Đặt vấn đề

Việc sở hữu một mô hình năng lực quản trị (NLQT) chuyên nghiệp được coi là một nguồn tài nguyên quan trọng, giúp cho các các doanh nghiệp (DN) vận hành một cách bài bản, giúp cho nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở, tránh được những sai lầm trong công tác quản trị và điều hành tổ chức.

Tiraieyari và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng, việc xác định những NLQT cần thiết là lợi thế cạnh tranh của tổ chức để đạt được kết quả hoạt động mong muốn, qua đó cho phép nhân viên và tổ chức đạt được hiệu suất xuất sắc.

Các nghiên cứu về năng lực quản trị

Theo David MacClland (1980), NLQT giúp cho các tổ chức trở nên thống nhất hơn và cho phép tổ chức áp dụng một cách tích hợp trong việc thiết kế cải tiến và tạo cơ hội học hỏi từ tổ chức cũng như công tác quản trị thực hiện mục tiêu trong các lĩnh vực khác nhau. Đây là một phương pháp tích hợp liên quan đến kiến thức, kỹ năng và hành vi của cá nhân hoặc tổ chức để mô tả cơ chế ảnh hưởng của NLQT đến kết quả hoạt động của tổ chức. Trong đó: 1- Nhóm Kỹ năng: Liên quan đến yêu cầu công việc của Nhà quản trị 2- Kiến thức: Liên quan đến những gì mà Nhà quản trị biết về công việc của họ và 3 - Đặc điểm: Phản ánh cách mà Nhà quản trị hành xử tại nơi làm việc.

Nghiên cứu của Cooper và Graham (2001) cho rằng có tổng cộng 57 năng lực cốt lõi, bao gồm việc chia sẻ thông tin trong quá trình lập kế hoạch chương trình, giảng dạy kỹ năng ra quyết định cho nhân viên, phát triển năng lực lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và khả năng làm việc trong nhóm. Nghiên cứu của Bhardwaj (2013) đã đề cập đến mô hình 50 NLQT và cho rằng NLQT bao gồm một loạt các kỹ năng đa dạng và toàn diện. Sự hiểu biết về các năng lực này có thể giúp cải thiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực, từ đó tạo ra một lực lượng lao động có khả năng ứng phó với các thách thức và cơ hội trong môi trường kinh doanh đầy biến đổi và cạnh tranh.

Nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực quản trị đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Tác giả khảo lược các nghiên cứu về ảnh hưởng của NLQT đến kết quả hoạt động của tổ chức có thể ứng dụng trong việc xem xét xây dựng mô hình NLQT cho các DN:

Năng lực Lãnh đạo nhóm

Intagliata và cộng sự (2000) cho rằng: Lãnh đạo nhóm được thể hiện trong những tình huống cần đưa ra quyết định khó khăn, xử lý rủi ro, phản ứng nhanh, chấp nhận thay đổi theo hướng tích cực, là khả năng nâng cao kiến thức, hiệu suất công việc của nhân viên thông qua việc thiết lập mục tiêu, định hướng, huấn luyện thực hiện công việc và khuyến khích nhân viên đạt được kết quả tốt hơn mong đợi.

Trong khi đó, Rick và William (2006) đã chỉ ra rằng: Lãnh đạo nhóm là hành vi tương tác, chỉ đạo và giám sát khả năng thực thi nhiệm vụ bằng cách gây ảnh hưởng đến người khác, là khả năng quan sát và đảm bảo nhiệm vụ được thực thi một cách thích hợp.

Kỹ năng Phân tích

Kỹ năng Phân tích là một yếu tố quan trọng để đạt được kết quả hoạt động tốt hơn và nâng cao năng lực cạnh tranh. Henry Mintzberg (1994) đã đề cập đến sự quan trọng của phân tích trong quá trình lập kế hoạch chiến lược trên quan điểm phân tích giúp tổ chức hiểu rõ bối cảnh bên trong và bên ngoài, xác định điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, thách thức, từ đó tìm ra chiến lược để chiến thắng.

Harris và Shapiro (2010) đã chỉ ra rằng khả năng phân tích có tác động tích cực đối với tổ chức bằng cách giúp họ ra quyết định thông minh và nhanh chóng khi đối phó với các thách thức kinh doanh.

