Đặt vấn đề

Việc hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới như trở thành thành viên của Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)… đã đem lại cho nền kinh tế Việt Nam nói chung, hệ thống ngân hàng nói riêng khá nhiều cơ hội, nhưng cũng đặt ra không ít thách thức. Chính vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ đem lại sự hài lòng cho khách hàng là yêu cầu tất yếu không thể thiếu đối với các doanh nghiệp nội địa cũng như ngành Ngân hàng.

Trao quyền cho nhân viên, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại sự hài lòng cho khách hàng đã được nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài đề cập đến. Khi trao quyền cho nhân viên, các nhà quản lý đã tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc một cách tích cực, có quyền tự ra quyết định, có sự tự chủ, tự tin và hoàn thành công việc một cách xuất sắc, góp phần phục vụ khách hàng tốt hơn, giảm áp lực công việc cho các nhà quản lý.

Nghiên cứu thực tiễn nhằm nhận diện mối quan hệ giữa trao quyền cho nhân viên – chất lượng dịch vụ - sự hài lòng của khách hàng tại một số ngân hàng trên địa bàn TP. Đà Lạt, bài viết xác định các nhân tố của trao quyền ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, từ đó rút ra những kiến nghị cũng như rút ra bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tạo sự hài lòng khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngành Ngân hàng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Trao quyền cho nhân viên: Geralis và Terziovski (2003) xác định, trao quyền cho nhân viên là một kỹ thuật quản lý nhân sự (HRM), bao gồm chuyển giao quyền lực và sự kiểm soát từ các nhân viên cấp cao hơn cho người lao động cấp thấp hơn trong một tổ chức. Trao quyền là cung cấp đủ quyền tự chủ cho các nhân viên và cho phép họ xử lý, giải quyết các vấn đề không lường trước.

Mối quan hệ giữa trao quyền cho nhân viên, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng: Theo Geralis và Terziovski (2003), trao quyền cho lực lượng lao động là một chiến lược để cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ trong các ngân hàng. Điều quan trọng là nhà quản lý phải hiểu được sự cần thiết khi trao quyền nhằm thúc đẩy tính tự chủ của nhân viên. Nó buộc nhà quản lý thể hiện sự tin tưởng vào nhân viên thông qua sự ủy quyền cho nhân viên có thẩm quyền ra quyết định quan trọng và tự do quyết định nhiệm vụ trên. Trao quyền cho nhân viên trong thực tiễn tạo nên kết quả mức độ cao hơn về hiệu suất và chất lượng dịch vụ từ đó dẫn đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

Bennett và Durkin (2002) cho rằng, sự hài lòng của khách hàng có thể được tăng cường nếu các nhân viên được trao đủ quyền lực. Người lao động phải rõ ràng về quyết định của họ khi giải quyết các vấn đề, loại bỏ mơ hồ, mâu thuẫn và có những hành động như vậy mới mang lại lợi ích tốt nhất cho ngân hàng và khách hàng.

Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất dựa trên nền tảng mô hình nghiên cứu của Muhammad Mudassar Abbasi et al. (2011) được xây dựng và kiểm định trong lĩnh vực ngân hàng. Mô hình đã kế thừa, tổng hợp và đưa ra khá đầy đủ các nhân tố của trao quyền cho nhân viên từ các nghiên cứu trước bao gồm: Tự do quyết định, kiểm soát, đáp ứng phù hợp cho việc kiểm định một cách toàn diện trao quyền ảnh hưởng như thế nào đến chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng tại các ngân hàng. Ngoài ra, trong mô hình nghiên cứu còn kế thừa nhân tố “trách nhiệm” từ nghiên cứu của Roy C. Herrenkohl et al. (1999), vì một nhân viên khi được trao quyền mà không gắn liền với trách nhiệm thì mục tiêu trao quyền không đạt được hiệu quả. Như vậy, các nhân tố được đưa vào mô hình nghiên cứu đề xuất về trao quyền cho nhân viên bao gồm tự do ra quyết định, kiểm soát, đáp ứng và trách nhiệm.

Với các giả thuyết:

H1: Có mối quan hệ tương quan thuận giữa trao quyền cho nhân viên và chất lượng dịch vụ.

H2: Có mối quan hệ tương quan thuận giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng.

H3: Có mối quan hệ tương quan thuận giữa trao quyền cho nhân viên và sự hài lòng khách hàng.

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát là các nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và các khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng trên địa bàn TP. Đà Lạt.

