Giới thiệu

Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức đã trở thành mối quan tâm cơ bản đối với các nhà quản trị, đặc biệt trong bối cảnh căng thẳng kinh tế liên quan đến “hợp đồng tâm lý” giữa người sử dụng lao động và người lao động (Fons Naus và cộng sự, 2007; Magnus Sverke và Sjoerd Goslinga, 2003). Sự tận tâm của nhân viên đối với công việc, sự đầu tư về mặt tình cảm của họ và sự cam kết thường xuyên của họ với tổ chức, có vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức (Bakker và Schaufeli, 2008).

Trong khi đó, thế hệ Z (gọi tắt là gen Z) là thuật ngữ mô tả những người sinh vào cuối thập niên 1990 đến đầu thập niên 2010; một số nguồn khác mô tả cụ thể phạm vi từ 1997 đến 2012 (Alison Eldridge, 2023). Theo thống kê từ LinkedIn năm 2022, gen Z là nhóm có xu hướng nhảy việc nhiều nhất với khoảng 59.6%, cao hơn 24.8% so với nhóm trung niên (Ngọc Linh, 2022).

Chính vì vậy, nhân sự Gen Z đang trở thành "nỗi ám ảnh bao trùm" ở khắp các doanh nghiệp, với mọi nhà tuyển dụng. Đây thực sự là thử thách với những người tuyển dụng và doanh nghiệp sử dụng lao động thế hệ Z vì họ hoàn toàn không giống với thế hệ lao động trước và các nhà quản lý đang cực kỳ khó khăn khi làm việc với thế hệ này (Hoài Nam, 2022; Nguyên Hồ, 2022). Vậy, đâu là yếu tố có thể khiến cho nhân viên thế hệ Z gắn bó của họ với tổ chức? Vai trò của môi trường làm việc có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của thế hệ Z với tổ chức? Nghiên cứu này sẽ góp phần giải quyết những câu hỏi này.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Lòng trung thành của nhân viên được mô tả theo nhiều góc độ khác nhau, như trung thành với nghề nghiệp và nhà tuyển dụng, bao gồm sự tin tưởng, đồng nhất, tham gia, cam kết và gắn bó (Johnson, 2005); cam kết hiệu quả của nhân viên với tổ chức và thể hiện sự quan tâm hơn đối với ông chủ hoặc công ty (Elegido, 2013).

Cam kết của nhân viên được hình thành qua quá trình làm việc của nhân viên và tạo nên kết quả làm việc đem lại cho nhân viên. Theo Hackman và Oldham, 1976; Oldham và cộng sự (1976), mô hình đặc điểm công việc sẽ xác định trạng thái tâm lý của nhân viên, qua đó họ có thể cảm thấy được mức độ động viên, thôi thúc và hài lòng với công việc, từ đó tạo ra sự thỏa mãn và kết quả công việc (MPS). Mô hình này đề cập đến có 5 đặc điểm công việc như sau: (1) Đa dạng về kỹ năng, (2) Xác định nhiệm vụ, (3) Ý nghĩa công việc, (4) Quyền tự chủ, (5) Phản hồi.

Bên cạnh đó, thuyết cân bằng của J.Stacy Adams (1963) đưa ra quan điểm, dựa vào yếu tố đầu vào và đầu ra của từng nhân viên, các nhà quản lý có thể tạo ra một nơi làm việc công bằng hơn dẫn đến mức độ hài lòng và năng suất của nhân viên cao hơn. Yếu tố đầu vào đề cập đến kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng cần có của nhân viên để thực hiện công việc. Yếu tố đầu ra đề cập đến các tài nguyên mà nhân viên nhận được từ công việc, như thu nhập, lợi ích và sự công nhận. Sự cân bằng giữa yếu tố đầu vào và đầu ra của cá nhân, cũng như sự cân bằng của mỗi cá nhân so với những người khác sẽ hình thành sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên các mô hình lý thuyết trên, môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng tạo nên sự cam kết và trung thành cuả nhân viên với tổ chức. Một số đặc điểm cốt lõi của môi trường tổ chức có thể kể đến như sau:

