Cơ sở lý luận của nghiên cứu

Có nhiều phương pháp được sử dụng để đo lường hiệu quả hoạt động (HQHĐ), trong đó mô hình Dupont đại diện cho phương pháp đo lường HQHĐ truyền thống chỉ sử dụng các chỉ tiêu tài chính, mô hình kim tự tháp, mô hình lăng kính, mô hình thẻ điểm cân bằng đại diện cho phương pháp tích hợp, sử dụng cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.

Đo lường HQHĐ theo mô hình Dupont chỉ sử dụng các chỉ tiêu tài chính có vai trò quan trọng trong việc theo dõi kết quả trong quá khứ và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch và kiểm soát các quyết định không khuyến khích cải tiến liên tục.

Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, mô hình này đã không còn phù hợp và được thay thế bằng mô hình kim tự tháp Smart và mô hình lăng kính có sử dụng kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính để đo lường HQHĐ, các chỉ tiêu này được xây dựng trên cơ sở các chiến lược, mục tiêu cụ thể song thiếu tính cải tiến liên tục.

Như vậy, trong 3 mô hình tích hợp cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính thì thẻ điểm cân bằng (BSC) là mô hình hoàn thiện nhất cho việc cải tiến liên tục của tổ chức, có thể được sử dụng để đo lường hiệu quả của các quy trình đổi mới.

Đặc điểm này phù hợp để đo lường HQHĐ trong các khách sạn, bởi với đặc thù kinh doanh dịch vụ, những sản phẩm mới, ý tưởng mới rất dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép nhanh chóng và gây thiệt hại kinh tế cho đơn vị triển khai. Trong tình thế này, buộc các khách sạn phải liên tục bỏ chi phí để cải tiến để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Từ những ưu điểm nổi trội của BSC và sự phù hợp trong lĩnh vực nghiên cứu, bài viết sử dụng mô hình BSC để làm cơ sở lý luận để hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường HQHĐ trong các khách sạn ở Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích cơ sở lý luận, bài viết lựa chọn 315 mẫu gồm các nhà quản lý như giám đốc, phó giám đốc và các trưởng bộ phận của các khách sạn 3-5 sao để nghiên cứu HQHĐ của các khách sạn theo 2 phương pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính: Dựa vào kết quả nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lường HQHĐ trong các khách sạn theo BSC từ tổng quan, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu để kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu trong thời điểm các khách sạn đang trong quá trình bổ sung các chỉ tiêu để hoàn thiện phiếu khảo sát trước khi thực hiện nghiên cứu định lượng. Đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý bao gồm giám đốc, phó giám đốc và trưởng các bộ phận trong khách sạn; các chuyên gia tư vấn về BSC.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Theo phương pháp này, bài viết tiến hành nghiên cứu qua 2 bước (định lượng sơ bộ và định lượng chính thức).

- Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Mục đích nghiên cứu định lượng sơ bộ là để kiểm định độ tin cậy thang đo. Kết hợp kết quả nghiên cứu này với nghiên cứu định tính để hoàn thiện phiếu khảo sát trước khi phát trên diện rộng. Ở bước này, tác giả sẽ loại các biến không thỏa mãn đồng thời các điều kiện gồm: Hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3; Hệ số Cronbach alpha nhỏ hơn 0,6.

- Nghiên cứu định lượng chính thức: Các bước thực hiện bao gồm: Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha; Kiểm định giá trị của biến theo phương pháp phân tích nhân tố  EFA.

Kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu định tính: Tác giả đã rút 10 chỉ tiêu không phù hợp, được cho là không thiết thực và không rõ về nội dung. Bên cạnh đó, bổ sung thêm 4 chỉ tiêu, trong đó 3 chỉ tiêu về khía cạnh tài chính và 1 chỉ tiêu về học tập và phát triển. Sau khi bổ sung và loại bỏ một số chỉ tiêu thì còn lại tất cả 49 chỉ tiêu, trong đó khía cạnh tài chính có 25 chỉ tiêu, khách hàng có 8 chỉ tiêu, quy trình nội bộ có 6 chỉ tiêu, học tập và phát triển có 10 chỉ tiêu.

Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ: Tác giả thu thập dữ liệu nghiên cứu qua phiếu khảo sát. Tổng phiếu khảo sát phát ra 60, số phiếu thu về 55, số phiếu hợp lệ là 53 đạt tỷ lệ 88,33%. Kết quả đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo các chỉ tiêu thuộc 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển lần lượt là: 0,964; 0,859; 0,836; 0,888, tuy nhiên trong quá trình đánh giá độ tin cậy, một số chỉ tiêu có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 đã bị loại.

Cụ thể: Khía cạnh tài chính từ 25 chỉ tiêu còn lại 18; Khía cạnh khách hàng từ 8 chỉ tiêu còn 7 chỉ tiêu; Khía cạnh quy trình nội bộ từ 6 thang đo còn 4 chỉ tiêu; Khía cạnh học tập và phát triển có 10 chỉ tiêu.

Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức: Nghiên cứu định lượng với dữ liệu thu thập là 315 phiếu phiếu khảo sát hợp lệ. Kết quả thực hiện kiểm định chính thức độ tin cậy các chỉ tiêu thuộc 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển cho thấy, hầu hết các chỉ tiêu đều thõa mãn điều kiện, một số chỉ tiêu không thỏa mãn điều kiện đã bị loại.

