Quản trị minh bạch để vượt khủng hoảng

Theo Tuyết Ân/doanhnhansaigon.vn
16:37 07/11/2017

Theo đuổi chính sách minh bạch và hệ thống quản trị chặt chẽ để giúp công ty vượt qua những giai đoạn khủng hoảng, đặc biệt lúc cần vốn đầu tư để thoát khỏi bờ vực phá sản, là các yếu tố quan trọng được các nhà quản lý doanh nghiệp (DN) chia sẻ.

Ảnh minh họa. Nguồn: internet

Minh bạch hóa thông tin

Tổng công ty CP Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam (VCG) từng là DN lớn trong lĩnh vực xây dựng nhưng cũng trải qua không ít biến động. Ông Đỗ Trọng Quỳnh - Tổng giám đốc VCG cho biết, VCG xuất phát là tổng công ty đa ngành, có chức năng về xuất nhập khẩu lao động. Khi Đông Âu xảy ra biến động, VCG được giao lập tổng công ty xây lắp để tận dụng nguồn lao động ở nước ngoài trở về. Sau đó VCG đầu tư sang đa ngành và trở thành DN đầu tư đầu tiên của ngành xây dựng.

VCG từng đứng bên bờ vực phá sản khi năm 2006 xây nhà máy xi măng Cẩm Phả. Thông thường, để xây nhà máy, vốn tự có của DN ít nhất phải bằng 1/3 tổng vốn đầu tư nhưng VCG vay gần 100%. Năm 2011, đồng yên trượt giá, có năm nhà máy lỗ đến 670 tỷ đồng, dẫn đến Tổng công ty có nguy cơ mất vốn và phá sản.

Hai cổ đông lớn lúc đó là Tổng công ty Quản lý vốn nhà nước (SCIC) và Viettel đã góp 1.500 tỷ đồng, giúp VCG tăng vốn từ 2.500 tỷ đồng lên 4.570 tỷ đồng để vực lại DN và bảo toàn vốn nhà nước, tái cơ cấu, trở lại là DN hàng đầu về xây dựng.

Năm 2008, hệ số nợ phải trả của VCG là 9,52 lần, nhưng hiện chỉ còn 0,73 lần. Từ 2015 đến nay, vốn hóa VCG trên thị trường chứng khoán đã tăng gấp đôi, lên hơn 9.000 tỷ đồng. "Điều đó nói lên nguồn vốn đầu tư đúng lúc cho một DN tiềm năng là vô cùng quan trọng, nếu nhà đầu tư không có niềm tin thì VCG đã không được cứu. Để họ có được niềm tin thì sự minh bạch là yếu tố quan trọng. Suốt 10 năm qua, VCG là 1 trong 30 DN có báo cáo tài chính kịp thời nhất trên sàn chứng khoán", ông Quỳnh cho biết.

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (PLX) là doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và cũng là công ty duy nhất của ngành được đánh giá "không có dự án đắp chiếu", đã đi qua nhiều giai đoạn từ Nhà nước quản lý cho đến công ty niêm yết. PLX luôn được "soi" bởi hoạt động trong lĩnh vực nhạy cảm, luôn có nhiều thắc mắc từ quản lý nhà nước, cơ chế, chính sách cho đến đối tác, khách hàng do có nhiều tổ chức trong ngành thua lỗ và qua nhiều giai đoạn chuyển đổi vì kinh doanh không hiệu quả.

Ông Bùi Ngọc Bảo - Chủ tịch HĐQT PLX cho rằng, khi chịu áp lực như vậy thì vấn đề công bố thông tin và quản trị càng phải rạch ròi, nếu không, những vấn đề tiêu cực dễ tích tụ nhiều năm không giải quyết được, hoặc một dự án đánh giá thiếu kỹ lưỡng không phát hiện sớm sẽ gây hậu quả lớn.

