Kiểm  soát nội bộ và hiệu quả hoạt động

Theo quan điểm của COSO (1992), kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quá trình bị chi phối bởi ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu: Về sự tin cậy của báo cáo tài chính; Về sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động; Về sự tuân thủ các luật lệ và quy định. Trong đó:

- KSNB là một quá trình bởi hệ thống KSNB không chỉ là một thủ tục hay một chính sách được thực hiện ở một vài thời điểm nhất định mà được vận hành liên tục ở tất cả mọi cấp độ trong DN.

- KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người vì KSNB không chỉ là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu đơn điệu, độc lập… mà phải bao gồm cả yếu tố con người - hội đồng quản trị (HĐQT), ban giám đốc, nhân viên của tổ chức. Chính con người định ra mục tiêu kiểm soát và thiết lập nên cơ chế kiểm soát và vận hành chúng.

Cụ thể, HĐQT và các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cho việc thiết lập một văn hóa phù hợp nhằm hỗ trợ cho quy trình KSNB hiệu quả, giám sát tính hiệu quả của hệ thống này một cách liên tục. Tất cả các thành viên của tổ chức đều tham gia vào quy trình này.

- Không thể yêu cầu tuyệt đối thực hiện được các mục tiêu đối với KSNB mà chỉ có thể yêu cầu cung cấp một sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện mục tiêu. Nguyên nhân là do luôn có khả năng tồn tại những yếu kém xuất phát từ sai lầm của con người khi vận hành hệ thống kiểm soát, dẫn đến việc không thực hiện được mục tiêu. KSNB có thể giúp ngăn chặn và phát hiện sai phạm nhưng không thể đảm bảo chắc chắn sẽ không xảy ra sai phạm.

Bên cạnh đó, quyết định của KSNB còn tùy thuộc vào các nguyên tắc cơ bản: sự đánh đổi lợi ích-chi phí, chi phí kiểm soát không được vượt quá lợi ích mong đợi từ quá trình kiểm soát. Vì vậy, KSNB chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không đảm bảo tuyệt đối các mục tiêu sẽ được thực hiện.

Theo quan điểm của COSO (1992, 2013) KSNB bao gồm 5 bộ phận: Môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; hoạt động kiểm soát; thông tin và truyền thông; giám sát.

- Môi trường kiểm soát: Tạo ra sắc thái chung trong đơn vị, nơi mỗi người tiến hành các hoạt động và thực hiện nghĩa vụ kiểm soát của mình. Chính môi trường kiểm soát làm nền tảng cho các thành phần khác của KSNB. Những yếu tố chính của môi trường kiểm soát gồm tính chính trực và giá trị đạo đức, cam kết về năng lực, sự tham gia của ban quản trị, triết lý quản lý và phong cách điều hành, cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm, chính sách và thông lệ nhân sự.

- Đánh giá rủi ro: Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý. Bất kỳ tổ chức, DN nào trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng đều phải đối mặt với rủi ro. Những rủi ro này có thể do bản thân DN hay từ môi trường kinh tế, chính trị, xã hội bên ngoài tác động, do vậy mỗi đơn vị phải ý thức được và đối phó với rủi ro mà mình gặp phải.

Tiền đề cho việc đánh giá rủi ro là việc đặt ra mục tiêu (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động của DN). Đánh giá rủi ro là việc nhận dạng và phân tích các rủi ro đe dọa đến các mục tiêu của mình. Trên cơ sở nhận dạng và phân tích các rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định rủi ro nên được xử lý như thế nào.

- Hoạt động kiểm soát: Là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở mọi cấp độ và mọi hoạt động. Hoạt động kiểm soát gồm những hoạt động như: phê chuẩn, ủy quyền, xác minh, đối chiếu, đánh giá hiệu quả, bảo vệ tài sản và phân công nhiệm vụ.

Hoạt động kiểm soát diễn ra chủ yếu trong DN gồm: Soát xét của nhà quản lý (bao gồm cả cấp cao và cấp trung gian); Phân chia trách nhiệm theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm; Ủy quyền cho người có thẩm quyền phê chuẩn các nghiệp vụ một cách thích hợp; Kiểm soát quá trình xử lý thông tin gồm kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng; Kiểm soát vật chất; Phân tích rà soát.

- Thông tin và truyền thông: Các thông tin cần thiết phải được nhận dạng, thu thập và trao đổi trong đơn vị dưới hình thức và thời gian thích hợp sao cho nó giúp mọi người trong đơn vị thực hiện được nhiệm vụ của mình. Thông tin và truyền thông tạo ra báo cáo, chứa đựng các thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát đơn vị. Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: Từ cấp trên xuống cấp dưới, từ dưới lên trên và giữa các cấp với nhau.