Kỹ năng chiến lược

Sparrow và Hodgkinson (2006) đã lập luận rằng năng lực chiến lược là khả năng và nỗ lực để tìm kiếm thông tin cho sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, đặc biệt là môi trường kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, nhằm đi trước chứ không phải đi theo họ, tạo môi trường linh hoạt, tư vấn ở các cấp độ để đưa ra những quyết định đúng đắn, có khả năng định hướng được sức mạnh của tổ chức để phản ứng trực tiếp trong tình huống khẩn cấp.

Theo William (2010), việc phát triển kỹ năng chiến lược sẽ giúp DN xác định hướng đi chi tiết và xây dựng chiến lược dài hạn. Năng lực chiến lược liên quan đến sứ mệnh của tổ chức được thực hiện một cách nghiêm túc ở Nhà quản trị. Đây là cách tiếp cận dự đoán và xác định các khía cạnh mạnh và yếu trong cả môi trường bên trong và bên ngoài như việc phân tích SWAT để đánh giá sức mạnh, yếu điểm, cơ hội và rủi ro.

Năng lực Thích nghi

Năng lực Thích nghi là khả năng tạo ra sự linh hoạt trong tổ chức, giúp ứng phó với biến đổi thị trường và môi trường kinh doanh. Trong nghiên cứu của Stephan H. Haeckel (1999) liên quan đến Năng lực Thích nghi của DN, ông đã đề xuất một quan điểm quan trọng về mối quan hệ giữa Năng lực Thích nghi và kết quả hoạt động của tổ chức.

Haeckel đặt ra khái niệm "DN thích nghi" là một loại tổ chức có khả năng nắm bắt và hiểu được thông tin từ môi trường xung quanh mình, sau đó có khả năng nhanh chóng thích nghi và phản ứng dựa trên thông tin đó. Điều này bao gồm việc tổ chức phải có khả năng thu thập, xử lý và sử dụng thông tin một cách hiệu quả để điều hành và cải thiện quá trình làm việc. Haeckel lập luận rằng Năng lực Thích nghi không chỉ giúp tổ chức tồn tại trong môi trường thay đổi mà còn giúp họ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều này có thể dẫn đến sự cải thiện về kết quả hoạt động của tổ chức bằng cách giảm thời gian đáp ứng thị trường, tối ưu hóa tài nguyên và cung cấp giá trị tốt hơn cho khách hàng.

Năng lực Hướng đến kết quả

Năng lực Hướng đến kết quả và đo lường kết quả hoạt động của tổ chức sẽ thúc đẩy DN đạt được mục tiêu kinh doanh. Kaplan và Norton (1996) lập luận rằng Năng lực hướng đến kết quả, khi kết hợp với mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) có vai trò quan trọng trong việc đo lường và quản lý kết quả hoạt động của tổ chức một cách toàn diện và cân đối, giúp tổ chức đạt được kết quả chiến lược và duy trì kết quả hoạt động tốt trong dài hạn.

Holbeche (2005) cho rằng, Năng lực Hướng đến kết quả không chỉ giúp tổ chức tối ưu hóa kết quả hoạt động trong ngắn hạn mà còn giúp xây dựng nền tảng cho sự ổn định và bền vững trong dài hạn. Năng lực đó tạo ra sự tập trung vào các mục tiêu, đo lường và theo dõi kết quả và khuyến khích sự cải tiến liên tục, từ đó, tạo ra một tổ chức có kết quả hoạt động tốt và bền vững.

Năng lực tập trung vào khách hàng

Theo Kotler (2003), việc tập trung vào khách hàng và hiểu rõ nhu cầu của họ sẽ cải thiện chất lượng dịch vụ và tạo dựng được lòng trung thành từ khách hàng. Năng lực tập trung vào khách hàng liên quan đến khả năng hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng, cố gắng hơn trong việc cung cấp cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt hơn mong đợi của họ, xây dựng một mối quan hệ bền chặt giữa DN và khách hàng đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai thông qua việc cung cấp trải nghiệm nhân viên và trải nghiệm khách hàng tốt nhất.

Theo Bueren và cộng sự (2004), hệ thống thông tin quản lý quan hệ khách hàng giúp tổng hợp và theo dõi nhu cầu của khách hàng và phản hồi của họ. Năng lực tập trung vào khách hàng là khả năng duy trì sự hài lòng của khách hàng bằng cách liên tục theo dõi nhu cầu nhằm đáp ứng đúng các yêu cầu và mong đợi của họ thông qua việc phát triển sản phẩm và dịch vụ.