Kết quả phân tích nhân tố EFA cũng cho thấy, có 30 chỉ tiêu phù hợp để đo lường HQHĐ của các khách sạn ở Việt Nam tương ứng với 4 nhân tố được rút trích với tổng phương sai trích là 61,305. Cụ thể:

- Khía cạnh tài chính có 13 chỉ tiêu được thể hiện cụ thể ở Bảng 1. Các chỉ tiêu này phản ánh HQHĐ của dịch vụ cung cấp phòng như: Số phòng, công suất phòng, giá phòng trung bình, đây được xem là nguồn thu chính của các khách sạn hiện nay, đây cũng là nội dung được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm.

- Khía cạnh khách hàng với 6 chỉ tiêu được thể hiện cụ thể ở Bảng 2, bao gồm các chỉ tiêu về sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ được cung cấp là rất quan trọng để thỏa mãn khách hàng và duy trì khách hàng. Do vậy, các chỉ tiêu này là phù hợp.

- Khía cạnh quy trình nội bộ với 4 chỉ tiêu thể hiện cụ thể ở Bảng 3. Các chỉ tiêu số lượng sản phẩm và dịch vụ sáng tạo mỗi năm và số sáng kiến cải tiến quy trình phản ánh hiệu quả hoạt động đổi mới của khách sạn. Đây là các chỉ tiêu cần thiết để các khách sạn tăng năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên, với các khách sạn thì các công ty lữ hành là đối tượng đem lại lượng khách chủ yếu cho khách sạn, do đó các khách sạn cần chú trọng nhiều hơn đến đối tượng này. Như vậy, các chỉ tiêu nghiên cứu là phù hợp.

- Khía cạnh học tập và phát triển có 7 chỉ tiêu, thể hiện cụ thể ở Bảng 4. Các nhà quản lý khách sạn đều nhận thức được yếu tố then chốt đem lại sự thành công trong kinh doanh dịch vụ khách sạn là nhân viên và khách hàng, chất lượng dịch vụ phụ thuộc phần lớn vào thái độ, hành vi của nhân viên. Các chỉ tiêu này lại phản ánh năng lực chuyên môn, kỹ năng của nhân viên, hiệu quả làm việc của nhân viên. Vì thế, các chỉ tiêu nghiên cứ là phù hợp để đánh giá khía cạnh học tập và phát triển đối với khách sạn.  

Kết luận

Nhìn chung, với 30 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ bài viết đề xuất theo 4 khía cạnh của BSC, các khách sạn có thể áp dụng toàn bộ hoặc có thể thêm bớt chỉ tiêu tùy thuộc vào đặc điểm và mục tiêu chiến lược cụ thể của mình.

Ví dụ như đối với các khách sạn 4 sao, 5 sao, nhà quản lý nên sử dụng toàn bộ các chỉ tiêu trên, bởi vì đây là các khách sạn có số phòng, số nhân viên, số khách hàng lớn nên nhu cầu sử dụng nhiều hơn; còn các khách sạn 3 sao có thể lựa chọn các chỉ tiêu có hệ số tải nhân tố cao ở từng khía cạnh để sử dụng, bởi theo khảo sát thì các chỉ tiêu này được các nhà quản lý đánh giá cao.

Tuy nhiên, phải kết hợp đồng thời các chỉ tiêu này để có cái nhìn cân bằng về HQHĐ của mỗi khách sạn, nhất là đối với các khách sạn 3 sao. Các chỉ tiêu cần được so sánh với cùng kỳ năm trước, tỷ lệ thực hiện theo kế hoạch; qua đó, phân tích rõ nguyên nhân tăng/giảm ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh kỳ báo cáo.  

Với các chỉ tiêu về quy trình nội bộ: Để sử dụng các chỉ tiêu này, trước tiên các khách sạn cần quan tâm đến hoạt động đổi mới và xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan và gắn các trách nhiệm này với các bộ phận liên quan. Sau đó, tiến hành đánh giá HQHĐ bằng cách sử dụng các chỉ tiêu về quy trình nội bộ.

Với các chỉ tiêu về học tập và phát triển: Tương tự như quy trình nội bộ, các nhà quản lý cần quan tâm đến hoạt động đào tạo và đánh giá nhân viên, có như vậy mới sử dụng được các chỉ tiêu về các khóa đào tạo, năng lực chuyên môn của nhân viên…

Khác với các chỉ tiêu về tài chính và khách hàng được sử dụng hàng ngày để cung cấp thông tin, chỉ tiêu về quy trình nội bộ và học tập, phát triển cần được sử dụng định kỳ theo theo quý, theo tháng.

Tài liệu tham khảo:

1. Atkinson, H., & Brander Brown, J. (2001), Rethinking performance measures: assessing progress in UK  hotels;
2. Chen, F., Hsua, T., & Tzengb, G. (2011), A balanced scorecard approach to establish a  performance evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a hybrid  MCDM model combining DEMATEL and ANP;
3. Denton, G.A. & White, B. (2000), Implementing a balanced-scorecar approach to managing hotel operations. Cornell Hotel and Restaurant;
4. Devkant Kala and Satish Chandra Bagri (2014), Balanced Scorecard Usage and Performance of Hotels: A Study from the Tourist State of Uttarakhand, India.