Tổng quát về vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời vào năm 1990 tại Học viện Nolan Norton, được cấu thành từ bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng đã được chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được đăng trên Tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2/1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”.

Theo nhóm nghiên cứu của Học viện Nolan Norton thì BSC được định nghĩa như sau: “Phương pháp BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (DN) so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức” (David P.Norton, 1992).

Mục đích ban đầu thẻ điểm cân bằng BSC là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của DN, về sau càng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình. Theo đó, thẻ điểm cân bằng BSC giúp DN nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể:

(i) Xác định được định hướng phát triển bằng giải thích các chiến lược: Mục tiêu của BSC là chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thang đo và những chỉ tiêu cụ thể, theo đó, vạch ra cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức.

Như vậy, BSC là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra sự rõ ràng trong chiến lược  để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới đạt được những định hướng đã đề ra.

(ii) Nâng cao nhận thức và đóng góp của nhân lực: Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc thông tin nó đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động có cơ hội liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung.

Theo đó, mọi cấp độ nhân viên của DN sẽ nhận thức sâu rộng hơn các hoạt động tạo ra giá trị thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những Phiếu điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Như vậy, tất cả người lao động có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.

(iii) Giúp DN vượt qua rào cản về nguồn lực: Trong thực tế, hầu hết các DN đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạt định ngân sách riêng biệt. Xây dựng Phiếu cân bằng điểm cung cấp cơ hội rất tốt để DN gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau, do vậy, các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Phiếu cân bằng điểm cần phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Có như vậy, phiếu cân bằng điểm mới có thể giúp DN vượt qua được rào cản về nguồn lực.

(iv) Giúp DN khắc phục rào cản về quản lý: BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để DN thoát khỏi sự thay đổi đột ngột của môi trường kinh doanh và đưa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của Phiếu điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Phiếu cân bằng điểm chuyển chiến lược và tầm nhìn trở thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, Phiếu điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức.

(v) BSC là công cụ để trao đổi thông tin: BSC nếu được áp dụng trong DN sẽ giúp người lao động có cơ hội thảo luận, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, quan điểm của họ từ đó tạo điều kiện học hỏi và rút kinh nghiệm về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào.

Tóm lại, BSC hướng toàn bộ DN vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của DN như: Chất lượng, cải tiến, sáng kiến, hài lòng khách hàng… Quan trọng hơn, thẻ điểm can bằng là công cụ phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các chủ DN, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó. Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn DN và để áp dụng cần nhiều thời gian, nguồn lực.

Đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo mô hình thẻ điểm cân bằng BSC

Thông thường, khi phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của một DN, chủ DN thường quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời… mà ít quan tâm tới các khía cạnh khác như khách hàng, quy trình nội bộ hay học hỏi phát triển. Nhằm góp phần làm rõ luận điểm này, bài viết phân tích kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Một thành viên Thương Mại và Kỹ thuật Bình Minh (Công ty Bình Minh) - đại lý độc quyền các sản phẩm sơn mạ kẽm lạnh tại khu vực miền Bắc theo các khía cạnh của BSC. Cụ thể gồm:

Phương diện về tài chính

Giai đoạn vừa qua, doanh thu và lợi nhuận của Công ty Bình Minh có xu hướng tăng lên, tổng nguồn vốn của công ty cũng tăng qua các năm cho thấy về góc độ tài chính, trong giai đoạn 2014 – tháng 6/2017, Công ty hoạt động có hiệu quả. Xét trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, những cố gắng của Công ty là xứng đáng được ghi nhận.

Năng suất lao động bình quân một nhân viên cũng tăng lên, cho thấy trên phương diện tài chính, Công ty cũng sử dụng nguồn lao động có hiệu quả hơn, điều này góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Các tỷ suất lợi nhuận có xu hướng tăng, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cũng có xu hướng tăng, phản ánh tình hình khả quan trong hoạt động kinh doanh của Công ty.

Mặc dù doanh thu, lợi nhuận tăng nhưng qua chỉ tiêu tỷ suất phí, tỷ suất doanh lợi doanh thu có thể thấy, để tạo ra một đồng doanh thu thì cần nhiều chi phí hơn, cho thấy Công ty Bình Minh đang quản lý chi phí chưa chặt chẽ, còn lãng phí. Nguyên nhân là do: Công ty chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá kết quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của Công ty.

Ban giám đốc Công ty lại chỉ mới quan tâm đến kết quả về tài chính nhưng chưa xem xét mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí, để có thể sử dụng các nguồn lực tiết kiệm và hiệu quả nhất. Điều này cho thấy, lợi nhuận và doanh thu mà doanh thu thu được chưa xứng tầm với tiềm lực của Công ty…

Phương diện khách hàng

Thời gian qua, Công ty đã ký được nhiều hợp đồng giá trị lớn với các khách hàng, số lượng đại lý và đối tác, nhà thầu cũng tăng lên và có thể thấy, Công ty có những khách hàng thân thiết ký kết nhiều hợp đồng, điều này phản ánh phần nào sự tin tưởng của đối tác với Công ty, vì chỉ khi Công ty làm hài lòng khách hàng thì thì khách hàng mới gắn bó với Công ty lâu dài.

Qua khảo sát cho thấy, khách hàng cũng hài lòng với Công ty về sản phẩm, về nhân viên, về sự thuận tiện của kênh phân phối hay sự linh hoạt trong thanh toán. Điều này phản ánh phần nào thành công của Công ty trong việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng.

Tuy nhiên, tại Công ty, có thể thấy số lượng đối tác không nhiều, không phải là những đối tác lớn có tên tuổi trên thị trường. Nguyên nhân là do Công ty chưa hề có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng; chưa có thước đo trong phương diện khách hàng… do vậy Công ty cần xây dựng một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng, đây là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.