Chính sách thu nhập liên quan đến chính sách lương, thưởng dành cho nhân viên. Chính sách đãi ngộ là yếu tố cơ bản để duy trì động lực của nhân viên, do vậy các tổ chức cần chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ tốt để nhân viên ổn định cuộc sống và tâm lý, yên tâm làm việc. Hơn nữa, thu nhập cũng là yếu tố đầu ra hữu hình nhất để so sánh với yếu tố đầu vào là công sức, thời gian và sự nỗ lực mà nhân viên dành cho công việc. Nhiều nghiên cứu đã khẳng định chính sách đãi ngộ có tác động đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức (Janet Cheng Lian Chew, 2004; Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam, 2019; Phan Thị Minh Lý, 2011; Kumar và Shekhar, 2012; Hoàng Thanh Tùng và cộng sự, 2019; Nguyễn Phước Quý Quang và cộng sự, 2020). Theo đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H1: Chính sách thu nhập có tác động đến Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Điều kiện làm việc đề cập đến mức độ hấp dẫn của công việc mà nhân viên đảm nhiệm cũng như các trang thiết bị, máy móc, dụng cụ phục vụ công việc của họ. Tính chất công việc càng hấp dẫn, có tính thử thách, đồng thời, nhân viên được hỗ trợ đầy đủ điều kiện làm việc thì lòng trung thành của nhân viên với tổ chức càng cao (Janet Cheng Lian Chew, 2004; Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam, 2019; Phan Thị Minh Lý, 2011; Shaemi Barzoki, 2012; Hoàng Thanh Tùng và cộng sự, 2019; Nguyễn Phước Quý Quang và cộng sự, 2020). Theo đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H2: Điều kiện làm việc có tác động đến Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Quan hệ và ứng xử thể hiện qua cách ứng xử và tính hiệu quả các mối quan hệ của nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp. Môi trường làm việc thân thiện, được sự hỗ trợ và phối hợp tốt từ lãnh đạo và đồng nghiệp sẽ giúp cho nhân viên yêu mến tổ chức hơn và làm gia tưng mức độ gắn kết của họ với tổ chức (Janet Cheng Lian Chew, 2004; Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam, 2019; Phan Thị Minh Lý, 2011; Hoàng Thanh Tùng và cộng sự, 2019; Nguyễn Phước Quý Quang và cộng sự, 2020). Theo đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H3: Quan hệ và ứng xử có tác động đến Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Ghi nhận thành tích thể hiện qua việc các đóng góp của nhân viên được tổ chức ghi nhận và khen thưởng. Với những nhân viên có nhiều thành tích tốt, họ sẽ có được cơ hội thăng tiến về vị trí cũng như được đào tạo nâng cao để phát triển nghề nghiệp, qua đó sẽ kích thích sự sáng tạo và cam kết của họ đối với công việc và với tổ chức (Janet Cheng Lian Chew, 2004; Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam, 2019; Shaemi Barzoki, 2012; Hoàng Thanh Tùng và cộng sự, 2019; Nguyễn Phước Quý Quang và cộng sự, 2020). Theo đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu sau:

H4: Ghi nhận thành tích có tác động đến Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thế hệ gen Z có độ tuổi từ 22-28 tuổi, hiện đang sinh sống tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Dữ liệu nghiên cứu sơ cấp gồm 290 mẫu, được thu thập trực tuyến thông qua bảng hỏi gồm 25 câu, từ tháng 03/2023 đến ngày 4/2023. Các thang đo được thiết kế theo Likert-5 (Bài viết sử dụng cách viết số thập phân theo chuẩn quốc tế).

Kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định thang đo

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo ở Bảng 1 cho thấy, các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.8, đồng thời các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng > 0.3, do đó các thang đó có độ nhất quan cao, thể hiện độ tin cậy cao.

