Bài viết tập trung phân tích, đánh giá về chính sách tạo động lực bằng yếu tố vật chất cho người lao động ra tại Ngân hàng TMCP Quân đội Thái Nguyên. Qua việc phân tích, đánh giá các thành công và tồn tại, hạn chế, tác giả đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực cho người lao động, hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và các khuyến khích tài chính phù hợp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Hiện nay, có nhiều nghiên cứu xem xét việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở những góc độ khác nhau và cách tiếp cận khác nhau, như lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, lý thuyết công bằng của J. S. Adams, lý thuyết kỳ vọng của V. Vroom.... Điều đó cho thấy, vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối của nhiều mặt, nhiều yếu tố.

Thông thường, có 2 phương pháp tạo động lực chủ yếu là phương pháp sử dụng yếu tố vật chất và phi vật chất. Yếu tố vật chất thường được đề cập đến là thông qua tiền lương, phụ cấp; tiền thưởng; phúc lợi và dịch vụ. Trong khi đó, phương pháp sử dụng yếu tố phi vật chất có thể kể đến là thông qua xây dựng tiêu chuẩn, vị trí công việc; phân công và bố trí công việc; công tác đánh giá công việc; yếu tố môi trường làm việc; và các khuyến khích khác.

Với nghiên cứu này, dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết của DN, các nghiên cứu về tạo động lực có liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua “Phiếu điều tra quan điểm nhân viên”. Đối tượng khảo sát là 109 cán bộ công nhân viên ở các vị trí từ đội ngũ nhân viên đến các cấp quản lý tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên.

Thông tin được thu thập để đánh giá chính sách tạo động lực bằng yếu tố vật chất bao gồm: Đánh giá về chính sách, mức lương; đánh giá về mức thưởng; đánh giá về chính sách thưởng; đánh giá về các chế độ khuyến khích tài chính khác. Các thang đo được thiết kế để sử dụng phù hợp với nội dung, đối tượng trong nghiên cứu này.

Nội dung nghiên cứu

Tạo động lực lao động qua chính sách lương

Bảng lương trung bình hàng tháng của người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên thể hiện rõ nguyên tắc trả lương cho người lao động tại chi nhánh theo vị trí việc làm.

Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động với chính sách và mức lương được phỏng vấn theo 4 mức: Hoàn toàn hài lòng, hài lòng, không hài lòng và hoàn toàn không hài lòng. Đối tượng được khảo sát được chia thành 5 nhóm gồm: Lãnh đạo công ty, lãnh đạo phòng ban, nhân viên tín dụng, nhân viên huy động vốn và các đối tượng khác . Kết quả đánh giá được thể hiện tại Bảng 1.       

Việc trả thù lao theo vị trí mặc dù có tác dụng khuyến khích người lao động tích cực cống hiến vươn lên để đạt được vị trí tốt hơn với mức lương, thưởng tốt hơn nhưng đại đa số “nhân viên lao động” sẽ có mức thù lao thấp hơn nên sự hài lòng sẽ thấp hơn. Với một tỷ lệ cao số lượng nhân viên chưa hài lòng như trên thì Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên cần nghiên cứu điều chỉnh lại mức lương đang áp dụng cho phù hợp.

Tạo động lực lao động qua chính sách thưởng

Cùng với lương, thưởng cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thu nhập vì vậy cũng có tác động mạnh đến động cơ làm việc. Tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên, hiện đang áp dụng một số chính sách thưởng như sau:

- Thưởng hiệu quả kinh doanh: Phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của ngân hàng, được trả bằng tiền mặt cho người lao động. Đây là hình thức thưởng định kỳ. Theo đó, vào cuối năm, dựa vào kết quả, thành tích đạt được của người lao động trong năm và kết quả hoạt động kinh doanh, chi nhánh sẽ tiến hành xếp hạng A, B, C, D, E tương ứng với 5 mức độ xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém. Kết quả đánh giá được sử dụng làm cơ sở để xét thưởng hiệu quả kinh doanh.

- Thưởng thành tích: Khi người lao động đạt thành tích như thành tích kí hợp đồng, thành tích vượt doanh số, hoàn thành tốt dự án, nhiệm vụ… sẽ được xét thưởng thành tích. Thưởng thành tích phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc từng cá nhân và được xác định thông qua các kì đánh giá 6 tháng/lần.

Mức thưởng của người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên khá cao, đạt mức 40-60% lương trung bình tháng. Tương tự như mức lương trung bình tháng, mức thưởng trung bình hàng tháng của người lao động có xu hướng tăng qua các năm. Để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên về chính sách thưởng của công ty, tác giả đã thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi và kết quả được thể hiện tại Bảng 2.

Kết quả cho thấy 33,3% lãnh đạo công ty hoàn toàn hài lòng với mức thưởng đang áp dụng. Ở mức độ hài lòng thì 66,7% lãnh đạo công ty,  66,7% lãnh đạo các phòng, ban, 57,1% nhân viên tín dụng, 54,1% nhân viên huy động vốn và 46% với đối tượng khác. Mức độ hoàn toàn không hài lòng chiếm một tỷ lệ tương đối nhỏ với 4% thuộc nhóm đối tượng khác. Kết quả đánh giá cho thấy vị trí càng thấp thì mức độ hài lòng về chính sách thưởng càng giảm; mức độ không hài lòng với mức thưởng đang áp dụng chiếm một tỷ lệ khá cao. Điều này phản ánh mức thưởng hiện nay chưa thực sự hợp lý để có thể động viên khuyến khích người lao động.

