Vài nét khái quát về tập đoàn kinh tế hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con

Lịch sử ra đời và phát triển của các TĐKT gắn liền với quá trình phát triển của các DN đơn lẻ sáp nhập để tích tụ và cạnh tranh, từ đó có thể sản xuất hàng loạt sản phẩm, giảm giá thành, mở rộng thị trường, hình thành nên hệ thống phân phối mới.

Tùy theo điều kiện thời gian và trình độ phát triển, mục tiêu quản lý của mỗi quốc gia, trên thế giới hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về TĐKT, tuy nhiên các quan điểm đều có cách hiểu chung, đó là “Tập đoàn là một tổ hợp các DN, bao gồm công ty mẹ, các công ty con và các DN liên kết khác có tư cách pháp nhân hoạt động trong một ngành hoặc một số ngành khác nhau trong phạm vi một quốc gia hoặc mở rộng ra nhiều quốc gia khác nhau, có quan hệ về vốn, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, trong đó công ty mẹ nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của các công ty con về tài chính và chiến lược phát triển”.

Có thể thấy các đặc điểm chung của TĐKT là gồm:

(i) Là tập hợp các DN liên kết với nhau thông qua quan hệ về đầu tư vốn. Bản thân TĐKT không có tư cách pháp nhân mà là hình thức liên kết các pháp nhân độc lập là công ty mẹ và các công ty con hay các DN liên kết trong Tập đoàn. Công ty mẹ và các công ty con phải tự chịu trách nhiệm về việc đầu tư trong khoản vốn mà mình bỏ ra.

(ii) Công ty mẹ có thể thực hiện cả hai chức năng là sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính hay kinh doanh vốn đầu tư vào các DN khác. Quan hệ giữa công ty mẹ với các công ty con và các DN liên kết ở các tầng nấc khác nhau phụ thuộc vào mối liên kết của các DN trong Tập đoàn. TĐKT đa dạng về hình thức liên kết, có thể là liên kết ngang, liên kết dọc hoặc liên kết hỗn hợp.

(iii) TĐKT là một tổ hợp các DN có quy mô lớn và hoạt động đa dạng, đa ngành. Phạm vi hoạt động rộng, có thể trong một nước hoặc tại nhiều nước khác nhau.

Vai trò của quản trị rủi ro đối với hoạt động của các tập đoàn kinh tế

Rủi ro là một khái niệm phổ biến, hầu như ai cũng có thể biết đến phạm trù này. Tuy nhiên lại không có một quan điểm thống nhất nào về rủi ro. Những trường phái khác nhau, các tác giả khác nhau đưa ra những định nghĩa rủi ro khác nhau. Những định nghĩa này rất phong phú và đa dạng, có thể kế đến như: AllanWillett cho rằng rủi ro là sự bất trắc cụ thể liên quan đến việc xuất hiện một biến cố không mong đợi. Trong khi đó JohnHaynes lại cho rằng rủi ro là khả năng xảy ra tổn thất, là tổng hợp những sự ngẫu nhiên có thể đo lường được bằng xác suất.

Các định nghĩa trên dù ít nhiều khác nhau song có thể thấy rằng nó cùng đề cập đến hai đặc điểm cơ bản của rủi ro, đó là: Rủi ro là sự không chắc chắn và là khả năng xảy ra kết quả không mong muốn. Trong các khả năng xảy ra, có ít nhất một khả năng đưa đến kết quả không mong muốn. Và kết quả này có thể đem lại tổn thất hay thiệt hại cho đối tượng gặp rủi ro.

Để giảm thiểu các thiệt hại, tổn thất do rủi ro gây ra đối với DN, giảm thiểu những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro thì nhà quản trị các cấp trong DN phải tiến hành quản trị rủi ro. Quản trị rủi ro được hiểu là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những cơ hội thành công.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị rủi ro trong hoạt động của các tập đoàn kinh tế

Hoạt động của Tập đoàn luôn phải đối mặt với các rủi ro bên trong và bên ngoài. Mục đích của việc đánh giá rủi ro là để nhận diện các rủi ro, phân tích khả năng xảy ra và các thiệt hại có thể phải gánh chịu để thiết lập các thủ tục kiểm soát sao cho phù hợp. Để có thể thực hiện quản trị rủi ro một cách hiệu quả, tập đoàn kinh tế cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:

Một là, tổ chức bộ máy quản trị rủi ro phù hợp.

