Trong thời đại công nghệ thông tin, đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị bằng thước đo tài chính đã trở nên lạc hậu, chỉ đáp ứng được mục tiêu trong ngắn hạn và khó đánh giá được trong dài hạn, khi mà hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình sang tài sản vô hình.

Với sự ra đời của Bảng điểm cân bằng (BSC) của giáo sư Robert S. Kaplan – một giáo sư của đại học Harvard và các cộng sự những năm đầu thập niên 1990 đã giải quyết được bài toán khó này. BSC là một phương pháp tiếp cận, đo lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động của một tổ chức. BSC đã kết hợp thước đo tài chính và phi tài chính để chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành mục tiêu và thước đo cụ thể.

Tại Việt Nam, đã có một số tác giả nghiên cứu về việc vận dụng BSC vào việc đo lường thành quả hoạt động tại một số DN cụ thể như: Trần Thị Thu (2011), Trần Thị Hương (2011), Trần Công Vũ (2011), Trần Thị Thanh Liêm (2013), Ngô Bá Phong (2013).

Bằng phương pháp nghiên cứu định tính, các đề tài đã đề xuất giải pháp sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của từng đơn vị cụ thể. Tuy nhiên hiện nay, chưa có nhiều nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn BSC vào các DN tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp niêm yết (DNNY) trên thị trường chứng khoán (TTCK) Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết

Khái niệm và vai trò của bảng điểm cân bằng

Theo Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson (1999), BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển (Hình 1).

 

Theo Kaplan và các cộng sự (1999), BSC có vai trò quan trọng trong việc quản lý, triển khai chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, là hệ thống quản lý, triển khai chiến lược mà còn là công cụ trao đổi thông tin trong đơn vị.

Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp niêm yết

Đối với các doanh nghiệp (DN), mọi mục tiêu đều xuất phát từ tầm nhìn sứ mệnh và chiến lược. Trong đó, các mục tiêu ở mỗi phương diện đều hướng về việc hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ đưa ra. Mục tiêu cuối cùng của một DNNY là tạo ra giá trị cho các cổ đông và để đạt được điều đó, các DNNY cần quan tâm đến các vấn đề sau:

- Phương diện tài chính: Theo W.C. Kim và R. Mauborgne (1997), phương diện tài chính của DN bao gồm các mục tiêu và thước đo thể hiện cho sự thành công cuối cùng của các DN tìm kiếm lợi nhuận. Các thước đo của phương diện tài chính, chẳng hạn như thu nhập hoạt động và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cho biết, xem chiến lược của DN và việc thực hiện của nó có gia tăng giá trị cho cổ đông. Hoạt động tài chính của DN được cải thiện thông qua hai cách tiếp cận cơ bản: Cải thiện năng suất và tăng trưởng doanh thu.

- Phương diện khách hàng: Theo AW Ulwick (2002), nhà quản lý phải xác định được khách hàng và phân khúc thị trường mà trong đó các tổ chức phải cạnh tranh và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu. Những mục tiêu cơ bản như giữ lại khách hàng cũ, sự hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu.

-  Phương diện quy trình nội bộ: Theo M. Epstein và B. Birchard (1999), các DN cần xác định các quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình cải tiến, quy trình pháp lý và xã hội, trong đó tổ chức phải vượt trội để thỏa mãn khách hàng, tăng trưởng doanh thu và sinh lợi.

- Phương diện học hỏi và phát triển: Theo Atkinson & Kaplan (2012), ở phương diện này các DN cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức mà sẽ thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác. Trong phương diện học hỏi và phát triển nhà điều hành nhắm đến mục tiêu cải thiện nguồn tài sản vô hình – nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa. Các mục tiêu này được thể hiện qua các thước đo như: Mức độ hài lòng của nhân viên; Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao; Quá trình hỗ trợ đầy đủ hệ thống ứng dụng.

Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước: Bước 1: Nghiên cứu định tính bằng xây dựng phát triển hệ thống khái niệm/thang đo và các biến quan sát và hiệu chỉnh biến quan sát phù hợp với thực tế; Bước 2: Nghiên cứu định lượng: Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha để kiểm định mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau; Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để kiểm định các nhân tố ảnh hưởng và nhận diện các yếu tố được cho là phù hợp; đồng thời sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính đa biến xác định các nhân tố và mức độ tác động của từng nhân tố đến việc đánh giá thành quả hoạt động của các DNNY tại Việt Nam.

