Phương pháp kế toán chi phí mục tiêu là một công cụ kế toán quản trị xác định chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ có tính chính xác cao. Bài viết nghiên cứu tầm quan trọng của việc vận dụng phương pháp kế toán chi phí mục tiêu đối với các doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình.

Nghiên cứu về chi phí mục tiêu trong doanh nghiệp

Theo Cadez và Guilding (2008), doanh nghiệp (DN) có thể xác định chiến lược phát triển hiệu quả và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách sử dụng thông tin chi phí dựa trên thông tin chiến lược và marketing. Theo đó, kỹ thuật chi phí được xác định bao gồm 07 kỹ thuật cốt lõi sau: Chi phí thuộc tính, chi phí vòng đời sản phẩm, chi phí chất lượng, chi phí mục tiêu, chi phí dựa trên hoạt động, chi phí Kaizen. Trong đó, kỹ thuật chi phí mục tiêu đề cập đến quá trình một sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chi phí mục tiêu được xác định cho sản phẩm và được thực hiện chủ yếu trong quá trình phát triển và thiết kế các quy trình của quá trình sản xuất (Guilding và cộng sự 2000). Thông qua thiết kế sản phẩm chính xác, chi phí phải được xác định để đạt được chi phí mục tiêu...

Nói cách khác, chi phí mục tiêu là tổng thể các phương pháp, công cụ quản trị cho phép đạt được mục tiêu chi phí và mục tiêu hoạt động ở giai đoạn thiết kế và kế hoạch hóa sản phẩm mới. Công cụ này cho phép cung cấp một cơ sở kiểm soát chi phí ở giai đoạn sản xuất và bảo đảm các sản phẩm này đạt mục tiêu lợi nhuận đã được xác định phù hợp với chi phí chu kỳ sống của sản phẩm. Như vậy, công cụ chi phí mục tiêu làm giảm chi phí ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm, đồng thời cung cấp cơ sở kiểm soát các chi phí ở giai đoạn sản xuất để gia tăng lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng và chức năng của sản phẩm.

Các nghiên cứu đã chứng minh rằng “chi phí mục tiêu” không phải là hoàn toàn mới. Kato (1993) cho rằng, hơn 80% các công ty chủ yếu trong ngành công nghiệp đã sử dụng xác định chi phí mục tiêu tại Nhật Bản. Trong nghiên cứu của mình Cooper & Slagmuler (1997) cũng khẳng định, Toyota đã đặt ra việc xác định chi phí mục tiêu vào năm 1959, trong khi Tanaka (1993) lại cho rằng xác định chi phí mục tiêu được phát triển lần đầu vào năm 1965. Tuy nhiên, tất cả đều đồng ý rằng, Toyota là nguồn gốc của khái niệm này. Từ khi thành lập năm 1937, hãng ô tô Toyota đã tìm ra hệ thống mới và cải tiến để giảm các chi phí một cách hiệu quả. Sản phẩm đầu tiên của Toyota áp dụng hệ thống này là “chiếc xe một USD” vào giữa những năm 1980...

 Tiếp sau đó, nhiều tác giả đã đưa ra khái niệm về chi phí mục tiêu cụ thể như: Michiharu Sakurai (1989) nêu “phương pháp chi phí môi trường là một công cụ quản trị chi phí nhằm cắt giảm tổng chi phí sản xuất của sản phẩm trong suốt chu kỳ sống của nó nhờ sự hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, chế tạo, nghiên cứu thiết kế, marketing và kế toán”.

Robin Cooper (1992) đưa ra khái niệm “phương pháp chi phí mục tiêu là xác định chi phí sản xuất của một sản phẩm cụ thể mà khi đem bán sẽ tạo ra được mức lợi nhuận biên mong muốn”. Peter Horvath (1993) khẳng định, “Kế hoạch chi phí toàn diện, hoạt động quản trị chi phí và khái niệm kiểm soát chi phí… được sử dụng triệt để ngay từ giai đoạn đầu của quá trình thiết kế sản phẩm nhằm tác động đến cấu trúc chi phí sản phẩm. Phương pháp chi phí mục tiêu là một quá trình phối hợp của tất cả các bộ phận chức năng trong DN hướng tới mục tiêu cắt giảm chi phí”.

Takao Tanaka (1993) cho rằng, “phương pháp chi phí mục tiêu là các nỗ lực được thực hiện trong các giai đoạn kế hoạch hóa và sản xuất sản phẩm nhằm đạt được mục tiêu chi phí đã được xác lập... mục tiêu là cho phép sản xuất ra các sản phẩm với mục tiêu lợi nhuận trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm”. Theo các khái niệm này, chi phí mục tiêu liên quan đến khả năng lợi nhuận của sản phẩm gắn với chu kỳ sống sản phẩm, một cách tiếp cận khác biệt so với các phương pháp truyền thống.

