Phân tích các nguyên tắc cần thiết và các bước cơ bản của tiến trình kiểm soát nội bộ, bài viết đưa ra một số lưu ý đối với doanh nghiệp khi xây dựng cơ chế kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến thất bại về mặt tài chính cũng như sự sụp đổ của hàng loạt dự án, ngân hàng và doanh nghiệp (DN) là do sự lỏng lẻo trong công tác kiểm soát nội bộ (KSNB). Để đảm bảo có một cơ chế KSNB hữu hiệu, DN cần xây dựng cơ chế KSNB dựa trên các nguyên tắc phù hợp và tiến trình kiểm soát cụ thể. Trong cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra đòi hỏi cơ chế kiểm soát của DN cũng cần có những thay đổi để có thể hoạt động hiệu quả hơn. Đây cũng là một trong những điểm mấu chốt giúp DN vươn lên mạnh mẽ và nắm bắt được cơ hội phát triển trong tương lai.

Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát nội bộ cơ bản

Mỗi DN đều có mục tiêu hoạt động, những công việc và những con người cụ thể riêng biệt, cho nên các công cụ kiểm soát của mỗi DN đều phải được xây dựng trên những yêu cầu riêng biệt. Tuy nhiên, để xây dựng được một hệ thống KSNB hữu hiệu thì DN cần dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau:

Thứ nhất, công tác KSNB phải được thiết kế dựa trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát: KSNB phải được xây dựng theo kế hoạch hoạt động của tổ chức. Nội dung kiểm soát tùy thuộc vào kế hoạch hoạt động của DN. Mặt khác, cơ chế kiểm soát cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng bị kiểm soát.

Thứ hai, công tác KSNB phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị: Kiểm soát là nhằm giúp nhà quản trị nắm bắt được những vấn đề đang xảy ra mà họ quan tâm. Vì vậy, kiểm soát phải xuất phát từ nhu cầu riêng của mỗi nhà quản trị để cung cấp cho họ những thông tin phù hợp.

Thứ ba, sự kiểm soát phải được thực hiện chặt chẽ tại những khâu trọng yếu: Khi xác định rõ được mục đích của kiểm soát, trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần tập trung việc kiểm soát. Hầu hết các nhà quản trị đều mong muốn xây dựng được một hệ thống kiểm soát toàn diện và đầy đủ cho toàn bộ hoạt động trong đơn vị. Tuy nhiên, thực tế, không phải DN nào cũng có thể thiết kế được cơ chế kiểm soát cho tất cả các hoạt động mà khi vận hành đều đạt hiệu quả do nhiều nguyên nhân như sự yếu kém về năng lực, hạn chế về chi phí… Vì vậy, trước hết, các DN nên tập trung xây dựng cơ chế kiểm soát thật chặt ở những khâu cốt lõi, bộ phận trọng yếu của DN mình nếu không sẽ làm tốn kém thời gian và lãng phí về vật chất.

Thứ tư, kiểm soát phải khách quan: Việc thực hiện kiểm soát với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta những đánh giá và nhận xét khách quan, đúng mức về đối tượng được kiểm soát, kết quả kiểm soát sẽ bị sai lệch và ảnh hưởng đến các giải pháp đề xuất cũng như quyết định của nhà quản trị khiến cho DN bị tổn thất. Vì vậy, kiểm soát phải khách quan.

Thứ năm, hệ thống KSNB phải phù hợp với bầu không khí của DN: Để việc KSNB đạt hiệu quả cao, cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm soát phù hợp với nét văn hóa của DN.

Thứ sáu, việc kiểm soát phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế: Nguyên tắc này tuy đơn giản nhưng trên thực tế lại khó thực hiện. KSNB là chức năng cần thiết trong quản trị nhưng nó cũng đòi hỏi những chi phí nhất định trong quá trình thực hiện. Do đó, hoạt động KSNB được coi là tiết kiệm, đảm bảo hiệu quả kinh tế, là khi lợi ích mà nó đem lại phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho hoạt động kiểm soát đó. Điều này cho thấy, các DN cần tính toán kỹ lưỡng để xây dựng cơ chế kiểm soát phù hợp, không lạm dụng quá nhiều lợi ích của kiểm soát mà theo đuổi để bỏ ra nhiều chi phí hơn lợi ích mà nó mang lại.