Ngoài ra, tác giả còn nghiên cứu sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xác định có 4 nhân tố với 16 biến quan sát được cho là có tác động đến việc đánh giá thành quả hoạt động của các DNNY tại Việt Nam.

Dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu

Để phục vụ nghiên cứu, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp sưu tầm tài liệu, phương pháp phỏng vấn các nhà quản lý của các đơn vị.

Nội dung các câu hỏi là các biến quan sát đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến việc đánh giá thành quả hoạt động của DNNY và sử dụng thang đo 5 Likert cho toàn bộ bảng hỏi: 1 – Hoàn toàn đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Bình thường; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý. Đối tượng khảo sát là thành viên hội đồng quản trị (HĐQT), ban giám đốc, trưởng các đơn vị phòng, ban… trong 123 DNNY tại Việt Nam.

Để sử dụng kiểm định EFA, kích thước mẫu phải lớn. Theo Tabachnick và cộng sự (1996) thì quy mô mẫu có thể xác định theo công thức: n >= 50 + 8k, với k là số biến độc lập của mô hình. Trong nghiên cứu này, số lượng biến độc lập đưa vào phân tích là 4 với 16 biến quan sát. Như vậy, cỡ mẫu tối thiểu phải là n = 50 + 8*4 = 82. Tác giả đã phát ra 500 bảng câu hỏi khảo sát thời gian từ tháng 1/2017 đến tháng 7/2017, thu về có 462 phiếu hợp lệ, còn 38 phiếu không hợp lệ, do vậy đề tài sử dụng cơ mẫu 462 lớn hơn cỡ mẫu tối thiểu là phù hợp.  

Mô hình nghiên cứu

Thông qua các bước nghiên cứu, bài viết xác định được 4 nhân tố với 16 biến quan sát tác động đến việc việc đánh giá thành quả hoạt động của các DNNY, do vậy mô hình nghiên cứu được đề xuất tại Hình 2.

 Phương pháp xử lý dữ liệu

Căn cứ số liệu khảo sát, bài viết sử dụng phần mềm SPSS Statistics 20.0 để phân tích độ tin cậy của các nhân tố cũng như các tiêu chỉ đo lường nhân tố, đồng thời, áp dụng phương pháp thống kê để tổng hợp, so sánh nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến việc đánh giá thành quả hoạt động của các DNNY thông qua các kiểm định của mô hình.

Kết quả nghiên cứu

Kiểm định chất lượng thang đo

Nguồn: Tác giả tổng hợp  

Qua kết quả kiểm định chất lượng thang đo ở Bảng 1 ta thấy, hệ số Cronbach’s Alpha của tổng thể đều lớn hơn 0,6. Như vậy, hệ thống thang đo được xây dựng gồm 5 thang đo đảm bảo chất lượng tốt với 20 biến quan sát đặc trưng.

Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập

 

- Kiểm định tính thích hợp EFA:

Theo Bảng 2, phương sai trích là 70,798%> 50% là đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal components và phép quay Varimax, có 4 nhân tố được rút trích ra từ biến quan sát. Điều này cho thấy, 4 nhân tố rút trích ra thể hiện được khả năng giải thích được 70,798% sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

- Kết quả mô hình EFA:

Bằng việc thực hiện phương pháp rút trích Principal components và phép quay Varimax, kết quả có 4 nhóm nhân tố tố gồm: 20 biến quan sát vẫn giữ nguyên như lúc ban đầu và có tác động đến thành quả hoạt động của các DNNY ở Việt Nam.

 

Phân tích khám phá EFA cho biến phụ thuộc

Biến phụ thuộc “Đánh giá thành quả hoạt động của các DNNY tại Việt Nam” với 4 biến quan sát, kết quả phân tích EFA cho thấy, tất cả các điều kiện về phân tích nhân tố khám phá đều đáp ứng, hệ số KMO = 0,640> 0,5 ; Sig. = 0,000 <  0,05; hệ số tải nhân tố > 0,5 và tổng phương sai trích đạt khá cao là 70%.