Mỗi cá nhân cần hiểu rõ vai trò của mình trong KSNB cũng như hoạt động của cá nhân có tác động tới công việc của người khác như thế nào. Bên cạnh đó, cũng cần có sự trao đổi giữa đơn vị với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và các cơ quan quản lý.

- Giám sát: Là quá trình đánh giá chất lượng của KSNB qua thời gian. Khiếm khuyết của KSNB cần được xem xét báo cáo lên cấp trên và điều chỉnh khi cần thiết.

Trong môi trường kiểm soát, nhà quản lý đánh giá rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu cụ thể. Hoạt động kiểm soát được tiến hành nhằm đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý có thể ứng phó với rủi ro trong thực tế. Thông tin thích hợp cũng cần phải được thu thập và quá trình trao đổi thông tin diễn ra thông suốt trong toàn bộ tổ chức.

Theo Farrell (1957), hiệu quả của một công ty thường có nghĩa là thành công trong việc sản xuất một đầu ra càng lớn và càng tốt từ một tập hợp các yếu tố đầu vào nhất định. Từ điển tiếng Việt định nghĩa, hiệu quả là kết quả thực của việc làm mang lại, theo định nghĩa này, hiệu quả là một chỉ tiêu phản ánh trình độ của con người liên quan đến việc sử dụng các yếu tố để đạt được kết quả theo mục tiêu đã đề ra.

Nói cách khác, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó.

Hoạt động là thuật ngữ mang tính tổng hợp, chúng có thể là hoạt động kinh doanh, là hoạt động tài chính hay có thể là hoạt động kiểm soát của đơn vị. Theo Huil và cộng sự (2008), hiệu quả hoạt động của DN là thuật ngữ tổng hợp, có thể đo lường thông qua: Hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh doanh và hiệu quả tổng hợp.

Trong đó, hiệu quả tài chính có thể đo lường thông qua các chỉ tiêu về lợi nhuận (ROA, ROI, ROS) hay lợi nhuận. Hiệu quả kinh doanh được đo lường thông qua các chỉ tiêu như thị phần, năng suất lao động, chất lượng hàng hóa, dịch vụ, mức độ thỏa mãn công việc của người lao động.

Whitting và Kurt (2001) cho rằng, hiệu quả hoạt động có thể xác định thông qua các chỉ số: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. N. Venkatraman, Vasudevan Ramanujam (1986) nêu quan điểm hiệu quả hoạt động kinh doanh phản ánh, việc sử dụng các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu kinh tế của DN, có thể đề cập đến như là hiệu quả hoạt động tài chính.

Akal, Simsek & Nursoy (2015) cũng chỉ ra rằng, hiệu quả của hoạt động kinh doanh như đầu ra và là kết quả hoạt động của công ty sau một thời gian nhất định. Mức độ mà các công ty đạt được so với mục tiêu quản lý sẽ đánh giá kết quả này, do đó, hiệu quả có thể được định nghĩa là việc đánh giá tất cả các nỗ lực trong việc theo đuổi thực hiện mục tiêu quản lý.

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ với hiệu quả hoạt động

Nghiên cứu của Kakucha (2009) đánh giá mức độ hiệu quả của KSNB và ảnh hưởng của KSNB đến hiệu quả hoạt động tài chính, sử dụng một mẫu nghiên cứu là các DN nhỏ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, KSNB có ảnh hưởng thuận chiều với hiệu quả hoạt động.

Muraleetharan (2011) tiến hành nghiên cứu tại Jaffna, xem xét mối quan hệ giữa hệ thống KSNB và hiệu quả hoạt động của các công ty. Trong đó, các nhân tố của KSNB được đo lường bằng môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát và hiệu quả tài chính được đo bằng lợi nhuận và tính thanh khoản.

Tác giả sử dụng bảng câu hỏi, quan sát và phỏng vấn với mẫu nghiên cứu là 181 người làm việc trong các công ty, sử dụng kiểm định bằng hồi quy để đo lường ảnh hưởng KSNB đến hiệu quả hoạt động.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, KSNB có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của công ty. Wambugu (2014) nghiên cứu ảnh hưởng của KSNB đến hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi chính phủ (NGOs) tại Kenya. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối quan hệ thuận chiều giữa tính hữu hiệu KSNB với hiệu quả hoạt động.

Nghiên cứu của Zipporah (2015) đo lường tác động của KSNB đến hiệu quả hoạt động tài chính của các DN tại Nairobi (Kenya). Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu thứ cấp là các Báo cáo thường niên của  35 DN giai đoạn (2013-2014), thông qua phân tích hồi quy đa biến, với biến phụ thuộc là lợi nhuận trên tài sản (ROA) và các biến độc lập là môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát.