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước gồm: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng chính thức. Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng thang đo, phương pháp này được thực hiện qua phỏng vấn sâu 5 khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng và 5 nhà quản lý các bộ phận ngân hàng, nhân viên tiếp xúc trực tiếp khách hàng. Nhìn chung, các khách hàng và nhân viên thống nhất với nhau về các thang đo của các nhân tố đề xuất trong mô hình. Tuy nhiên, có đề nghị bổ sung 1 thang đo trong nhân tố “đáp ứng” là “tôi nhận được sự phản hồi về hiệu suất công việc từ cấp trên”. Và bổ sung 2 thang đo trong nhân tố “kiểm soát” “tôi có đủ kiến thức thực tế và kỹ năng để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất” và “tôi có thể ảnh hưởng đến cách thức làm việc và các quyết định được thực hiện trong bộ phận của mình”, vì kiểm soát ở đây không chỉ đo lường thông qua việc tự kiểm soát công việc của bản thân nhân viên, mà còn liên quan đến cơ chế tạo tiền đề cho nhân viên có thể tự kiểm soát công việc của mình nhắm mang lại hiệu quả làm việc cao nhất.

Thang đo hoàn chỉnh được sử dụng trong nghiên cứu định lượng chính thức qua điều tra 345 cặp mẫu khách hàng – nhân viên phục vụ khách hàng tại một số ngân hàng như: Agribank, Vietinbank, BIDV, Vietcombank… để kiểm định thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết.

Kết quả và thảo luận

Sau khi kiểm định bằng EFA và CFA, các thang đo đều đạt yêu cầu về tính đơn hướng, độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Trong đó, nhân tố tự do ra quyết định bao gồm 5 thang đo: (1) Tôi có quyền sửa chữa các vấn đề khi chúng xảy ra; (2) Tôi được phép sáng tạo khi tôi đối phó với các vấn đề trong công việc của mình; (3) Tôi phải trải qua một nỗ lực lớn để thay đổi mọi thứ liên quan đến công việc của mình; (4) Tôi được khuyến khích nói lên những ý kiến, những phản hồi của mình về hoạt động và năng suất của ngân hàng; (5) Tôi được phép làm bất cứ điều gì để thực hiện một công việc chất lượng cao.

Nhân tố kiểm soát gồm 4 thang đo: (1) Tôi có đủ kiến thức thực tế và kỹ năng để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất; (2) Tôi được cung cấp đầy đủ sự hỗ trợ và khuyến khích để giải quyết vấn đề liên quan đến công việc của mình; (3) Tôi không cần sự chấp thuận của ban lãnh đạo trước khi tôi xử lý các vấn đề; (4) Tôi có thể ảnh hưởng đến cách thức làm việc và các quyết định được thực hiện trong bộ phận của mình.

Nhân tố đáp ứng gồm 5 thang đo: (1) Tôi tự do để đáp ứng yêu cầu và nhu cầu của khách hàng theo quy định của ngân hàng; (2) Tôi không chịu trách nhiệm về những vấn đề cần được quan tâm cấp bách; (3) Khối lượng công việc làm giảm chất lượng dịch vụ mà tôi cung cấp cho khách hàng của tôi; (4) Tôi có trách nhiệm rất lớn trong công việc của tôi; (5) Tôi nhận được sự phản hồi về hiệu suất công việc từ cấp trên.

Nhân tố trách nhiệm gồm 4 thang đo: (1) Tôi biết những chiến lược ảnh hưởng đến sự thành công của ngân hàng; (2) Tôi luôn nắm rõ về mục tiêu của ngân hàng; (3) Tôi chịu trách nhiệm để đạt được mục tiêu của ngân hàng; (4) Công việc của tôi góp phần lớn đối với những thành tựu của ngân hàng.

Nhân tố chất lượng dịch vụ gồm 9 thang đo: (1) Chi phí, lãi suất ngân hàng X luôn ở mức cạnh tranh so với các ngân hàng khác trên địa bàn, (2) Ngân hàng X luôn cung cấp thông tin về tài khoản và số dư một cách nhanh chóng, gởi báo cáo kết quả đúng lúc; (3) Ngân hàng X luôn sẵn sàng đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của tôi; (4) Ngân hàng X bảo mật tốt thông tin khách hàng; (5) Nhân viên ngân hàng X đủ kiến thức và khả năng giải đáp thỏa đáng với tôi về các loại sản phẩm, dịch vụ và chính sách của ngân hàng; (6) Nhân viên ngân hàng X luôn sẵn sàng trả lời các câu hỏi của tôi; (7) Nhân viên ngân hàng X cư xử lịch sự và thân thiện với tôi; (8) Ngân hàng X luôn thực hiện đúng và chính xác các giao dịch của tôi; (9) Tôi có thể sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng X một cách dễ dàng và thường xuyên.

Nhân tố sự hài lòng gồm 5 thang đo: (1) Tôi tin rằng mình đã đúng khi chọn sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng X; (2) Sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng X là quyết định phù hợp của tôi; (3) Tôi hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng X; (4) Nhìn chung, quyết định sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng X là một quyết định đúng đắn; (3) Với tôi, sử dụng sản phẩm, dịch vụ tại ngân hàng X là một trải nghiệm thú vị.