Tóm lại, chi phí mục tiêu là kỹ thuật được sử dụng trong quá trình thiết kế sản phẩm và quy trình để tính toán chi phí sản xuất, kỹ thuật hay bán hàng bằng cách lấy đi phần lợi nhuận mong muốn từ giá cả ước tính. Sản phẩm sau đó được thiết kế đề đáp ứng được chi phí mong muốn đó (Cadez, 2006). Theo đó, chi phí mục tiêu được mô tả tại công thức sau:

Chi phí mục tiêu = Giá bán dự kiến - Lợi nhuận mong muốn

Lợi ích của hệ thống kế toán chi phí mục tiêu

Trong hai thập kỷ qua, với sự cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường kinh doanh thay đổi cao, các chuyên gia kế toán đã cảnh báo về hiệu quả và khả năng của các kỹ thuật kế toán quản trị truyền thống trong việc cung cấp đủ thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của thương mại điện tử và sự phát triển của công nghệ tiên tiến đã làm tăng các thách thức cạnh tranh và do đó chuyển trọng tâm của kế toán quản trị sang các hoạt động giá trị gia tăng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Do đó, nhiều kỹ thuật kế toán quản trị gần đây đã được áp dụng như Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Justin-Time (JIT), Thẻ điểm cân bằng (BSC), Chi phí dựa trên hoạt động (ABC) và Chi phí mục tiêu (TC). Nói cách khác, để đối phó với những thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh và áp lực cạnh tranh ngày càng tăng, kỹ thuật kế toán quản trị chi phí, trong đó có phương pháp kế toán quản trị chi phí đã được phát triển. Điều này là để cho phép các DN duy trì tính cạnh tranh trên thị trường bằng cách sản xuất các sản phẩm chất lượng tốt hơn với chi phí thấp hơn.

Tính ưu việt của phương pháp kế toán chi phí mục tiêu đã được thừa nhận trên thế giới, vì đây là một công cụ khích lệ và tạo thuận lợi trong liên kết giữa các bộ phận của công nghệ sản xuất, làm thay đổi quan điểm truyền thống về kế toán quản trị chi phí. Vận dụng phương pháp kế toán chi phí mục tiêu, thực sự mang lại hiệu quả cho các nhà quản trị trong quá trình kiểm soát chi phí nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của DN, được coi như là một công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động. Hệ thống kế toán chi phí mục tiêu có những lợi ích sau:

Thứ nhất, phương pháp kế toán chi phí mục tiêu cho phép nhà quản lý có thể tạo ra, hoặc mua các sản phẩm với chi phí thấp nhất. Giảm chi phí, giúp DN linh hoạt hơn về tài chính để tập trung vào việc đạt được lợi nhuận cao, hoặc để cung cấp ra thị trường những sản phẩm ở mức giá thấp để thu hút một lượng khách hàng lớn. Phương pháp kế toán chi phí mục tiêu có thể giúp các nhà quản trị nắm bắt và kiểm soát chi phí ở tất cả các giai đoạn của chu kỳ sống của một sản phẩm, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược về giá, giảm bớt các sản phẩm không có nhiều hoặc không tạo ra lợi nhuận.

Thứ hai, phương pháp kế toán chi phí mục tiêu giúp nhà quản trị có giảm thiểu thời gian chu kỳ sản phẩm. Việc giảm thời gian chu kỳ đồng nghĩa với việc nhà quản lý sẽ loại bỏ được sự lãng phí không cần thiết và không làm tăng giá trị đến giai đoạn cuối cùng là khách hàng. Thời gian chu kỳ ngắn hơn là một lợi thế cạnh tranh tốt, vì DN có thể đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn, thậm chí DN là người đầu tiên đưa ra thị trường. Các thông tin do phương pháp kế toán chi phí mục tiêu cung cấp khuyến khích các nhà quản trị thiết kế các sản phẩm để nâng cao chất lượng. Việc tạo ra một sản phẩm cải tiến với chất lượng tốt hơn hình thành một chu kỳ sống mới của sản phẩm, dẫn đến khả năng tăng doanh thu, tăng thị phần của DN...

Thứ ba, phương pháp kế toán chi phí mục tiêu giúp DN khả năng sinh lợi lớn hơn, đề cập đến 2 yếu tố trong lợi nhuận là chi phí và giá cả. Nhiều DN bắt đầu bằng cách phát triển sản phẩm và định giá cơ bản dựa trên chi phí. Đầu tiên bắt đầu với giá cả thị trường, nhà quản lý giúp đảm bảo rằng DN sẽ kết thúc với một sản phẩm có lợi và giá trị của khách hàng có giá trị. Về bản chất, nhà quản lý đạt được mối quan hệ giá hợp lý với giá thành chi phí cho sản phẩm của công ty.

Như vậy, về mặt chiến lược xây dựng ngân sách, phương pháp chi phí mục tiêu ngoài giúp cung cấp một phương tiện để quản lý chi phí và tối đa hóa tiềm năng cho việc giảm chi phí, là một công cụ có thể được sử dụng để kiểm soát các quyết định như chi tiết kỹ thuật thiết kế và sản xuất.