Tác giả cũng tiến hành khảo sát về mức độ đánh giá của cán bộ, nhân viên về chính sách thưởng đang áp dụng hiện hành. Thang đánh giá gồm 5 tiêu chí: Kịp thời; rõ ràng minh bạch; đúng những đóng góp của người lao động; mức trích thưởng hợp lý và khuyến khích tạo động lực của mức thưởng. Kết quả cho thấy 30-35% người được hỏi cho rằng chính sách thưởng như hiện tại vẫn chưa hợp lý và sự khuyến khích của mức thưởng chưa cao.

Tạo động lực lao động các chế độ phụ cấp

Ngoài lương và thưởng, Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên còn có các khoản phụ cấp cho người lao động như: ăn trưa, đi lại, công việc đặc biệt và cước phí điện thoại di động. Các loại phụ cấp được chi trả một lần vào lương trong tháng, theo số ngày chấm công thực tế. Mức độ hài lòng của người lao động qua khảo sát được thể hiện trong Bảng 3.

Kết quả cho thấy, đánh giá không hài lòng chiếm tỷ lệ khá nhỏ với 7,7% nhân viên tín dụng, 7,1% nhân viên huy động vốn và 9,4% của đối tượng khác. Không có người lao động nào đánh giá mức phụ cấp là hoàn toàn không hài lòng. Điều này cho thấy Ngân hàng cần duy trì và phát huy các chế độ phụ cấp này để làm tăng hơn nữa động lực làm việc của cán bộ, nhân viên làm việc ở ngân hàng.

Đánh giá kết quả

Về thành công

Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động bằng yếu tố vật chất tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên, có một số thành công như sau:

- Về tổng thể, ngân hàng đã khai thác và phát huy hiệu quả công tác quản lý nhân sự, tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là khai thác vận dụng những hỗ trợ về chính sách áp dụng chung của cả hệ thống MB. Nhờ vậy tạo thành một hệ thống chính sách hoàn chỉnh có tác dụng quản lý thống nhất và ổn định nguồn nhân lực của tổ chức.

- Đã có nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động. Đơn vị đã thành lập phòng nhân sự riêng để quản lý cho thống nhất cho đơn vị, các nhân viên thuộc bộ phận này có kiến thức chuyên sâu về quản trị nhân lực phụ trách các công việc về quản lý nhân sự, tạo động lực nên có hiệu quả cao.

Về tồn tại

Ngoài những thành công, hoạt động tạo động lực cho người lao động của Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên còn có những tồn tại cần tháo gỡ như sau:

- Về chính sách lương cho người lao động: Dù lương được người làm nhiệm vụ quản lý hài lòng nhưng một lượng khá lớn người lao động thuộc nhóm nhân viên như nhân viên tín dụng, nhân viên huy động vốn, và đối tượng khác chưa hài lòng với chính sách lương hiện tại.

- Về chính sách thưởng cho người lao động: Đánh giá không hài lòng về mức thưởng Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên đang áp dụng vẫn chiếm tỷ lệ khá cao. Đồng thời, tỷ lệ người lao động chưa hài lòng với mức trích thưởng và đánh giá rằng mức trích thưởng chưa hợp lý vẫn còn cao.

Kiến nghị giải pháp

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu về chính sách tạo động lực bằng yếu tố vật chất cho người lao động nói chung và tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Thái Nguyên nói riêng, để nâng cao động lực cho người lao động, cần tập trung một số giải pháp sau:

Một là, tiếp tục duy trì và phát huy những chính sách về lương và các loại phụ cấp đã được cán bộ và người lao động đánh giá khá tốt.

Hai là, xây dựng và quy định thống nhất các hình thức khen thưởng và các mức thưởng. Các hình thức khen thưởng cần đa dạng, linh hoạt với nhiều hình thức thưởng “nóng” cho các thành tích kịp thời của cán bộ nhân viên. Quy định thưởng, khen thưởng, mức khen thưởng cũng cần được công bố rộng rãi tới tất cả cán bộ nhân viên được biết để họ phấn đấu, nỗ lực hơn trong công việc.

Ba là, để công tác khen thưởng có tác dụng khuyến khích động lực cho người lao động được hiệu quả. Cần thống nhất và có quy định rõ ràng theo đóng góp và không cào bằng giữa những người lao động. 

Bốn là, cần có mức trích thưởng cao hơn tương ứng với cách phân bổ quỹ thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh.

Năm là, có thể đưa ra các khuyến khích tài chính cho người lao động như được gửi tiết kiệm và vay tiền với mức lãi suất ưu đãi hơn cho người lao động.    

Tài liệu tham khảo:

1. P. Quy (2010), “Thuyết nhu cầu của A . Maslow với việc động viên người lao động,” Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, vol. 26, pp. 78–85;

2. T. Lan and N. T. M. Nhan (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản. NXB Thống kê;

3. R. Schermerhorn (2014), Management, 12th ed. John Wiley and Sons;

4. H. Maslow (1943), A theory of human motivation. Wilder Publications, Inc.

* ThS. Nguyễn Thị Thanh Huyền, TS. Trương Tuấn Linh - Trường Đại học Công nghệ Thông tin và Truyền thông

** Bài đăng trên Tạp chí Tài chính kỳ 1 - Tháng 6/2022.