Công ty mẹ cũng như các công ty thành viên nên cơ cấu tổ chức riêng một bộ phận chuyên thực hiện chức năng phân tích, đánh giá rủi ro làm cơ sở để các phòng, ban nghiệp vụ các cấp thiết kế và tổ chức thực hiện các thủ tục KSNB. Việc thành lập riêng một bộ phận có chức năng rà soát, phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro từ đó thiết lập các thủ tục kiểm soát hữu hiệu để phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn các rủi ro là vô cùng cần thiết. Các hoạt động kiểm soát được coi là hữu hiệu nếu như lợi ích mà nó mang lại phải lớn hơn hoặc bằng với chi phí bỏ ra để thực hiện các hoạt động đó.

Cũng phải lưu ý rằng khi trong cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ và các công ty thành viên trong Tập đoàn được thiết kế riêng bộ phận kiểm toán nội bộ (KTNB) nhằm kiểm tra, đánh giá thường xuyên về toàn bộ các hoạt động của DN, về tính hiệu quả trong việc thiết kế và vận hành các chính sách, các bước và thủ tục KSNB thì phương pháp KTNB được sử dụng rộng rãi hiện nay là trên cơ sở đánh giá rủi ro. Để lập được kế hoạch KTNB trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn làm cơ sở cho việc thực hiện các cuộc kiểm toán thì bộ phận KTNB phải thực hiện phân tích chiến lược, phân tích quy trình kinh doanh để đánh giá rủi ro.

Hệ thống KSNB được thiết kế trên cơ sở 3 vòng kiểm soát đối với rủi ro tại Công ty mẹ Tập đoàn và các công ty thành viên được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hai là, tổ chức hoạt động quản trị rủi ro một cách hợp lý sao cho có thể nhận diện và giảm thiểu phần lớn rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng đến hoạt động của Tập đoàn. Cụ thể:

Xây dựng quy trình quản trị rủi ro phù hợp

Sau khi cơ cấu tổ chức riêng được một bộ phận chuyên thực hiện chức năng quản trị rủi ro làm cơ sở để các phòng, ban nghiệp vụ các cấp thiết kế và tổ chức thực hiện các thủ tục KSNB thì Ban lãnh đạo Tập đoàn giao cho lãnh đạo các bộ phận này thực hiện xây dựng, hoàn thiện và tổ chức thực hiện quy trình đánh giá rủi ro đảm bảo tính khoa học và hiệu quả cao. Hoạt động quản trị rủi ro có thể được xem như là một chu kỳ gồm các giai đoạn sau:

Xác định mục tiêu của đơn vị: Bộ phận quản trị rủi ro của Công ty mẹ và các công ty thành viên căn cứ vào hệ thống kế hoạch đã được Ban lãnh đạo công ty và Ban lãnh đạo tại các bộ phận xây dựng để xác định rõ mục tiêu chiến lược của Công ty trong từng giai đoạn khác nhau, đồng thời xác định mục tiêu cần phải đạt được trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Thiết lập bối cảnh rủi ro: Chính là việc đưa ra các bối cảnh có thể xảy ra các rủi ro bên trong và bên ngoài DN, đồng thời đưa ra danh mục các biện pháp quản trị rủi ro mà DN đã nghiên cứu.

Nhận diện các rủi ro bên trong và bên ngoài đơn vị: Bộ phận đánh giá rủi ro phải hướng dẫn cho nhân viên của mình xác định được các rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu của DN trên mọi phương diện.

Đối với đơn vị sản xuất và kinh doanh năng lượng như Tập đoàn Điện lực Việt Nam thì các rủi ro thường được chia thành các loại sau: Rủi ro tiềm ẩn; Rủi ro tài chính; Rủi ro hoạt động; Rủi ro chiến lược

Phân tích và định lượng rủi ro: Bộ phận quản lý rủi ro phải thiết lập và tổ chức cho nhân viên của mình thực hiện quy trình phân tích và định lượng rủi ro để xác định được mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến mục tiêu của DN, từ đó thiết lập ra các chính sách, thủ tục nhằm hạn chế tới mức có thể chấp nhận được các rủi ro. Quy trình phân tích và định lượng bao gồm các bước: Xác định mức thiệt hại của rủi ro đến các mục tiêu của DN; Xác định tần suất xuất hiện rủi ro; Xác định thiệt hại ước tính của rủi ro = mức thiệt hại của rủi ro * tần suất xuất hiện rủi ro.

Tích hợp các rủi ro và đánh giá ảnh hưởng tổng thể: Các rủi ro khi để riêng rẽ có thể có tác động không đáng kể nhưng khi chúng xảy ra cùng một lúc lại có thể gây ra những hậu quả khôn lường. Do vậy sau khi thiết lập các chính sách và các thủ tục để quản trị các rủi ro một cách độc lập riêng biệt thì việc liên kết các rủi ro lại và xem xét ảnh hưởng tổng thể của chúng đến việc đạt được mục tiêu của DN là một việc làm vô cùng cần thiết.

