Giới thiệu

Để tăng cường hiệu quả công tác quản trị chất lượng, khái niệm quản trị chất lượng toàn diện (TQM - Total Quality Management) được đề xuất bởi Deming (1982). TQM là cách quản trị một tổ chức (doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên trong một tổ chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội (theo ISO 8402:1994). TQM cho phép mọi bộ phận của tổ chức làm việc hướng tới cùng một mục tiêu (Pattanayak, 2013).

Vận dụng TQM vào lĩnh vực ngân hàng được hiểu là cách tiếp cận trong quản trị chất lượng dịch vụ được áp dụng theo một trình tự nhất định, để cải thiện cách thức hoạt động nội bộ, từ đó tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt với chi phí thấp và cung cấp đúng thời điểm đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Damerla, 2018). Vận dụng TQM cần thực hiện theo hướng tập trung vào thiết lập chính sách và các mục tiêu chất lượng, hoạch định và đảm bảo chất lượng, giám sát và đánh giá, cải tiến các hoạt động (Zang, 2000). Bên cạnh đó, việc thực hiện TQM cần tuân thủ các nguyên tắc gồm: chất lượng là định hướng vào khách hàng; các lãnh đạo cam kết thực hiện; cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên trong tổ chức; tiếp cận theo quy trình; thực hiện cải tiến liên tục; các quyết định phải dựa trên các dữ liệu và sự kiện thực tế; quản trị có hiệu quả các mối quan hệ (Moghaddam, 2008).

Phương pháp nghiên cứu

Thực trạng công tác quản trị chất lượng tại các NHTM ở Việt Nam được đánh giá dựa trên phương pháp định lượng với các tiêu chí đánh giá được tổng hợp và kế thừa từ những nghiên cứu đi trước. Dữ liệu được tác giả thu thập thông qua bảng hỏi google form gửi tới các nhà quản trị và nhân viên của 8 ngân hàng chọn ngẫu nhiên với các đại diện đến từ 3 miền Bắc, Trung và Nam trong thời gian từ tháng 5 đến tháng 7/2022. Mẫu nghiên cứu ghi nhận được 523 quan sát trên tổng số 720 phiếu khảo sát phát đi, đạt tỷ lệ phản hồi 72,64%. Trong đó, cơ cấu mẫu theo tính chất cổ phần là: 68,3% mẫu thuộc nhóm NHTM có vốn nhà nước và 31,7% là NHTM không có vốn nhà nước; theo vị trí địa lý: có 39% ngân hàng ở miền Bắc, 32% ở miền Nam và 29% ở miền Trung.

Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại các ngân hàng được dựa trên điểm trung bình của từng tiêu chí đo lường cho 4 khía cạnh với 15 biến quan sát của công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại các NHTM và việc tuân thủ 7 nguyên tắc trong quản trị chất lượng toàn diện TQM với 30 biến quan sát được kế thừa từ nghiên cứu của Pattanayak và cộng sự (2013) và Maheswari (2018). Đo lường kết quả hoạt động của các NHTM làm căn cứ đối chiếu và so sánh về vai trò của quản trị chất lượng dịch vụ với kết quả hoạt động của ngân hàng.

Kết quả đánh giá thực trạng công  tác quản trị chất lượng dịch vụ của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Đánh giá chung về công tác quản trị chất lượng dịch vụ

Đánh giá chung về công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại các NHTM ở Việt Nam thời gian qua dựa trên kết quả khảo sát của nhóm nghiên cứu cho thấy, công tác này được thực hiện rất tốt với mức điểm đánh giá trong khoảng từ 4,22 đến 4,36 trên thang điểm tối đa là 5. Điều này cho thấy, các ngân hàng trong thời gian qua đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của công tác quản trị chất lượng nói chung, quản trị chất lượng dịch vụ nói riêng, nên đã có những hoạt động quản trị chất lượng, hiệu quả (Hình 1).

Hình 1:  Đánh giá chung về công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại ngân hàng

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Hình 2: So sánh hai nhóm ngân hàng về công tác quản trị chất lượng dịch vụ

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Trong các hoạt động quản trị chất lượng dịch vụ, thì công tác Cải tiến hoạt động được đánh giá tích cực nhất với mức điểm đánh giá trung bình cao nhất, đạt 4,35/5 điểm. Tín hiệu đáng mừng này cho thấy, công tác quản trị chất lượng luôn được quan tâm và triển khai chi tiết đến các nhân viên tại ngân hàng. Thực hiện tốt hoạt động này đang tạo điều kiện cho các ngân hàng hoàn thiện và thực hành quản trị chất lượng theo TQM một cách thuận lợi, bởi hoạt động này là một trong những nguyên tắc cần tuân thủ.

