phi tài chính. Trong đó, nhóm chỉ tiêu tài chính gồm các chỉ tiêu phản ánh bằng một số tiền cụ thể; còn nhóm chỉ tiêu phi tài chính gồm những chỉ tiêu phản ánh không phải bằng tiền mà bằng thước đo khác như tỷ lệ %, số lần, số vòng… hay mức độ hài lòng của khách hàng, hiệu quả làm việc của người lao động…

Như vậy, phù hợp với từng trung tâm trách nhiệm quản lý trong DN XNK có những chỉ tiêu cụ thể:

- Đối với trung tâm chi phí tiêu chuẩn sử dụng các chỉ tiêu sau:

+ Các chỉ tiêu tài chính, gồm: Chỉ tiêu phản ánh chi phí, giá thành sản xuất sản phẩm gia công, chi phí bán hàng theo từng loại/nhóm sản phẩm, từng trung tâm chi phí và toàn DN.

+ Các chỉ tiêu phi tài chính, gồm: Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm/dịch vụ; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ; Các chỉ tiêu phản ánh việc học hỏi kinh nghiệm và phát triển…

- Đối với trung tâm chi phí dự toán sử dụng các chỉ tiêu sau:

+ Các chỉ tiêu tài chính, gồm các chi tiêu chi phí biến đổi, chi phí cố định theo từng trung tâm chi phí dự toán và của toàn DN.

+ Các chỉ tiêu phi tài chính, gồm các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, hiệu quả của công việc tham mưu tư vấn kỳ dự toán; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình hoạt động tham mưu, tư vấn; Các chỉ tiêu phản ánh việc học hỏi kinh nghiệm và phát triển…

- Đối với trung tâm doanh thu:

+ Các chỉ tiêu tài chính sử dụng gồm: Các chỉ tiêu doanh thu theo từng loại/nhóm, lô sản phẩm sản xuất, gia công, doanh thu xuất khẩu hàng hóa theo từng lô hàng, theo từng thị trường trong nước và quốc tế, doanh thu từng chi nhánh xuất khẩu và toàn DN.

+ Các chỉ tiêu phi tài chính gồm: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ khách hàng; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ; Các chỉ tiêu phản ánh việc học hỏi kinh nghiệm và phát triển…

- Đối với trung tâm lợi nhuận:

+ Các chỉ tiêu tài chính sử dụng gồm: Các chỉ tiêu phản ánh sự biến động của lợi nhuận theo từng loại/nhóm sản phẩm sản xuất gia công, hay từng lô hàng hóa xuất khẩu, từng trung tâm và toàn DN.

+ Các chỉ tiêu phi tài chính gồm: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với khách hàng như tỷ lệ hài lòng của khách hàng về thái độ phục vụ, về chất lượng sản phẩm gia công, dịch vụ, về giá bán sản phẩm/dịch vụ; tỷ lệ tăng trưởng thị phần…; Các chỉ tiêu phản ánh quy trình nội bộ như tỷ lệ cải tiến mẫu mã sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình và phương thức bán hàng…; Các chỉ tiêu phản ánh học hỏi kinh nghiệm và phát triển như chỉ tiêu số lượng các cuộc hội thảo về quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hội thảo quảng bá sản phẩm, hàng hóa, về chế độ khen thưởng, kỷ luật…

- Đối với trung tâm đầu tư sử dụng các chỉ tiêu sau:

+ Các chỉ tiêu tài chính sử dụng, gồm: Các chỉ tiêu phản ánh sức sinh lời của vốn, tỷ suất hoàn vốn đầu tư, khả năng hoàn vốn đầu tư của từng trung tâm và của toàn DN.

+ Các chỉ tiêu phi tài chính gồm: Các chỉ tiêu phản ánh quan hệ với nhà đầu tư như mức độ hài lòng của nhà đầu tư về tỷ suất sinh lời, về khả năng hoàn vốn đầu tư, về thời gian hoàn vốn đầu tư; Các chỉ tiêu  phản ánh quy trình nội bộ như số lượng các dự án mới, số lượng các dự án có khả năng sinh lời cao; Các chỉ tiêu phản ánh việc học hỏi kinh nghiệm và phát triển như chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên tham dự các khóa tập huấn, tham dự hội thảo về quản trị chiến lược, về chế độ khen thưởng, kỷ luật…

Các chỉ tiêu của các trung tâm nói trên tương ứng với các kỳ dự toán, kỳ thực hiện và đánh giá tình hình thực hiện.

+ Đối với kỳ dự toán, các trung tâm lập dự toán theo từng chỉ tiêu và trình nhà quản trị cấp cao phê duyệt. Sau khi các chi tiêu dự toán được phê duyệt, các trung tâm có trách nhiệm triển khai dự toán đến từng nhân viên nhằm phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu đề ra.

+ Các chỉ tiêu thực hiện tương ứng tại các trung tâm này, được các nhân viên có trách nhiệm phản ánh, ghi chép trên các sổ kế toán chi tiết, căn cứ vào các chứng từ kế toán chứng minh các nghiệp vụ kinh tế tài chính đã hoàn thành. Đối với các chỉ tiêu không có cơ sở phản ánh trên các sổ kế toán chi tiết, cần nghiên cứu, khảo sát qua thực tiễn nhằm thấy được mức độ thực hiện các chỉ tiêu này. 

Tài liệu tham khảo:

1. Trần Tiến Cương, Phân công, phân cấp trong quản lý doanh nghiệp: Thực trạng vấn đề, nguyên nhân và đề xuất;

2. ACCA (2010),“Management Accouting”, Emile Woolf International Publishing, Great Britain;

3. Fowzia. R. (2011), “ Use of  Responsibility Accouting and Measure the Satisfaction Levels of Service Organizations in Bangladesh”, International Review of Busicness Research Papers, Vol.7. No. 53-67;

4. Rick Antle (2010), The Contronlability Principce in responsibility Accouting, The Accouting Review, Vol. 63, No.,p.700-723;

5. Các trang điện tử: tapchitaichinh.vn, vcci.com.vn; ciem.org.vn.