Đánh giá và đưa ra thứ tự ưu tiên trong ứng phó với rủi ro: Bao gồm đánh giá ảnh hưởng của mỗi loại rủi ro đến việc đạt được mục tiêu của DN, qua đó đưa ra thứ tự ưu tiên trong việc ứng phó với rủi ro, các rủi ro được đánh giá có mức độ ảnh hưởng lớn và nghiêm trọng sẽ được ưu tiên xử lý trước.

Xác định cách thức ứng phó với rủi ro một cách phù hợp: Sau khi nhận diện được các rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng đến các mục tiêu của DN, bộ phận quản trị rủi ro và các bộ phận có liên quan phải lên các phương án để đối phó với rủi ro một cách phù hợp. Sau xác định được các cách thức ứng phó với rủi ro thì bộ phận quản trị rủi ro và các bộ phận khác trong đơn vị phải cùng nhau thảo luận để thiết lập các chính sách và các thủ tục kiểm soát để hỗ trợ cho các cách thức ứng phó với rủi ro đã được phát hiện. Việc làm này cần đến sự liên kết hỗ trợ của nhiều ban chuyên môn khác nhau nhưng bộ phận quản trị rủi ro của đơn vị là bộ phận chịu trách nhiệm cuối cùng.

Khi xây dựng các chính sách và các thủ tục kiểm soát để đối phó với rủi ro thì luôn phải so sánh giữa chi phí bỏ ra để thực hiện các chính sách và các thủ tục này có lớn hơn hoặc bằng các thiệt hại ước tính hay không. Mặt khác để hỗ trợ cho quá trình phân tích, đánh giá rủi ro hiện nay, trên thị trường thế giới đã xuất hiện nhiều phần mềm có thể hỗ trợ cho việc đánh giá và phân tích rủi ro như phần mềm PAC của công ty CSCI. Do vậy khi hoạt động đánh giá rủi ro của Bộ phận quản trị rủi ro đi vào nề nếp và ổn định, Tập đoàn nên triển khai ứng dụng một phần mềm nào đó thích hợp phù hợp với công tác đánh giá, quản lý rủi ro từ đó thiết lập các thủ tục kiểm soát hữu hiệu.

Giám sát và đánh giá hiệu quả của các nỗ lực giảm thiểu ảnh hưởng của rủi ro: Các nỗ lực giảm thiểu rủi ro của DN sẽ giảm đi tính hiệu quả nếu thiếu sự giám sát trong quá trình thực hiện. Và bộ phận thực hiện chức năng giám sát một cách độc lập này chính là bộ phận KTNB.

Xây dựng khung quản trị rủi ro cho công ty mẹ Tập đoàn và các đơn vị thành viên

Để đạt được mục tiêu của hoạt động quản trị rủi ro thì khung quản trị rủi ro gồm các thành phần tương hỗ lẫn nhau được thể hiện ở sơ đồ sau. Mỗi thành phần đều có các nguyên tắc chỉ đạo.

Ba là, phải khuyến khích nhân viên ở mọi cấp, mọi bộ phận cùng quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn thông qua việc quy định nhân viên ở từng vị trí phải viết báo cáo định kỳ và báo cáo bất thường về các rủi ro phát hiện, phân tích định lượng các rủi ro đó đồng thời đề xuất các biện pháp khắcphục; thực hiện chính sách tăng lương, khen thưởng và đề bạt đối với các nhân viên đề xuất được các biện pháp hữu hiệu để đối phó với các rủi ro đó.

Bốn là, hệ thống truyền thông trong Tập đoàn phải phổ biến rộng rãi cho nhân viên ở mọi cấp, mọi bộ phận nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà Tập đoàn có thể chấp nhận được, từ đó các nhà quản trị các cấp tổ chức cho nhân viên thuộc bộ phận của mình thực hiện một cách nghiêm túc các quy định, chuẩn mực, chính sách, thủ tục kiểm soát đã được xây dựng.

Tài liệu tham khảo:

1. Nguyễn Thanh Thủy (2017) – “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam” – Luận án tiến sĩ kinh tế - Học Viện Tài chính;
2. Amsden. A và Hikino. T (1994), Project execution capability, organizational know-how and conglomerate corporate growth in late industrialization, Industrial and Corporate Change, 3(1), 111-147;
3. Anthony, R.N; Dear, J. and Bedford, N.M (1989), Managegment Control
4. System, Irwin, Homewood, IL;
5. Chen, X. (2009), State Intervention and Business Group Performance in China’ Transition Economy, University of Minnesota;
6. Chen, X. (2010), Modes of state intervention and business group performance in China’s transitional economy, The Journal of Socio-Economics, 39(2010), 619-630;
7. Henry Fayol (1949), General and Industrial Management, Pitman Publishing, New York.