Quy trình nội bộ

Trong quy trình nội bộ, Công ty cũng đã thực hiện thu thập thông tin khách hàng, lưu trữ thông tinh và nhu cầu của khách hàng, đặc trưng từng khách hàng để ghi nhớ và chiều theo khác hàng được tốt hơn. Hoạt động nghiên cứu về đối thủ cũng được Công ty tập trung thực hiên khá kỹ lưỡng để có thể phát huy những ưu điểm của sản phẩm.

Tuy nhiên, trong quy trình nội bộ còn nhiều lỗi kỹ thuật, khiến khách hàng còn chưa hài lòng, nguyên nhân chủ yếu là do các hoạt động quảng cáo, quản bá chưa được Công ty quan tâm đầu tư đúng mức; Công ty chưa xây dựng các chỉ số nhằm quản lý được quy trình hoạt động của từng bộ phận, cá nhân…

Học hỏi và phát triển

Nhờ có sự quan tâm, khen thưởng nhất định; Cơ chế tuyển dụng công khai, minh bạch, thông thoáng, tạo sự gắn kết... mà đội ngũ nhân sự của Công ty Bình Minh nhỏ gọn, năng động, nhiệt huyết. Tuy nhiên, trình độ đội ngũ nhân sự tại Bình Minh còn hạn chế, bởi vì Công ty chưa quan tâm đến việc đào tạo trình độ để nâng cao kỹ năng cần thiết cho nhân viên trong việc quảng cáo, marketing, khai thác thị trường; Chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố đào tạo và phát triển gắn với Chiến lược phát triển của Công ty.

Đặc biệt, tại Công ty cũng chưa có các tiêu chí đánh giá phương diện học hỏi và phát triển theo thẻ điểm cân bằng BSC, các đánh giá về nhân lực chỉ theo quyết định cảm quan của lãnh đạo, và khá sơ sài, chưa được trú trọng quan tâm.

Giải pháp giúp doanh nghiệp ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào hoạt động kinh doanh hiệu quả

Thời gian qua, tại Công ty Bình Minh chưa áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC, nguyên nhân là do nhận thức của Ban lãnh đạo về công cụ này chưa đầy đủ, chưa hiểu được vai trò của BSC đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh hội nhập sâu rộng, Công ty Bình Minh cần phải có những đột phá thực sự.

Một số vấn đề đặt ra

Qua quá trình phân tích thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trên góc độ tiếp cận từ các phương diện của mô hình BSC có thể thấy rằng, việc áp dụng BSC tại Công ty Bình Minh là điều cần thiết để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian tới, tuy nhiên để làm được điều đó, Công ty cần chú ý một số nội dung sau:

Một là, sự thay đổi nhận thức của lãnh đạo: Ban lãnh đạo Công ty cần phải thấy rõ được tính cấp thiết của sự thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ có lãnh đạo cấp cao nhận thức được điều này thì vẫn chưa đủ để tạo nên sức mạnh, đó mới chỉ là điều kiện cần. Vai trò và sự ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp dưới về sự thay đổi cũng rất quan trọng. Đồng quan điểm về tính cấp thiết phải thay đổi, đội ngũ lãnh đạo và quản lý cần có chung một hướng nhìn về bức tranh toàn cảnh trong tương lai của Công ty. Khi đó mới thật sự bắt đầu có tiền đề để áp dụng.

Công ty cũng cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, đồng thời giúp truyền lửa và tạo nên sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới. Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực thi. Sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo của ban lãnh đạo sẽ là yếu tố then chốt quyết định thành công.

Hai là, cần xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể: Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên của Công ty cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC, có sự thống nhất về phương pháp luận, cách thức và lộ trình triển khai thực tế. Khi đó, quá trình truyền thông sẽ được triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất tới các nhân viên. Đặc biệt, Công ty cần nhận thức rõ BSC thật sự là công cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lược trong phạm vi toàn tổ chức. 

Ba là, năng lực thực thi nhân sự: Nói đến BSC tức là nói đến chuỗi các giải pháp chiến lược trọng tâm được gắn chặt với các mục tiêu, giúp từng bước đạt được tầm nhìn chiến lược của tổ chức. Các hoạt động chính trong sản xuất kinh doanh tại Công ty thường do các vị trí quản lý cấp trung như trưởng phòng, phó phòng đảm trách, với sự hỗ trợ điều phối chung của ban chiến lược và chuyển đổi do ban lãnh đạo trực tiếp điều hành.

Chính năng lực thực thi dự án, kỹ năng giải quyết tình huống, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển khai, kỹ năng động viên là những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý cần phải có, để giúp triển khai BSC thành công.

Bốn là, tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội bộ: Với bất kỳ công cụ quản trị nào thì cũng đều hướng đến mục tiêu nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, trong công cuộc phát triển mạnh mẽ của ứng dụng công nghệ thông tin thì Công ty cần có sự đầu tư về công nghệ thông tin như hệ thống thông tin nội bộ, data khách hàng, phần mềm quản lý, phần mềm quản trị ứng dụng trong DN. 

1. Nguyễn Ngọc Quang (2013), Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN Việt Nam,
Đại học Kinh tế Quốc dân;

2. Phạm Văn Dược, Phạm Xuân Thành, Trần Phước, Trần Văn Tùng (2010), Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị công ty niêm yết, NXB Phương Đông;

3. Lưu Trọng Tấn, (2010), “Balance Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)”, Management Science and EngineeringVol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98;

4. R.S. Kaplan (1996), Balanced Scorecard - Harvard Business School Press “Texas Eastman Company,” Harvard Business School.