Khi công ty gia đình không còn phù hợp

Để ra khơi xa, bắt được cá lớn, doanh nghiệp buộc phải thay đổi mô hình quản trị doanh nghiệp theo kiểu gia đình. Ông Đỗ Hòa, Giám đốc điều hành Công ty IME Việt Nam, gọi cách quản trị này là “quản lý theo thói quen và thuận tiện”.

Việc quản trị doanh nghiệp theo mô hình thuận tiện bắt đầu từ thói quen của những công ty gia đình, nhóm cá nhân góp vốn thành lập doanh nghiệp. Khi đó, với quy mô nhỏ và tinh gọn, việc quản trị doanh nghiệp được hình thành theo thói quen với sự bao quát của người chủ doanh nghiệp. Lợi thế của mô hình này là những vụ việc phát sinh trong công ty đều được giải quyết nhanh gọn. Mô hình này không theo những nguyên tắc, tiêu chuẩn, quy định cụ thể đã giúp doanh nghiệp nhỏ mau chóng vượt qua khó khăn và sớm thích ứng với những thay đổi của thị trường.

Tuy nhiên, theo thời gian, khi công ty phát triển, mô hình quản lý doanh nghiệp theo thói quen không còn phù hợp. Nếu không chuyển đổi kịp thời, những hành vi quản trị của doanh nghiệp chỉ mang tính đối phó hơn là hướng đến việc quản trị hiệu quả lâu dài.

Mô hình quản trị thuận tiện không phân công trách nhiệm, quyền hạn, môi trường làm việc của các phòng ban kém minh bạch. Công cụ kiểm soát việc phân quyền trong công ty ở mô hình này thiếu hiệu quả. Quản trị theo mô hình cũ, người đứng đầu doanh nghiệp lâm vào tình trạng thiếu thông tin trong việc điều hành.

Ông Hòa dẫn chứng: có những công ty gia đình, chồng không khiển được nhân viên của vợ, và ngược lại. Điều gì phải đến sẽ đến, nội bộ công ty xảy ra xung đột lợi ích. Công việc bị đùn đẩy từ nhóm này sang nhóm khác. Việc tuân thủ sự phân công và ra quyết định của những người đứng đầu trong công ty được điều hành bằng sự “ngầm hiểu”.

Điều hành doanh nghiệp bằng sự ngầm hiểu là điều nguy hại. Ông Hòa ví von, ở thời điểm này, trong công ty sẽ xuất hiện những “lô cốt” và “vùng cấm bay” về thông tin. Thông tin từ giám đốc đến các phòng ban sẽ bị “nhiễu”. Thời gian để nhân viên làm việc thì ít, thời gian phê bình và chỉ trích lẫn nhau trong những cuộc họp, những lúc trà dư tửu hậu tăng lên. Đây chính là thời điểm công ty mất kiểm soát, doanh số giảm sút, nhân lực không còn động lực làm việc. Để tồn tại, doanh nghiệp buộc phải thay đổi mô hình quản trị.

Quản lý theo mô hình hiện đại

Dùng hình ảnh huấn luyện viên trưởng Câu lạc bộ bóng đá Manchester United (Anh), ông Alex Fergurson, tươi cười ôm cúp bạc cùng các cầu thủ, ông Hòa nói: “Ở mô hình hiện đại, giám đốc phải là một huấn luyện viên bóng đá, chứ không phải là một vận động viên bóng bàn”. Người đứng đầu doanh nghiệp không trực tiếp tham gia giải quyết tất cả công việc của công ty, nhưng phải là người định hướng, điều hành và ra quyết định để công ty vươn tới thành công.

Mô hình quản lý hiện đại được thiết kế với mục đích chịu tải nặng, duy trì sự ổn định của công ty, không phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân. Quản trị doanh nghiệp theo mô hình hiện đại là xây dựng một hệ thống đồng nhất, nhắm đến hiệu quả lâu dài. Ở mô hình này, vị thuyền trưởng phải hướng đến việc chuyên nghiệp hóa, chuẩn hóa các nguyên tắc làm việc ở tất cả phòng ban của công ty. Điều này sẽ tạo ra một môi trường làm việc minh bạch, công bằng và kiểm soát được xung đột trong công ty.

