Thực trạng hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu tỉnh Bình Định

5 năm qua (2012-2016), kim ngạch xuất khẩu thủy sản đạt 309,3 triệu USD, chiếm 10% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh Bình Định, tăng 111,2% so với giai đoạn 2006-2010; Tốc độ bình quân hàng năm tăng 5,4%/năm. Trong 6 tháng đầu năm, ngành thủy sản Bình Định xuất khẩu sang 40 thị trường với giá trị xuất khẩu trực tiếp là 37 triệu USD.

Thị trường nhập khẩu thủy sản lớn nhất trong 6 tháng đầu năm 2017 là Mỹ (chiếm 15,5% thị phần), tiếp đến là Pháp, Mehico, Tây Ban Nha và Israel với thị phần lần lượt là 8,8%, 8,7%, 8,5% và 8,3%. Giá trị nhập khẩu các thị trường nói trên đều tăng, ngoại trừ thị trường Mỹ và Pháp với tỷ lệ giảm lần lượt là 4,3% và 23,9% so với cùng kỳ năm 2016...

Nhìn chung các doanh nghiệp (DN) chế biến thủy sản xuất khẩu tại Bình Định đều đánh giá thành quả hoạt động của mình thông qua các báo cáo tài chính và báo cáo nội bộ. Các DN chỉ dựa vào các kết quả trong quá khứ để đặt ra các mục tiêu như tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng thu nhập cho cán bộ, công nhân và tăng cường vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh cho năm tới.

Cũng dựa vào các con số trong quá khứ, các DN tiếp tục đánh giá thành quả hoạt động và đề ra các biện pháp khắc phục cho năm tới một cách chung chung, nên rất khó để nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của DN.

Bên cạnh đó, các DN cũng có những đánh giá về khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ hay đào tạo phát triển, nhưng tất cả những đánh giá đó lại khá rời rạc, thiếu tính liên kết, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược của công ty.

Cụ thể, ở khía cạnh tài chính, các DN chỉ tập trung vào phân tích doanh thu, chi phí nhằm tối đa hóa lợi nhuận và đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu, chưa có những đánh giá, phân tích cụ thể những mặt hàng chủ lực, khả năng tăng doanh thu cao. Ở khía cạnh khách hàng, dù đã có sự theo dõi và chăm sóc khách hàng, song còn mang tính chủ quan, chưa có tính liên kết cùng các bộ phận để nắm bắt nhu cầu và tâm lý khách hàng.

Đối với hoạt động nội bộ, còn mang tính riêng lẻ, chưa có sự liên kết giữa các phòng ban nên đôi khi không kết nối được khía cạnh tài chính và khách hàng.

Đối với hoạt động học hỏi và phát triển, chiến lược của các DN chưa được truyền đạt thông suốt đến từng bộ phận phòng ban, nhân viên, làm cho từng cán bộ, nhân viên chưa định hướng được mình phải làm gì để đóng góp cho thành công của DN hay chỉ đơn thuần là hoàn thành công việc được giao.

Để đánh giá thành quả hoạt động của mình, các DN sử dụng các thước đo về tài chính. Các thước đo này giúp Ban Giám đốc có thể biết được hiệu quả sử dụng nguồn vốn của DN mình như thế nào và chỉ dừng lại ở khía cạnh tài chính.

Các DN chưa thực sự chú ý đến các yếu tố phi tài chính mà với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình ở các DN như hiện nay thì việc sử dụng thước đo dựa trên các thông tin tài chính trong quá khứ để đánh giá thành quả hoạt động đã trở nên lạc hậu và không còn phù hợp nữa.

Các bước triển khai thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp chế biến xuất khẩu

Thực tế đặt ra yêu cầu, các DN chế biến thủy sản xuất khẩu tỉnh Bình Định cần phải xây dựng một phương pháp đánh giá thành quả hoạt động hiệu quả hơn để khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả trong hiện tại. Theo đó, việc vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) có thể giúp các DN có thể đánh giá thành quả hoạt động một cách hiệu quả hơn. BSC cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ những yếu tố dẫn dắt trọng yếu đối với sự thành công của DN.

Việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt đang thách thức các DN chế biến thủy sản xuất khẩu Bình Định. Hiện nay, có 4 rào cản đối với thực thi chiến lược, đó là: Rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.

Để có được thành công trong tương lai, ban giám đốc DN phải diễn giải hết sức cẩn thận các chiến lược kinh doanh thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.

 Để vận dụng BSC, các DN cần thành lập một ban chuyên trách về bảng điểm cân bằng mà dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của phòng tài chính - kế toán. Bởi vì BSC là một công cụ của kế toán quản trị, đòi hỏi người trưởng ban phải rất am hiểu về kế toán.