Mô hình nghiên cứu đề xuất về mối quan hệ giữa trao quyền cho nhân viên – chất lượng dịch vụ - sự hài lòng của khách hàng có các chỉ số CFI, TLI>0.9, RMSEA<0.05; giá trị Chi – bình phương có P=.000, nên có thể kết luận mô hình này thích hợp với dữ liệu thu thập của thị trường. Kết quả ước lượng (chuẩn hóa) của các tham số chính trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê (p<0.05) và các thang đo đo lường của các khái niệm trong mô hình đều đạt giá trị liên hệ lý thuyết. Các trọng số chuẩn hoá của các mối quan hệ đều dương chứng minh được các giả thuyết đưa ra trong nghiên cứu đều được chấp thuận.

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ tương quan thuận giữa trao quyền cho nhân viên và chất lượng dịch vụ (với trọng số chuẩn hóa 0.563).

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ tương quan thuận giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng (với trọng số chuẩn hóa 0.382).

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ tương quan thuận giữa trao quyền cho nhân viên và sự hài lòng khách hàng (với trọng số chuẩn hóa 0.473).

Hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, trao quyền cho nhân viên có mức độ tương quan cao với chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng. Chính vì vậy, để gia tăng chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng thì cần tác động vào trao quyền cho nhân viên thông qua các nhân tố sau: Tự do ra quyết đinh, kiểm soát, đáp ứng và trách nhiệm.

Về nhân tố tự do ra quyết định: Tạo điều kiện cho nhân viên, người lao động được sáng tạo không những trong công việc mà còn sáng tạo trong quá trình giải quyết các nội dung công việc đảm nhận, để đạt được hiệu quả cao trong thực hiện nhiệm vụ; được quyền sửa chữa các vấn đề khi nảy sinh rủi ro; khuyến khích họ nêu lên những ý kiến của mình về hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, cho nhân viên được tự do ra quyết định song cần phải có giải pháp để kiểm soát các hành động của nhân viên nhằm tránh trường hợp nhân viên thực hiện sai lệch mục tiêu đề ra của trao quyền cho nhân viên.

Về nhân tố kiểm soát: Cung cấp cho nhân viên cơ chế tự kiểm soát công việc của mình thông qua hình thức được tự xử lý các vấn đề mà không cần sự chấp thuận của ban lãnh đạo; tự kiểm soát về cách thức thực hiện công việc của mình; được cung cấp đầy đủ sự hỗ trợ và khuyến khích để giải quyết vấn đề liên quan đến công việc của mình. Bên cạnh đó, người quản lý cấp cao cần tạo môi trường cho người nhân viên được trau dồi kiến thức cũng như kỹ năng để kiểm soát và thực hiện công việc một cách tốt nhất. Từ đó, người nhân viên có thể tạo ảnh hưởng đến cách thức làm việc và các quyết định được thực hiện trong bộ phận của mình và vì thế có thể nâng cao hiệu suất làm việc và sự tự chủ trong công việc.

Về nhân tố đáp ứng: Tạo cơ hội cho nhân viên được tự do đáp ứng các vấn đề liên quan đến công việc và phương thức phục vụ khách hàng nhưng vẫn dựa trên quy định của tổ chức. Nhà quản lý cấp cao cũng cần phân bổ công việc phù hợp nhằm tránh tình trạng khối lượng công việc quá cao làm giảm chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Và cuối cùng nên phản hồi về hiệu suất công việc cho nhân viên nhằm đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đem lại sự hài lòng khách hàng.

Về nhân tố trách nhiệm: Gắn trách nhiệm của nhân viên, người lao động với tổ chức, cho người lao động đứng trên vị thế của người quản lý cấp cao cũng là một khía cạnh của trao quyền. Đồng thời, cần giúp người lao động nắm rõ mục tiêu của tổ chức, những chiến lược dẫn đến thành công của tổ chức, nguyên tắc dẫn đường của tổ chức để họ thấy được mình có trách nhiệm hơn trong việc đạt mục tiêu đề ra của tổ chức, làm việc hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức nâng cao chất lương dịch vụ đem đến sự hài lòng cho khách hàng.

Với một số hàm ý nêu trên, nghiên cứu kỳ vọng sẽ giúp các nhà quản trị ngân hàng định hướng rõ hơn trong việc tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Từ đó, không ngừng nâng cao hiệu quả trao quyền cho nhân viên, nhằm mang lại lợi nhuận và thương hiệu bền vững cho tổ chức.

Tài liệu tham khảo:

1. Bennett H and Durkin M (2002), “Developing Relationship-Led Cultures: A Case Study in Retail Banking”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 20, No. 5, pp. 200-211;

2. Geralis M and Terziovski M (2003), “A Quantitative Analysis of the Relationship Between Empowerment Practices and Service Quality Outcomes”, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 14, No. 1, pp. 45-62;

3. Muhammad Mudassar Abbasi, M Mushtaq Khan, Kashif Rashid (2011), Employee Empowerment, Service Quality and Customer Satisfaction in Pakistani Banks, The IUP Journal of Bank Management, Vol. X No. 4, 48-60;

4. Roy C. Herrenkohl, G. Thomas Judson, Judith A. Heffner (1999). Defining and Measuring Employee Empowerment. The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 35 No. 3, 373-3896.