Kết quả cho thấy, các thành phần môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền của hệ thống KSNB có tác động tích cực đối với ROA, trong khi giám sát lại có tác động ngược chiều với ROA.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu định tính về KSNB như nghiên cứu của PGS., TS. Ngô Trí Tuệ và các cộng sự (2004) nghiên cứu xây dựng hệ thống KSNB với việc tăng cường quản lý tài chính tại Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Bùi Thị Minh Hải (2012) nghiên cứu hoàn thiện hệ thống KSNB trong các DN may mặc Việt Nam, nghiên cứu đề cập tới các thành phần của KSNB trên khía cạnh tiếp cận về quan điểm quản trị DN, gắn hệ thống KSNB với trách nhiệm xã hội.

Nguyễn Thanh Thủy (2017) nghiên cứu giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN). Kết quả đánh giá chỉ ra được những ưu điểm, nhược điểm các thành phần của KSNB…

Các nghiên cứu định lượng về KSNB mới chỉ đang trong giai đoạn ban đầu: Vũ Thu Phụng (2016) nghiên cứu tác động của các nhân tố cấu thành hệ thống KSNB đến hiệu quả hoạt động của EVN Việt Nam cho thấy, mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố thuộc KSNB tác động đến hiệu quả hoạt động.

Chu Thị Thu Thủy (2016) nghiên cứu tổ chức KSNB chi phí sản xuất với việc nâng cao hiệu quả tài chính trong DN nhỏ và vừa Việt Nam đã chỉ ra tác động của tổ chức KSNB chi phí sản xuất với việc nâng cao hiệu quả.

Đặng Thúy Anh (2017) nghiên cứu KSNB trong các DN xây dựng niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam đã kiểm định mối quan hệ giữa chất lượng KSNB với khả năng sinh lời, mối quan hệ giữa quy mô ban kiểm soát, tính độc lập của ban kiểm soát, trình độ của ban kiểm soát với chất lượng KSNB. Kết quả nghiên cứu chỉ ra những hạn chế của các yếu tố KSNB, trên cơ sở đó để thực hiện các giải pháp hoàn thiện KSNB…

Tóm lại, các nghiên cứu trên đều cho thấy, có mối liên hệ chặt chẽ giữa KSNB và các yếu tố cấu thành KSNB với hiệu quả hoạt động của DN. KSNB có tác động thuận chiều tới hiệu quả hoạt động, điều đó cho thấy trong các DN nếu KSNB hoạt động hữu hiệu sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, hay nói cách khác sự yếu kém hay thiếu sót của KSNB đều ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của DN. Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các DN hiện nay là cần thiết lập và duy trì KSNB sao cho có hiệu quả.

Nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

Muốn KSNB DN hoạt động hiệu quả, từng thành phần của KSNB cần thiết phải hoạt động hiệu quả.

Về môi trường kiểm soát

Tính chính trực và giá trị đạo đức: Cần thực hiện tốt việc xây dựng và ban hành bộ quy tắc đạo đức và ứng xử áp dụng cho các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên. Nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới trong các hành vi ứng xử công việc hàng ngày. Kịp thời, tuyên dương những nhân viên thực hiện tốt các quy chuẩn về đạo đức, kỷ luật nghiêm đối với những người gian lận, không trung thực ảnh hưởng đến lợi ích của DN.

Cam kết về năng lực: Trong chính sách tuyển dụng nhân sự cần quy định rõ kỹ năng và kiến thức đối với các vị trí công việc cần tuyển dụng, thiết lập bảng mô tả công việc cho từng vị trí. Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc.

Triết lý, phong cách điều hành của nhà quản lý: Nhà quản lý cần quán triệt phổ biến cho cấp dưới và nhân viên về vai trò của KSNB trong việc kiểm soát rủi ro; Thường xuyên đánh giá về KSNB và cần có cam kết về đảm bảo KSNB hiệu quả.

Cơ cấu tổ chức và sự phân công quyền hạn và trách nhiệm: Thực hiện tốt việc kiện toàn cơ cấu tổ chức hợp lý, đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán từ trên xuống dưới trong việc ban hành các quyết định, triển khai cũng như kiểm tra việc thực hiện các quyết định trong phạm vi toàn đơn vị; Thực hiện việc rà soát, ban hành quy chế bằng văn bản, quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận.

Chính sách và các thủ tục nhân sự: Thực hiện tốt chính sách tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, bổ nhiệm và sa thải nhân viên; Đảm bảo chế độ lương, thưởng và các chính sách phúc lợi khác cho cán bộ. Đặc biệt là, cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả công việc.