DN cũng có thể mời các tư vấn viên hoặc các chuyên gia đã triển khai thành công BSC ở các công ty khác cùng ngành tư vấn để có thể triển khai vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của các công ty. Theo đó, các bước triển khai BSC cần phải thực hiện theo thứ tự như sau:

Bước 1: Triển khai chiến lược.

Hoạch định chiến lược phát triển cho DN là trách nhiệm của nhà lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết để dẫn đến sự thành công của mỗi DN. Từ những phân tích về các yếu tố như môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường… lãnh đạo DN bắt đầu tiến hành xây dựng chiến lược phát triển tổng thể cho DN.

Từ đó, dựa trên chiến lược phát triển đã hoạch định, DN xác định mục tiêu cho bốn khía cạnh của BSC. Khi các mục tiêu đã xác định xong và được phê duyệt thì tiến hành phổ biến rộng rãi đến từng nhân viên trong DN. Nếu như tất cả nhân viên trong DN đều hiểu và nắm rõ các mục tiêu và chiến lược phát triển của DN, thì việc triển khai vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại các DN sẽ được thực hiện thành công.

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược.

Bản đồ chiến lược của DN được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC, thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu về 4 khía cạnh khách hàng, tài chính, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

Ở khía cạnh tài chính, các DN đặt ra 2 mục tiêu là tăng trưởng doanh thu và tiết kiệm chi phí nhằm mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Muốn đạt được các mục tiêu tài chính trên thì DN phải đạt được 3 mục tiêu trong khía cạnh khách hàng: Thu hút khách hàng mới, giữ chân khách hàng hiện tại, và tăng sự hài lòng của khách hàng.

Để đạt được những mục tiêu trong khía cạnh khách hàng, các DN phải có một quy trình hoạt động nội bộ hiệu quả từ việc đặt ra 2 mục tiêu: Tăng năng suất lao động và hoàn thành các đơn hàng đúng thời hạn.

Cuối cùng, để có được quy trình hoạt động nội bộ hiệu quả như trên thì các DN phải có được một đội ngũ nhân viên có năng lực và tận tâm, nhà quản lý với kỹ năng quản lý tốt, cùng với một môi trường làm việc thuận lợi và liên kết.

Trong bản đồ chiến lược cũng đã thể hiện được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Bản đồ chiến lược là một công cụ chuyển tải chiến lược của DN đến cán bộ và nhân viên trong toàn DN một cách trực tiếp.

Bước 3: Xác định trọng số cho các thước đo.

Tác giả đã xây dựng các thước đo để đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu trong 4 khía cạnh của BSC với tổng trọng số của các đo là 100%. Trọng số cho từng thước đo được xác định dựa vào mức độ ảnh hưởng của thước đo đến chiến lược của công ty. Trọng số cho các thước đo được xác định thông qua Bảng câu hỏi thăm dò ý kiến Ban lãnh đạo công ty.

Kết quả cho thấy, các DN cần tập trung hơn nữa vào các yếu tố phi tài chính. Cụ thể, trọng số phân bổ cho từng phương diện như sau: khía cạnh tài chính (30%), khía cạnh khách hàng (30%), khía cạnh hoạt động nội bộ (20%), khía cạnh học hỏi và phát triển (20%).

Bước 4: Đánh giá kết quả triển khai chiến lược.

Dữ liệu liên quan đến các chỉ tiêu đo lường sẽ được thu thập sau từng thời kỳ nhất định, sau đó sẽ tiến hành so sánh giữa kết quả thực tế với kế hoạch đề ra, từ đó đưa ra những đánh giá về mức độ thực hiện các mục tiêu chiến lược của DN và đề xuất những giải pháp khắc phục.

Cụ thể vào cuối mỗi năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện vận dụng BSC trong đánh giá thành quả trước toàn thể cán bộ công nhân viên để thấy được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các cá nhân, bộ phận có đóng góp tích cực, đồng thời rút ra được kinh nghiệm để có thể triển khai tốt hơn trong các năm sau.

Sau khi đánh giá từng chỉ tiêu, cộng điểm của tất cả các chỉ tiêu sẽ là tổng điểm của công ty, sau đó tiến hành đánh giá để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, từ đó nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn để phát huy những điểm mạnh và khắc phục điểm yếu một cách căn cơ và hữu hiệu.     

Tài liệu tham khảo:

1. Phạm Văn Dược, Phạm Xuân Thành, Trần Phước, Trần Văn Tùng (2010)  – Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị công ty niêm yết, NXB Phương Đông;

2. Đặng Thị Việt Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các DN dịch vụ Việt Nam, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh 26 (2010) 94-104;

3. Phạm Thị Hương (2014), Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kinh tế- kế hoạch Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Đà Nẵng.