Thứ bảy, việc kiểm soát phải đưa đến hành động: Kiểm soát chỉ làm tròn vai trò của mình khi các sai lệch được phát hiện và được tiến hành điều chỉnh. Điều đó có nghĩa rằng, nếu như việc phát hiện sai lệch và nguyên nhân sai lệch không được gắn với quá trình điều chỉnh lại thì việc kiểm soát là vô nghĩa, không có tác dụng.

Các bước cơ bản của tiến trình kiểm soát nội bộ

Tiến hành KSNB tại các DN gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định tiêu chuẩn KSNB: 

KSNB được coi là quá trính đo lường và đánh giá kết quả thực tế và so sánh với các tiêu chuẩn nhằm phát hiện sai lệch. Vì vậy, để xác lập cho quá trình kiểm soát cần phải xác định các tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kiểm soát chính là các chuẩn mực, hay mục tiêu, chỉ tiêu mà DN đặt ra cho việc thực hiện. Nó cũng có thể là những kết quả DN mong muốn đạt được, ví dụ như thời gian đáp ứng một đơn hàng.

Tùy theo nội dung và đối tượng kiểm soát mà các tiêu chuẩn kiểm soát được xác định khác nhau. Tiêu chuẩn kiểm soát có thể được biểu hiện dưới dạng định tính hoặc định lượng, tuy nhiên các chỉ tiêu định lượng sẽ dễ dàng cho việc kiểm soát hơn. Để gia tăng hiệu quả của công tác kiểm soát, DN khi thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát phải đảm bảo các yêu cầu như:

- Các tiêu chuẩn kiểm soát phải nhất quán với các mục tiêu chiến lược chung của DN.

- Các tiêu chuẩn kiểm soát phải giúp cho việc kiểm soát quá trình, vậy nên được thiết lập dưới dạng các yếu tố đầu vào, kết quả đầu ra và các kết quả sau cùng. Chúng có quan hệ mật thiết với nhau, phản ánh kết quả thực hiện, giúp cho việc phát hiện sai lệch và điều chỉnh được dễ dàng.

- Các tiêu chuẩn kiểm soát phải mang tính chất hiện thực, phải giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra và dễ dàng đo lường.

Bước 2: Đo lường việc thực hiện

Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, sự đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể nêu ra các tiêu chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó có thể đo lường.

Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch

Nếu những tiêu chuẩn đặt ra phản ánh được cơ cấu tổ chức và hoạt động của DN thì hiệu quả công việc cũng được kiểm định trên cơ sở những tiêu chuẩn đó. Khi khám phá ra sự sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích sự kiện tìm nguyên nhân, thực hiện các biện pháp thích hợp để điều chỉnh.

Việc khắc phục những sai lầm trong công việc có thể là điều chỉnh sai lệch bằng cách tổ chức lại bộ máy trong DN, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo của chính nhà quản trị, hoặc thậm chí có thể phải điều chỉnh mục tiêu. Ở các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xuyên họ có thể biết ngay số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, các sai lệch ngay khi chúng mới xuất hiện.

Có thể nói, KSNB là một hệ thống phản hồi hết sức quan trọng đối với công tác quản trị. Chính nhờ hệ thống phản hồi này mà nhà quản trị biết rõ được hiện trạng của DN, những vấn đề mà DN đang gặp phải để chủ động thực hiện các biện pháp điều chỉnh kịp thời.

Một hệ thống kiểm soát tốt và hữu hiệu đối với các nhà quản trị phải là một hệ thống kiểm soát mang tính dự phòng - tức là xây dựng được hệ thống kiểm tra, kiểm soát nhằm tiên liệu trước những sai sót có thể xảy ra và dự phòng trước các biện pháp điều chỉnh ngay ở hiện tại.

Qua các nội dung trên, có thể diễn tả tiến trình KSNB trong DN như Hình 1.