Về đánh giá rủi ro

Cần chú trọng đến việc nhận diện, phân tích và đánh giá, kiểm soát rủi ro có hiệu quả. Quy trình quản lý rủi ro được thực hiện theo trình tự sau:

- Xác định mục tiêu DN: Cần xác định mục tiêu tổng quát, mục tiêu chi tiết, mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong từng lĩnh vực.

- Nhận dạng rủi ro: Cần nhận diện và xác định được từng loại rủi ro từ bên trong và bên ngoài DN.

- Phân tích và đánh giá rủi ro: Cần thực hiện tốt quy trình phân tích và đánh giá rủi ro để xác định được mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến mục tiêu của DN, xác định rủi ro nào nên tránh, rủi ro nào cần giảm thiểu hoặc chấp nhận. Thực hiện tốt chính sách khen thưởng đối với những nhân viên đề xuất các biện pháp hữu hiệu đối phó với các rủi ro.

- Xây dựng kế hoạch phòng ngừa, kiểm soát rủi ro: Đưa ra các biện pháp phòng ngừa, kiểm soát rủi ro, thiết lập các thủ tục kiểm soát để hạn chế rủi ro. Quy định người chịu trách nhiệm về quản lý rủi ro.

- Giám sát việc thực hiện quy trình đánh giá rủi ro: Cần xây dựng hệ thống báo cáo, kiểm tra và đánh giá việc tuân thủ quy trình quản lý rủi ro.

Về hoạt động kiểm soát

Cần duy trì và hoàn thiện tốt hoạt động kiểm soát tổng quát, kiểm soát các hoạt động trọng tâm, được thực hiện thường xuyên hoặc định kỳ. Trước hết các nguyên tắc kiểm soát cần phải thực hiện tốt như phân công phân nhiệm, bất kiêm nhiệm, phê chuẩn ủy quyền. Cần bố trí cán bộ nhân viên thực hiện hoạt động kiểm soát có năng lực và đủ thẩm quyền.

Về thông tin và truyền thông

Phải công khai, minh bạch thông tin cho toàn đơn vị và các đối tượng bên ngoài, đồng thời phải thực hiện tốt việc truyền đạt thông tin và nhận thông tin phản hồi nhằm giúp cho việc kiểm soát hiệu quả và nâng cao uy tín của DN. Thiết lập trang thông tin để tiếp hình ảnh và toàn bộ thông tin cần thiết của DN.

Ban hành quy định về cung cấp thông tin giữa các bộ phận trong đơn vị, quy định về cung cấp thông tin ra bên ngoài. Cần có đường dây nóng bố trí trực 24/24h và có kênh thông tin khẩn trực tiếp tới lãnh đạo đơn vị các cấp, để đảm bảo sự truyền tải những thông tin bí mật hoặc mang tính cấp thiết.

Về hoạt động giám sát

Có thể sử dụng bảng kiểm tra, bảng câu hỏi, xây dựng sổ tay KSNB đối với từng bộ phận. Thiết lập kiểm soát ở tất cả cấp độ từ nhân viên đến lãnh đạo. Nên xây dựng kết hợp cả giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Bên cạnh đó, cần quy định rõ trong việc bố trí cán bộ thực hiện công tác giám sát cần phải am hiểu chuyên môn về lĩnh vực giám sát để nâng cao hiệu quả giám sát. Nếu tất cả những nội dung trên được đảm bảo thì KSNB chắc chắn sẽ mang lại những lợi ích cho DN.          

1. Bùi Thị Minh Hải (2012), Hoàn thiện hệ thống KSNB trong các DN may mặc Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội;

2. Chu Thị Thu Thủy  (2016), Tổ chức KSNB chi phí với việc nâng cao hiệu quả tài chính trong DN nhỏ và vừa Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội;

3. Đặng Thúy Anh  (2017), Nghiên cứu KSNB trong các DN xây dựng trên thị trường chứng khoán Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội;

4. Nguyễn Thanh Thủy (2017), Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Học viện Tài chính, Hà Nội;

5. Ngô Trí Tuệ - Chủ nhiệm đề tài (2004), Xây dựng hệ thống KSNB với việc tăng cường quản lý tài chính tại Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam, Đề tài NCKH cấp Bộ, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội;

6. Vũ Thu Phụng  (2016), Tác động của các nhân tố cấu thành KSNB đến hiệu quả hoạt động của Tập đoàn điện lực Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế, TP. Hồ Chí Minh;

8. Wambugu (2014), Influence of internal controls on operational efficiency in nongovermential organizations; A case of Amref health Africa in Kenya. Unpublished MBA Project, University of Nairobi;

9. P Muraleetharan (2011), Internal control and impact of financial performance ofthe organizations (special reference public and private organizations in jaffna district);

10. Ndembu Zipporah Njoki (2015), The effect of internal controls on the financialperformance of manufacturing firms in Kenya.