 

Phân tích hồi quy bội

Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa 4 yếu tố tác động (biến độc lập) và thành quả hoạt động của các DNNY trên TTCK Việt Nam (biến  phụ thuộc) có dạng như sau:

Y= Ao + a1*X1 + a2*X2 +a3*X3 +a4*X4

Trong đó: Y là thành quả hoạt động của các DNNY trên TTCK Việt Nam; X1 là Khía cạnh học hỏi và phát triển; X2 là Khía cạnh tài chính; X3 là Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ và X4 là Khía cạnh khách hàng

 

Bảng 6 cho thấy, giá trị hệ số tương quan là 0,790 > 0,5. Do vậy, đây là mô hình thích hợp để sử dụng đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Ngoài ra, hệ số xác định của mô hình hồi quy R2 hiệu chỉnh là 0,621. Nghĩa  là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu 62,1%. Điều này cho biết khoảng 62,1% sự biến thiên về việc vận dụng thành quả hoạt động của các DNNY tại Việt Nam. Các phần còn lại là do sai sót của các yếu tố khác. Kiểm định Durbin Watson = 1,207 trong khoảng 1< D < 3 nên không có hiện tượng tự tương quan của các phần dư.

 

Biến phụ thuộc:  (Y)

Từ thông số thống kê trong mô hình hồi quy (Bảng 7), phương trình hồi quy tuyến tính đa biến của các yếu tố ảnh hưởng đến việc đo lường thành quả hoạt động của các DNNY tại Việt Nam sẽ có dạng sau:

Y = - 0,003 + 0,135*X1 + 0,745*X2 + 0,073*X3 + 0,212*X4

Ở phương trình hồi quy, trong 4 nhân tố đều có tác động cùng chiều đến việc đo lường thành quả hoạt động của các DNNY thì nhân tố Khía cạnh tài chính (X2) với Beta = 0,745 có tác động mạnh nhất; nhân tố Khía cạnh khách hàng ảnh hưởng mạnh thứ hai với hệ số Beta = 0,212 (X4); nhân tố Khía cạnh học hỏi và phát triển ảnh hưởng mạnh thứ ba với hệ số Beta = 0,135 và tác động thấp nhất là nhân tố Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ với hệ số Beta = 0,073.

 

Kết luận và hàm ý chính sách

Thông qua các kiểm định của mô hình nghiên cứu, có thể khẳng định các nhân tố ảnh hưởng đến đo lường thành quả hoạt động của các DNNY tại Việt Nam theo thứ tự từ cao đến thấp như sau:

 

Xuất phát từ kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu ở trên, tác giả đưa ra một số đề xuất nhằm có thể vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động của các DNNY ở Việt Nam như sau:

- Về tài chính: các DN cần có chiến lược để thực hiện tốt các mục tiêu tài chính đặt ra nhằm mang đến giá trị lớn nhất cho cổ đông. Theo đó, cần tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, liên tục giảm chi phí, tối đa hóa doanh thu có lợi nhuận biên cao và phát triển nguồn doanh thu mới.

- Về khách hàng: Tăng mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền vững cho đơn vị. Để đạt được điều đó, các DN cần nâng cao chất lượng sản phẩm với giá cả hợp lý, đảm bảo an toàn và có sẵn hàng; dịch vụ cung cấp và hậu mãi nhanh chóng. Mặt khác, các DN có chính sách bán hàng để thu hút khách hàng mới nhằm nâng cao số lượng khách hàng cho đơn vị.

- Về học hỏi và phát triển: Các DN cần quan tâm đến việc thiết lập một “Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu”, tránh văn hóa mệnh lệnh mà chuyển sang văn hóa thân thiện và hỗ trợ cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Mặt khác, cần thay thế hệ thống giao tiếp lỗi thời, DN cần đầu tư công nghệ thông tin để nhân viên và cấp quản lý thuận lợi trong trao đổi thông tin.

- Về quy trình hoạt động nội bộ: Các DN cần hoàn thiện các quy trình quản lý và làm việc nhằm phát triển mạnh mạnh lưới đại lý tiêu thụ sản phẩm, tăng cường hoạt động marketing, phát triển chuỗi cung ứng hay phát triển nhượng quyền sản phẩm nhằm tìm kiếm khách hàng mới.       

Tài liệu tham khảo:

1. Trần Công Vũ (2011), Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh;

2. Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng  tại Công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh;

3. Ngô Bá Phong (2013), Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh;

4. Atkinson, A;  Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons;

5. AW Ulwick (2002), Turn Customer Input into Innovatio, Harvard Business Review, pages 91-97;

6. Kaplan, R.S, 1999. The Balanced scorecard for public – sector organizations. The Balanced scorecard report. Volume 1, Number 2.