Hoạt động được đánh giá cao thứ hai là công tác Xác định mục tiêu và chính sách chất lượng với điểm số trung bình đạt 4,31/5 điểm. Công tác này có vai trò quyết định thành công bước đầu của hoạt động quản trị chất lượng dịch vụ, khi xác định được mục tiêu cụ thể và các chính sách chất lượng sẽ là định hướng, căn cứ đánh giá và triển khai hoạt động này. Công tác triển khai hoạt động quản trị chất lượng dịch vụ tại ngân hàng bao gồm các hoạt động: Hoạch định và đảm bảo, Giám sát và đánh giá được thực hiện tốt với điểm số tương đương nhau là 4,27/5 điểm. Các công tác này được làm tốt là cơ sở để hướng tới hoàn thiện thực hiện một cách có hệ thống và nâng cao năng lực phòng ngừa rủi ro, sai lỗi khi quản trị chất lượng theo TQM.

Khi đánh giá công tác quản trị chất lượng dịch vụ của ngân hàng theo hai nhóm, căn cứ kết quả khảo sát cho thấy, công tác Xác định mục tiêu và chính sách chất lượng, cũng như hoạt động Cải tiến hoạt động tại hai nhóm ngân hàng được thực hiện tốt như nhau, chỉ có một ít khác biệt ở hoạt động triển khai. Trong khi các NHTM cổ phần có vốn nhà nước thực hiện hoạt động Hoạch định và đảm bảo tốt hơn các NHTM cổ phần không có vốn nhà nước, thì ngược lại các NHTM cổ phần không có vốn nhà nước hoạt động Giám sát và đánh giá được triển khai tốt hơn trên các phương diện, như: thực hiện đánh giá định kỳ thường xuyên, các dữ liệu được ghi nhận làm cơ sở phân tích và cải tiến nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy vậy, sự khác biệt giữa hai nhóm ngân hàng này là không nhiều và cũng không có ý nghĩa thống kê (Hình 2).

Đánh giá kết quả công tác quản trị chất lượng theo nguyên tắc quản trị TQM

Công tác quản trị chất lượng của ngân hàng tuân thủ theo nguyên tắc quản trị TQM được đánh giá đã thực hiện tốt, với mức điểm đánh giá trung bình của từng nguyên tắc trong khoảng từ 4,21- 4,28 điểm trên thang điểm 5. Trong đó, nguyên tắc được đánh giá có mức độ tuân thủ cao nhất là Các lãnh đạo cam kết thực hiện triển khai các hoạt động quản trị chất lượng hướng đến cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, như: cam kết và vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng được thể hiện qua việc các lãnh đạo trực tiếp tham gia xác định mục tiêu thực hiện lập kế hoạch triển khai, đánh giá và ghi nhận kết quả thực hiện công việc. Công tác quản trị chất lượng tuân thủ theo nguyên tắc Quyết định dựa trên dữ liệu được đánh giá thực hiện tốt thứ hai với mức điểm đạt 4,25/5 điểm (Hình 3).

Hình 3: Đánh giá chung việc tuân thủ các nguyên tắc quản trị chất lượng theo 

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Hình 4: So sánh việc tuân thủ các nguyên tắc quản trị chất lượng theo TQM tại hai nhóm ngân hàng

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Khi so sánh và đánh giá việc tuân thủ các nguyên tắc quản trị chất lượng theo TQM tại hai nhóm ngân hàng có thể nhận thấy, tại nhóm NHTM cổ phần có vốn nhà nước tuân thủ các nguyên tắc tốt hơn nhóm NHTM cổ phần không có vốn Nhà nước trên hầu hết các khía cạnh (Hình 4). Lý do là bởi ngoài nhiệm vụ thực hiện cung cấp các dịch vụ ngân hàng như nhóm NHTM cổ phần không có vốn nhà nước, nhóm NHTM cổ phần có vốn nhà nước còn phải đảm nhiệm vai trò điều tiết của Nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng, yêu cầu phải tuân thủ tuyệt đối các nguyên tắc phòng ngừa rủi ro với những quy định khắt khe, như: thực hiện theo Basel II và hướng đến tuân thủ quản trị rủi ro theo Basel III.

Riêng nguyên tắc Tiếp cận theo quy trình lại được tuân thủ cao hơn tại nhóm NHTM cổ phần không có vốn nhà nước, với mức điểm đánh giá là 4,28/5 điểm so với mức 4,22/5 điểm của nhóm NHTM cổ phần có vốn nhà nước. Mặc dù vậy, đánh giá chung về thực hiện quản trị chất lượng dịch vụ theo TQM cũng đã được thực hiện tốt tại các NHTM ở Việt Nam cho dù việc thực hiện theo TQM chưa được nhiều ngân hàng biết tới và thực hành.

Kết quả hoạt động của các ngân hàng trong thời gian qua

Đánh giá chung về kết quả hoạt động của ngân hàng cho thấy, kết quả đánh giá các thành quả đạt được của các ngân hàng những năm qua đạt trong khoảng từ 4,28- 4,37/5 điểm. Trong đó, các ngân hàng hoàn thành mục tiêu chất lượng đề ra được đánh giá cao nhất với mức điểm đạt 4,37/5 điểm. Điều này cho thấy, tầm quan trọng và sự chú trọng vào chất lượng được xác định tại hầu hết các ngân hàng, trở thành tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ.