Phân tích tương quan

Kết quả phân tích tương quan ở Bảng 2 cho thấy, các thang đo những nhân tố Thu nhập, Điều kiện làm việc, Quan hệ và ứng xử, Ghi nhận thành tích có hệ số tương quan Pearson > 0.4 với Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy, hệ số KMO = 0.715, khẳng định phương pháp phân tích nhân tố là phù hợp với bộ dữ liệu. Đồng thời, các biến quan sát được phân thành 4 nhân tố như thang đo dự kiến và có hệ số tải > 0.5.

Phân tích hồi quy

Kết quả ước lượng mô hình hồi quy tuyến tính cho thấy, các biến độc lập đưa vào mô hình hồi quy tuyến tính giải thích được 66% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Kết quả kiểm định tham số khẳng định, 4 nhân tố Thu nhập, Điều kiện làm việc, Quan hệ và ứng xử, Ghi nhận thành tích có tác động đến Lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. Mô hình có hệ số Durbin-Watson = 2.083 và các hệ số VIF < 2 khẳng định mô hình không vi phạm lỗi tự tương quan và đa cộng tuyến (Bảng 3 và 4).

Kết quả từ kiểm định phương sai T-Test và ANOVA cho thấy, không có sự khác biệt về lòng trung thành đối với tổ chức giữa của nhân viên có giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn khác nhau.

Kết luận và đề xuất

Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 4 nhân tố thuộc môi trường làm việc có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên từ cao đến thấp lần lượt là: Quan hệ và ứng xử; Ghi nhận thành tích; Thu nhập; Điều kiện làm việc. Ngoài ra, các đặc điểm nhân khẩu như: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn không ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ với tổ chức.

Một số đề xuất

Từ kết quả nói trên, để nâng cao lòng trung thành của nhân viên, duy trì ổn định nhân sự trong tổ chức, các nhà quản trị cần có các giải pháp chi tiết và thuyết phục, cụ thể như sau:

Trước hết, các nhà quản trị cần nâng cao hơn nữa chất lượng môi trường làm việc trong tổ chức. Nhân viên Gen Z là những người thích giao lưu, chia sẻ, thích các hoạt động cộng đồng, cũng như các hoạt động vui nhộn, do đó lãnh đạo cần tạo bầu không khí làm việc thân thiện, đề cao tinh thần hợp tác và chia sẻ, tổ chức các hoạt động vì tập thể, vì cộng đồng và khuyến khích nhân viên tham gia.

Thứ hai, lãnh đạo cần xây dựng chính sách và quy trình đưa ra các điều kiện, yêu cầu đánh giá hiệu quả công việc và các hình thức khen thưởng với nhân viên có thành tích cao. Nhân viên Gen Z là những người thích thể hiện bản thân và ưa chuộng theo xu hướng phát triển bản thân, nên họ rất quan tâm và chú trọng cảm nhận, đánh giá của người khác, nhất là lãnh đạo và đồng nghiệp đối với họ. Các hình thức khen thưởng cần đa dạng để phù hợp với nhu cầu đa dạng của các đối tượng nhân viên khác nhau, như: biểu dương công khai, tặng giấy khen, đào tạo nâng cao, giao thêm trách nhiệm, bổ nhiệm… để kích thích về mặt tinh thần của nhân viên.

Thứ ba, nhân viên gen Z hầu hết là những người chú trọng cuộc sống vật chất, do vậy, các hình thức khen thưởng bên ngoài tăng thêm thu nhập như tăng lương, tiền thưởng, ưu đãi tài chính, chế độ bảo hiểm… hoặc đưa ra hình thức menu cho nhân viên tự chọn là rất cần thiết để thỏa mãn như cầu vật chất khác nhau của họ.