Một số vấn đề đặt ra

Để DN vận dụng hiệu quả phương pháp này vào nâng cao khả năng cạnh tranh, nhất là trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, đòi hỏi các DN phải phân tích, so sánh lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra. Thực tế cho thấy, mặc dù có những thành công nhất định khi áp dụng phương pháp kế toán chi phí mục tiêu với vai trò là một công cụ quản lý kinh tế hữu hiệu đối với DN, tuy nhiên, phương pháp kế toán này vẫn chưa được áp dụng rộng rãi, đặc biệt ở các nước đang phát triển, trong bao gồm có Việt Nam. Trên thực tế, việc vận dụng mô hình này đối với các DN tại Việt Nam còn nhiều vấn đề cần lưu ý và cần có giải pháp phù hợp:

Một là, việc triển khai phương pháp kế toán chi phí mục tiêu sẽ đối mặt với không ít khó khăn, đặc biệt là với những DN trước đây chưa thực hiện hoạt động kế toán quản trị chi phí một cách bài bản. Sự khác biệt giữa phương pháp chi phí mục tiêu và phương pháp chi phí truyền thống là việc xác lập chi phí mục tiêu không chỉ quan tâm đến điều kiện sản xuất mà còn chú ý đến cả lợi nhuận mục tiêu. Chi phí mục tiêu được xem là giới hạn chi phí để đạt được hiệu quả sản xuất mong muốn. Sau khi xác định được chi phí mục tiêu, nhà quản trị phải tổ chức quản trị chi phí theo từng giai đoạn của quy trình sản xuất từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất, từ khâu kế hoạch đến khâu tổ chức thực hiện, làm sao cho chi phí thực tế không vượt quá chi phí mục tiêu. Như vậy, việc vận dụng kế toán chi phí mục tiêu đòi hỏi công tác kế toán tại DN phải có sự chuyên nghiệp rất cao.

Hai là, sự tốn kém về chi phí để duy trì hệ thống kế toán chi phí mục tiêu cao hơn so với hệ thống chi phí truyền thống, có thể cản trở hoạt động trơn tru giữa các phòng, ban. Chi phí mục tiêu là một quá trình đòi hỏi sự tham gia tích cực của một số lượng lớn người tham gia từ chính công ty cũng như từ môi trường bên ngoài. Điều này cũng đồng nghĩa với việc ứng dụng phương thức kế toán này có thể làm phát sinh các chi phí mà DN không mong muốn. Trong khi đó, hiện nay, các DN chưa quan tâm đầu tư cả về tài lực lẫn nhân lực cho hoạt động tổ chức kế toán tại DN, thậm chí, kế toán quản trị nói chung còn chưa được quan tâm mà chủ yếu tập trung vào kế toán tài chính.

Tài liệu tham khảo:
1. Đỗ Thị Hương Thanh, Lê Trọng Bình, Phương pháp kế toán chi phí mục tiêu - Công cụ quản lý hữu hiệu cho các doanh nghiệp trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0, http://www.hoiketoanhcm.org.vn/vn/trao-doi/phuong-phap-ke-toan-chi-phi-muc-tieu-target-costing-cong-cu-quanly-huu-hieu-cho-cac-doanh-nghiep-trong-boi-canh-cong-nghiep-40/;
2. Ashton, D., Hopper, T. and Scapens, R. (1995), The changing Nature of Issues in Management Accounting, pp.2-20, in Ashton, D., Hopper, T. and Scapens, R. (Eds.), Issues in Management Accounting, Prentice-Hall, London;
3. Albright, T., & Lam, M, (2006), Managerial accounting and continuous improvement initiatives: A retrospective and framework. Journal of Managerial Issues, 18(2), 157-175;
4. Ansari, S. L., Bell, J. E., & the CAM-I Target Cost Care Group, (1997), Target Costing: The Next Frontier in Strategic Cost Management. Chicago, Iwrin Professional Publishing. Askarany, D. (2005). The evolution of management accounting innovations and the level of satisfaction with
traditional accounting techniques. 2005 AFAANZ Conference, Melbourne, Australia, July;
5. Cooper, R. and Kaplan, R. (1991), The Design of Cost Management Systems, Prentice Hall International Editions, Englewood Cliffs, New Jersey and London;
6. Kato, Y. (1993), Target costing support systems: lesson from leading Japanese companies. Management Accounting Research, 4 (1):33-47;
7. Michiharu Sakurai (1989), Target costing and how to use it, Journal of Cost management, Summer 1989, pp. 39-50;
8. Monden, Y, (1995), Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing. Portland, Oregon, Productivity Press;
9. Monden, Y., & Hamada, K, (1991), Target costing and kaizen costing in Japanese automobile companies. Journal of Management Accounting Research, 3, 16-34;
10. Monden, Y., & Lee, J, (1993), How a Japanese auto maker reduces costs. Management Accounting, 72(2), ABI/INFORM Global, 22;
11. Peter Horvath (1993), Target costing: state of the art report, Arlington, Taxas: Computer Aided Manufacturing-International.