Dẫu biết việc chuyển đổi mô hình doanh nghiệp là cần thiết, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng mạnh dạn thay đổi. Để tồn tại và phát triển ở mô hình hiện đại, người lãnh đạo công ty phải biết hy sinh. Theo ông Hòa, ở mô hình cũ, những giám đốc là người có chuyên môn về kỹ thuật thường đưa ra những quyết định trong lĩnh vực cải tiến máy móc, dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Những giám đốc có chuyên môn về kinh doanh thường xuyên xen vào việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh, dù kế hoạch này đang diễn ra suôn sẻ. Ở mô hình mới, tất cả những quyết định như trên phải thông qua HĐQT.

Kinh nghiệm tại Công ty cổ phần Đình Quốc (DQ Corp) trong quá trình chuyển đổi, nói như ông Đoàn Đình Quốc, Chủ tịch HĐQT công ty: “Doanh nghiệp vẫn ra khơi, quyết tâm chuyển đổi. Nhưng chuyển đổi phải trong tâm thế cẩn trọng và hạn chế tổn thương từ những cơn bão bên ngoài”.

Ông Quốc cho biết phải mất gần nửa năm để quyết định cổ phần hóa công ty, chấp nhận chia sẻ quyền lực, thậm chí phải nhận những lời chỉ trích của những thành viên cũ là người trong gia đình để quyết tâm cổ phần hóa. “Ở mô hình cũ, có người quen nhờ giảm giá lô hàng, bớt chút tiền cọc, tôi chỉ cần ký duyệt và nhân viên thực thi. Khi chuyển qua mô hình quản trị mới, tôi buộc phải từ chối nếu không muốn giải trình trước HĐQT”, ông nói.

Điều cốt lõi của việc chuyển đổi mô hình quản trị là vấn đề nhân sự. Tuyển được một giám đốc điều hành (CEO) toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp, có trình độ năng lực luôn là vấn đề nan giải của doanh nghiệp. Ông Cổ Gia Thọ, Chủ tịch HĐQT Công ty Thiên Long, cho biết điều quan trọng nhất để chọn một CEO điều hành công ty là người đó phải sớm thích ứng với văn hóa công ty. Ngoài vấn đề về chuyên môn, người điều hành doanh nghiệp không được áp đặt văn hóa cá nhân lên văn hóa của công ty. “Thiên Long đã thuê nhiều CEO là người nước ngoài, nhưng không phù hợp”, ông Thọ nói. Cách làm của Thiên Long là chọn những người giỏi trong công ty để đào tạo và huấn luyện dưới sự kiểm tra và giám sát, đánh giá năng lực qua nhiều giai đoạn khác nhau.

Tại buổi tọa đàm, nhiều đại diện doanh nghiệp cho rằng chuyển đổi mô hình quản trị khi công ty phát triển là điều cần thiết. Việc chuyển đổi cũng cần năng động và linh hoạt, bởi quy mô mỗi doanh nghiệp khác nhau, doanh nghiệp cũng không thể học theo cách quản trị của một tập đoàn. Chuyển đổi mô hình quản trị doanh nghiệp cần có thời gian, không nên thay đổi quá nhanh.

Thay đổi mô hình quản trị doanh nghiệp phải hướng đến việc phát triển bền vững, tái cấu trúc và nâng cấp từng bộ phận, thay đổi không có nghĩa là “làm một cuộc cách mạng” trong nội bộ công ty. Và quan trọng nhất, sự thành bại của việc chuyển đổi mô hình quản trị doanh nghiệp phải bắt đầu từ việc thay đổi tư duy của người chủ doanh nghiệp.