Thứ tư, điều kiện làm việc cũng là yếu tố cơ bản, hữu hình, dễ nhận diện, dễ đánh giá và dễ tạo ra cảm nhận của nhân viên đối với tổ chức. Do gen Z là những người tiếp xúc với công nghệ khá sớm và thích sự sáng tạo, thử thách, vậy nên, nhà quản trị cần thiết kế công việc có tính hấp dẫn, có tính thử thách, sáng tạo để tạo được hứng thú của nhân viên gen Z trong công việc. Đồng thời, lãnh đạo cũng cần chú ý đến việc đổi mới và cung cấp các thiết bị hỗ trợ công việc cho nhân viên gen Z.

Tài liệu tham khảo:

1.Alison Eldridge (2023), Generation Z - demographic group, retrieved from https://www.britannica.com/topic/Generation-Z.

2.Allen, N., and J. Meyer. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

3.Bakker, A. B., Schaufeli, W. B. (2008), Positive organizational behavior: Engaged employees in flourishing organizations, Journal of Organizational Behavior, 29(2), 147–154.

4.D. Ding, H. Lu, Y. Song, and Q. Lu, (2012), Relationship of Servant Leadership and Employee Loyalty: The Mediating Role of Employee Satisfaction, iBusiness, 4(3).

5.Fons Naus, Ad Van Iterson, Robert A. Roe (2007), Organizational cynicism: Extending the exit, voice, loyalty, and neglect model of employees' responses to adverse conditions in the workplace, Human Relations, 60(5), 683-718.

6.Hackman J.R., Oldham G.R. (1976), Motivation through the design of work: Test of the theory, Organizational behavior and Human Performance, 16, 250-279.

7.Hoang Thanh Tung et al (2019), The Factors Impact on Employee Satisfaction in Work at Vietnamese Garment Enterprises, Open Journal of Business and Management, 7, 666-679.

8.Janet Cheng Lian Chew (2004), The influence of human resource management practices on the retention of core employees of Australian organisations : an empirical study, Disertation of Doctor, Murdoch University.

9. Kumar, D. N. S., Shekhar, N. (2012). Perspectives envisaging employee loyalty, Journal of Management Research, 12(2), 100-112.

10.Magnus Sverke, Sjoerd Goslinga (2003), The Consequences of Job Insecurity for Employers and Unions: Exit, Voice and Loyalty, Economic and Industrial Democracy, 24(2), 241-270.

11. Meyer, J. P., Allen, N. J. (1991), A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Management Review, 1, 61-89.

12. Nam Giang (2021). “Gen Z" và văn hóa đi làm "thích thì nghỉ", truy cập từ https://nld.com.vn/cong-doan/gen-z-va-van-hoa-di-lam-thich-thi-nghi-20210617193118779.htm.

13. Ngọc Linh (2022), Thế hệ nhân viên sẵn sàng nghỉ việc, truy cập từ https://zingnews.vn/the-he-nhan-vien-san-sang-nghi-viec-post1325676.html.

14. Nguyên Hồ (2022), Vì sao Gen Z thích nhảy việc?, truy cập từ https://nhipcaudautu.vn/multimedia/vi-sao-gen-z-thich-nhay-viec-3349151/.

15. Nguyễn Phước Quý Quang, Nguyễn Quốc Việt, Nguyễn Huy Trung (2020), Nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với Trung tâm kinh doanh - VNPT Hậu Giang, Tạp chí Nghiên cứu khoa học và Phát triển kinh tế - Trường Đại học Tây Đô, số 10.

16. Oldham G.R., Hackman J.R. và Jone L. Pearce (1976), Conditions Under Which Employees Respond Positively to Enriched Work, Journal of Applied Psychology, 61(4), 395-403.

17. Phan Thị Minh Lý (2011), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên đại bàn Thừa Thiên - Huế, Tạp chí Khoa học và Công nghệ - Đại học Đà Nẵng, 3(44).

18. ShaemiBarzoki, Attafar, RezaJannati (2012), An Analysis of Factors Affecting the Employees Motivation based on Herzberg’s Hygiene Factors Theory, Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 6(8).

19. Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2019), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.