Là một trong những DNNN quy mô rất lớn, đa ngành nghề, kinh doanh rộng khắp 63 tỉnh, thành nhưng PLX luôn đảm bảo báo cáo tài chính kịp thời. Để bám sát được các hoạt động kinh doanh, PLX ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực (ERP) từ rất sớm để đảm bảo hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế. "Theo đuổi chính sách minh bạch hóa và thắt chặt quản trị là vấn đề sống còn với PLX", ông Bảo cho biết.

Tăng minh bạch, giảm rủi ro

Năm 2017, thị trường chứng khoán đánh dấu thương vụ IPO thành công của Hãng Hàng không Vietjet - thương vụ được ví "từ một tờ giấy A4 thành DN có vốn hóa tỷ đô”. Trong vòng sáu năm, Công ty CP Hàng không Vietjet (VJC) tăng vốn liên tục, từ 600 tỷ đồng lên mức vốn hóa hiện là 2,3 tỷ USD, đồng thời vươn lên trở thành hãng hàng không có thị phần lớn nhất Việt Nam.

Ông Lưu Đức Khánh - Giám đốc Điều hành VJC cho biết, do chưa có kinh nghiệm hàng không nhưng ngay từ đầu, VJC đã xác định phải cạnh tranh với các hãng hàng không lớn nhất thế giới nên bắt buộc áp dụng hệ thống quản trị tiên tiến nhất.

Họ thuê các nhà tư vấn số 1 về hàng không lập ra hệ thống phần mềm và máy tính, giúp VJC kiểm soát chặt chẽ chi phí trên mỗi ghế hằng ngày để có giải pháp thích ứng. "VJC nằm trong tốp 3 hãng hàng không có chi phí tính theo ghế hiệu quả nhất thế giới nhờ bám theo chuẩn mực quản trị đã thiết lập được", ông Khánh cho biết.

Theo ông Khánh, văn hóa DN là yếu tố quyết định thành công. Đặc thù của hãng hàng không là chỉ quản lý được 25% chi phí, 75% phụ thuộc bên ngoài, từ sân bay, bến cảng, nhà cung cấp... Do chi phí vô cùng quan trọng nên DN phải xây dựng văn hóa tiết kiệm, từ người đứng đầu đến người thấp nhất đều phải tuân thủ.

Việc quản trị minh bạch không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn mang lại cơ hội huy động vốn cho DN. Ông Quỳnh khẳng định, quản trị hệ thống đóng vai trò hết sức quan trọng trong tái cơ cấu. VCG là công ty được thí điểm cổ phần hóa đầu tiên và cũng là một trong những DNNN lên sàn chứng khoán đầu tiên tại Việt Nam. Sau 10 năm, doanh thu của VCG đứng thứ 5 trên thị trường nhưng lợi nhuận đứng thứ 2, sau CTD.

Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) là quỹ đầu tư tư nhân tham gia đầu tư mạnh mẽ tại Việt Nam nhiều năm qua. Ông Kyle Kelhofer - Giám đốc Quốc gia IFC tại Việt Nam cho biết: "IFC vẫn quan tâm đến những DNNN đã được tư nhân hóa, sẽ có nhiều cơ hội đầu tư tạo thêm giá trị”. Tuy nhiên, ông cho rằng cách vận hành ở Việt Nam khác biệt với nhiều thị trường khác nên nhà đầu tư phải làm tốt công tác rà soát và có cách làm việc khác hơn so với những thị trường khác.

"Quan sát các DNNN cổ phần hóa của Việt Nam, tôi thấy có một lộ trình tối đa hóa doanh thu của họ. Việc tham gia đầu tư cần sự hợp tác của cả hai bên, IFC có thể hỗ trợ quá trình quản trị, nếu đáp ứng đủ tiêu chuẩn của IFC thì đây là cơ hội tốt giảm thiểu rủi ro, đầu tư gia tăng hiệu quả cho DN", ông Kyle Kelhofer nói.