Kỹ năng Giao tiếp

Kỹ năng giao tiếp là yếu tố quan trọng trong việc truyền đạt chiến lược và mục tiêu cho nhân viên và đảm bảo sự hiểu biết trong tổ chức. Mối quan hệ giữa kỹ năng giao tiếp và kết quả hoạt động của tổ chức được Bennis (1989) nhìn nhận qua góc độ rằng khi lãnh đạo thể hiện kỹ năng giao tiếp tốt, họ có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực và tạo động lực cho nhân viên. Điều này có thể dẫn đến sự tập trung, cam kết làm việc cao hơn từ phía nhân viên, và do đó tạo ra kết quả hoạt động tích cực của tổ chức.

Al Switzler, Joseph Grenny và Ron McMillan (2002) cho rằng, khả năng thực hiện giao tiếp hiệu quả có thể cải thiện tình hình làm việc và tương tác trong tổ chức khi nó được coi là một khía cạnh quan trọng của quá trình quản trị và làm việc trong tổ chức, nhất là trong việc giải quyết mâu thuẫn và xây dựng mối quan hệ làm việc tích cực...

Tập trung vào thị trường

Theo nghiên cứu của Jaworski và Kohli (1993), năng lực tập trung vào thị trường (MO) đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức. MO giúp tập trung vào thông tin thị trường, phản ánh thông tin này vào chiến lược và thực hiện tiếp thị một cách hiệu quả. Nghiên cứu của Homburg và Pflesser (2000) cũng nhận thấy năng lực tập trung vào thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức. MOC giúp tập trung vào khách hàng, tối ưu hóa chiến lược tiếp thị và tạo ra giá trị cho khách hàng, góp phần vào sự cạnh tranh và thành công trên thị trường.

Deshpande và Farley (2004) nhận xét rằng MOC đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức bằng cách tập trung vào thông tin thị trường, tạo giá trị cho khách hàng và hình thành chiến lược dựa trên thông tin thị trường này.

Năng lực quản trị đa văn hóa

Cox (1994) cho rằng: “NLQT đa văn hóa đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức thông qua việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường đa dạng về văn hóa, tạo sự hài lòng của khách hàng, tăng khả năng thích nghi với môi trường đa văn hóa và tăng cường sự đa dạng và sáng tạo trong tổ chức”. Nghiên cứu của

Harvey và cộng sự (2009) khẳng định năng lực quản lý đa văn hóa trong DN không chỉ là việc thích nghi với sự đa dạng văn hóa của khách hàng mà còn là cách để tạo ra lợi thế cạnh tranh và tối ưu hóa kết quả hoạt động bằng cách hiểu và tôn trọng đối với các giá trị văn hóa và nguồn nhân lực đa dạng. Điều này có thể giúp DN thu hút và duy trì khách hàng, thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới, và mở rộng tầm ảnh hưởng của họ trên thị trường toàn cầu.

Kết luận

NLQT là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, sự phát triển và thành công của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến đổi và cạnh tranh. Có nhiều mô hình khác nhau để đánh giá và định nghĩa năng lực quản lý, nhưng tất cả đều nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực này trong việc đạt được kết quả hoạt động tích cực, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các NLQT như Lãnh đạo nhóm, Kỹ năng phân tích, Kỹ năng chiến lược, Kỹ năng giao tiếp, Năng lực thích nghi, Năng lực Hướng đến kết quả, Năng lực Tập trung vào khách hàng, Năng lực Tập trung thị trường, Năng lực quản trị Đa văn hóa đều ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức và có vai trò quan trọng trong công tác lãnh đạo và quản lý. Đây là cơ sở cho việc hoàn thiện đề tài: “Nghiên cứu sự ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp cao đến kết quả hoạt động kinh doanh của các DN bán lẻ tại Việt Nam” của tác giả hoặc cho các vấn đề tương tự của các nhà nghiên cứu khác sau này, qua đó có thể giúp cải thiện kết quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh của các DN trong ngành này cũng như đóng góp vào sự phát triển của kinh tế quốc gia.

Tài liệu tham khảo:

1. Boyatzis R. (1982). The Competent Manager: A Model for Effective Performance , John Wiley & Sons, New York, NY;
2. Berge, Z., M. Verneil, N.B. Fairfax., L. David. (2002). The Increasing Scope of Training and Development Competency. An International Journal, vol. 9 Issue 10 p. 43- 61.
3. Kotler, P. (1993). Marketing Management Anlysis, Planning, Implementation and Control", 8th ed., N. Y., prentice Hall, Int, linc. ISBN-13: 9780137228515 p277;
4. Luthans, F. (1998), “Successful vs. effective real managers”, Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 2, pp. 127-132.