Những điểm lưu ý khi xây dựng cơ chế kiểm soát nội bộ trong thời đại 4.0

Khi xây dựng cơ chế KSNB trong DN dù trong bắt kỳ thời đại nào thì DN vẫn cần vận dụng các nguyên tắc cần thiết và các bước cơ bản của tiến trình KSNB như đã đề cập ở trên. Tuy nhiên, trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực thì cơ chế KSNB của DN cũng cần điều chỉnh cho phù hợp. Theo đó, khi xây dựng cơ chế KSNB DN cần lưu ý những vấn đề sau:

Thứ nhất, nhận thức đúng về cơ chế KSNB trong thời đại 4.0.

Các nhà quản trị DN cần có những nhận thức và tư duy đúng đắn về cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 để có chiến lược tầm nhìn, sự thay đổi phù hợp và bắt kịp được với xu thế của thời đại. Cơ chế KSNB trong thời đại 4.0 thì không thể chỉ chú trọng kiểm soát các hoạt động đơn thuần mà các DN cũng phải thay đổi công nghệ kiểm soát. Với cơ chế nền tảng KSNB kết hợp quản trị DN, hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả, lãnh đạo DN có thể nắm được tình hình sản xuất hằng ngày từ khâu đưa nguyên liệu vào đến khi sản phẩm ra thị trường, có thể trao đổi giải quyết nhanh ngay nếu có sự cố mọi lúc, mọi nơi.

Thứ hai, áp dụng các nền tảng kiểm soát quản trị 4.0.

Các DN cần nghiên cứu áp dụng sớm cơ chế nền tảng KSNB kết hợp với quản trị DN để bắt kịp với xu hướng. Nền tảng KSNB kết hợp quản trị DN sản xuất thời đại 4.0 bao gồm hệ thống tích hợp tổng thể từ hệ thống sản xuất thông minh MES (quản trị từ việc lập kế hoạch, mua sắm nguyên liệu, sản xuất, kho bãi…) đến hệ thống thương mại điện tử (E-commerce) và dịch vụ gắn kết khách hàng Loyalty… Bên cạnh đó, hệ thống ERP quản trị tài chính, nhân sự và các hệ thống phụ trợ khác như giám sát an ninh, kiểm soát ra vào nhà xưởng, kiểm soát bãi xe, quản lý suất ăn/căn tin, chấm công… tích hợp tự động vào hệ thống kiểm soát quản trị nhân sự.

Việc kết nối các hệ thống kiểm soát với quản trị sẽ giúp DN tăng tốc độ đáp ứng nhu cầu thị trường, giảm thiểu sai sót do các thao tác thủ công hoặc nhập thông tin nhiều lần, loại bỏ các lãng phí về nhân công, thời gian và cơ hội. Bên cạnh đó, DN cũng kết nối chặt chẽ cùng các đại lý và khách hàng qua hệ thống Loyalty, cho phép tối ưu hóa giao dịch thương mại, thiết lập hệ thống KSNB hiệu quả… từ đó củng cố địa vị của DN.

Thứ ba, nâng cao trình độ công nghệ của đội ngũ quản lý và nhân viên.

Các DN cũng cần chú trọng nâng cao trình độ cho đội ngũ quản lý và nhân viên, đặc biệt là trình độ công nghệ thông tin để đáp ứng được với các thay đổi và yêu cầu cần thiết  khi DN sử dụng nền tảng KSNB quản trị 4.0. Nếu DN chỉ thay đổi áp dụng các ứng dụng kiểm soát công nghệ mà không đào tạo được nguồn nhân lực phù hợp để quản lý và sử dụng các công nghệ đó thì cơ chế kiểm soát trong DN sẽ không thể phát huy hiệu quả.        

Tài liệu tham khảo:

1. Ngô Trí Tuệ và các cộng sự (2004) nghiên cứu xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ với việc tăng cường quản lý tài chính tại Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam;
2. Wambugu (2014), Influence of internal controls on operational efficiency in nongovermential organizations; A case of Amref health Africa in Kenya. Unpublished MBA Project, University of Nairobi;
3. PMuraleetharan (2011), Internal control and impact of financial performance ofthe organizations (special reference public and private organizations in jaffna district);
4. Ndembu Zipporah Njoki (2015), The effect of internal controls on the financialperformance of manufacturing firms in Kenya.