Điển hình áp dụng thành công phương pháp quản lý Kaizen

Kaizen gồm có rất nhiều chương trình, công cụ khác nhau để nâng cao chất lượng quản lý, giảm lãng phí trong sản suốt thông qua những cải tiến nhỏ nhặt nhưng có tính thường xuyên và liên tục. Có thể nói, Kaizen chính là cách tiếp cận từng bước để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp trong một thời gian dài.

Hiện nay, trên thế giới, có rất nhiều doanh nghiệp đa quốc gia áp dụng hiệu quả phương pháp quản lý Kaizen nhằm đối phó với những thách thức đến từ sự cạnh tranh khắc nghiệt trong chuỗi giá trị toàn cầu; sự phát triển mạnh mẽ của Cách mạng công nghiệp 4.0… 

Minh chứng rõ nhất là Toyota - công ty dẫn đầu trong việc áp dụng Kaizen trong chiến lược kinh doanh. Với hệ thống Kaizen, mỗi công nhân trong nhà máy của Toyota luôn thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản. Bằng cách tự chế tạo xe chuyên chở trong nội bộ nhà máy từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền và lắp thêm động cơ, Toyota có thể tiết kiệm gần 3.000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng. Việc áp dụng Kaizen cũng giúp Toyota cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được tiêu thụ, giảm thiểu công việc  trong quy trình và  sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Do vậy, công nhân chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi. Điều này giảm thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm.

Tương tự Toyota, Công ty xe hơi Nhật Bản Nissan cũng đã áp dụng thành công phương pháp Kaizen vào trong hoạt động sản xuất theo dây chuyền khép kín, kết hợp với các vật tư, thiết bị đầu vào với chất lượng cao, bảo đảm sản xuất liên tục, không có thời gian chết và không cần nhiều kho chứa. Chủ tịch Nissan - Calos Ghonsn cho biết: "Nếu Toyota được biết đến với danh tiếng cắt giảm tối đa chi phí thì Nissan còn có thể làm tốt hơn".

Kết quả của câu nói này là sự ra đời của chương trình “Xây dựng hệ thống cạnh tranh chi phí cho thế kỷ 21” gọi tắt là CCC21, với mục tiêu giảm 30% giá thành của tất cả các cấu kiện chính của các sản phẩm ôtô mới của Nissan. Nhờ khả năng tiết kiệm vô tận, giá thành một chiếc ôtô được giảm từ 10.000 đến 12.000 yên, giúp Nissan luôn duy trì được khả năng cạnh tranh và chỉ riêng năm ngoái, Nissan đã tiết kiệm được 1,5 tỷ USD trên tổng chí phí 87 tỷ USD mà không phải đóng cửa bớt nhà máy hay giảm bớt nhân viên.

Hay tại Nestlé S.A - một công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm và đồ uống của Thụy Sỹ cũng là một điển hình thành công trong áp dụng mô hình Kaizen. Đây là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới tính về doanh thu, và được xếp hạng thứ 72 trong danh sách Fortune Global 500 vào năm 2014. Sản phẩm của Nestlé bao gồm thức ăn trẻ em, thực phẩm y tế, nước đóng chai, ngũ cốc, cà phê, trà, bánh kẹo, các sản phẩm từ sữa, thực phẩm đông lạnh, thực phẩm vật nuôi và đồ ăn nhẹ. Giảm thiểu lãng phí là một nhiệm vụ thường xuyên và liên tục của Nestle trong mọi hoạt động, trong đó vai trò của sản xuất tinh gọn và Kaizen ngày càng trở nên quan trọng.

Tại Nestle, Kaizen đảm bảo rằng cải tiến liên tục là nghĩa vụ và trách nhiệm của tất cả mọi người. Kể cả những sự cải tiến nhỏ nhất cũng cần được thực hiện bởi vì sau này chúng có thể tạo nên một hiệu quả lớn. Chẳng hạn, để tìm xem nhà máy hiện tại có thể cải thiện được ở đâu, Nestlé Waters đã sử dụng nhiều kỹ thuật, chẳng hạn như: Sơ đồ Chuỗi giá trị – một kỹ thuật cho thấy những luồng nguyên liệu và dòng thông tin cần thiết đối với việc đưa sản phẩm hoàn thiện tới tay người tiêu dùng. Một quy trình như vậy giúp đảm bảo quá trình vận hành của họ trở nên ngày càng hiệu quả.

Thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam và một số khuyến nghị

Kaizen là mô hình còn chưa phổ biến ở Việt Nam nhưng đang được một số doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng. Công ty Cổ phần Phong Phú là một trong số các doanh nghiệp dệt may tiên phong trong việc ứng dụng những lý thuyết của Kaizen vào thực tế. Đây chính là tiền đề quan trọng nâng cao vị thế của Phong Phú trên thương trường. Việc tạo ra một sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp giúp sản phẩm của Phong Phú có sức cạnh tranh cao.

Tuy nhiên, muốn có chi phí thấp buộc Công ty phải cải tiến liên tục. Theo ông Phạm Xuân Trình, Tổng giám đốc Tổng Công ty Cổ phần Phong Phú, phương pháp Kaizen giúp đội ngũ quản lý xác định vai trò của từng cá nhân trong chuỗi mắt xích công việc mà mình phụ trách, tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí nhân lực, tối ưu hóa quy trình sản xuất, kinh doanh để mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Do đó, Phong Phú đã áp dụng những kiến thức Kaizen vào việc sắp xếp lại các hệ thống sản xuất, lao động và việc tuân thủ quy trình cải tiến, bước đầu tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.

Một điển hình khác là Công ty Xi măng Nghi Sơn - Công ty đã tuân thủ tuyệt đối nguyên tắc quản lý của Kaizen, thể hiện ở khả năng tập trung cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, hướng đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.

Ba đặc điểm nổi bật của Kaizen đã được Nghi Sơn chọn lọc áp dụng, đó là: (1) Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột phá; (2) Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ cho những nhà quản lý và chuyên gia cao cấp; (3) Phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định.

Từ thực tiễn áp dụng phương pháp quản lý Kaizen của các doanh nghiệp Việt Nam có thể thấy rằng, doanh nghiệp Việt Nam có thể ứng dụng phương thức quản lý Kaizen để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Bởi nó đơn giản, ít tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại lớn.

Hiện nay, dù đã đạt những kết quả nhất định khi áp dụng phương thức Kaizen vào trong sản xuất, kinh doanh, song một số doanh nghiệp Việt thử nghiệm mô hình này vẫn chưa hài lòng về kết quả đạt được, bởi số lượng đề xuất cải tiến của công nhân trong thực tế rất ít, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với quy định quản lý. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ những sai lầm như: Doanh nghiệp chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công việc người lao động. Chiến lược và cơ chế cải tiến của doanh nghiệp không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất... Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn. Chưa kể, việc xem xét đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề xuất sớm thất vọng và nản lòng. 

Nhằm hạn chế những vấn đề vướng mắc trong áp dụng lý thuyết Kaizen, các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, doanh nghiệp Việt Nam không nên "cầu toàn", đòi hỏi phải hoàn hảo ngay từ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa.

Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến Kkaizen, các doanh nghiệp nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì doanh nghiệp mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến….

Cụ thể, để thực hiện Kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng; Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt; Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến; Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.

Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam phải quyết tâm, kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp thích hợp. Như vậy, mới có thể thu được kết quả tối ưu nhất.