Tiêu chí đánh giá kết quả dựa trên Số lượng khách hàng mới gia tăng được đánh giá thấp hơn cả, với mức điểm đạt 4,36/5 điểm. Do đó, việc mở rộng khách hàng mới cần được tiếp tục nâng cao tại các ngân hàng trong thời gian tới. Mặc dù vậy, các yêu cầu, khiếu nại của khách hàng vẫn tồn tại cho dù số lượng khiếu nại đã giảm trong thời gian qua. Với mục tiêu nâng cao chất lượng hoạt động, các ngân hàng cần thực hiện tốt hơn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, giảm và hướng đến không phát sinh các khiếu nại từ phía khách hàng (Hình 5).

Hình 5: Đánh giá chung kết quả hoạt động tại ngân hàng

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Đánh giá kết quả hoạt động dựa trên các chỉ tiêu tài chính truyền thống, như: ROA (tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản), ROE (tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu), tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của các ngân hàng đều thực hiện tốt so với mục tiêu đề ra, quy mô và doanh số không ngừng tăng. Chỉ tiêu đánh giá thị phần của từng ngân hàng cũng được cải thiện và gia tăng cùng với các chiến lược, như: khai thác, phát triển lượng khách hàng mới; khách hàng cũ dịch vụ mới; mở rộng thị trường. Đánh giá chung về kết quả hoạt động tại hai nhóm ngân hàng cho thấy, nhóm NHTM cổ phần không có vốn nhà nước đạt được các thành quả về: hoàn thành các mục tiêu tài chính về ROA và ROE; đạt mục tiêu tăng trưởng tổng tài sản, hoàn thành mục tiêu chất lượng, gia tăng thị phần, giảm số vụ khiếu nại của khách hàng tốt hơn so với nhóm NHTM cổ phần có vốn nhà nước. Trong khi đó, nhóm NHTM cổ phần có vốn nhà nước lại có khả năng mở rộng và tiếp cận các khách hàng mới tốt hơn (Hình 6).

Hình 6: Đánh giá chung kết quả hoạt động tại hai nhóm ngân hàng

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Kết luận và khuyến nghị giải pháp

Kết luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy, công tác quản trị chất lượng dịch vụ của các ngân hàng được thực hiện tốt. Khi soi chiếu với các nguyên tắc quản trị chất lượng dịch vụ theo TQM, thì công tác này đạt độ tuân thủ cao và không có nhiều sự chênh lệch giữa nhóm NHTM cổ phần có vốn nhà nước và NHTM cổ phần không có vốn nhà nước. Mặc dù công tác quản trị chất lượng dịch vụ tại ngân hàng được các nhân viên tại ngân hàng hiểu rõ, đánh giá cao về kết quả triển khai, cũng như tuân thủ các nguyên tắc quản trị chất lượng theo TQM, nhưng vẫn còn nhiều cơ hội để cải thiện, nâng cao chất lượng. Các NHTM đều nhận thấy lợi ích thiết thực của việc áp dụng hệ thống quản trị chất lượng và triển khai ở các mức độ khác nhau với các nội dung khác nhau.

Khuyến nghị giải pháp

Để tiếp tục cải thiện chất lượng công tác quản lý chất lượng dịch vụ trong các ngân hàng theo TQM, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Thứ nhất, cần thực hiện việc nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong tổ chức về TQM để tạo sự thấu hiểu, sự cần thiết và tuân thủ khi triển khai. Cần phát triển đội nhóm để thực hiện hoạt động kiểm soát và triển khai các hoạt động cải tiến phù hợp; tăng cường khả năng sử dụng các công cụ quản lý và cải tiến chất lượng.

Thứ hai, các NHTM cần hoạch định các chương trình thực hiện và đảm bảo chất lượng cho sản phẩm, dịch vụ cụ thể thông qua việc đánh giá xu hướng phát triển của ngành, sự phát triển chung của ngành, đối chiếu và so sánh với các ngân hàng hoạt động tốt nhất trong ngành, căn cứ trên các hướng dẫn quy chuẩn phòng ngừa rủi ro...

Thứ ba, hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ của ngân hàng cần được tuân theo các nguyên tắc của TQM. Theo đó, các sản phẩm, dịch vụ cần luôn lấy khách hàng làm trung tâm; hiểu giá trị mong đợi và thói quen sử dụng dịch vụ của họ. Hoạt động quản lý chất lượng của ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào phòng, ban chuyên trách quản lý chất lượng, mà còn bởi sự tham gia của mọi thành viên.

Tài liệu tham khảo:

1. Damerla Maheswari (2018), The Impact of TQM on Banking Service Performance, IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) 20(5), 62-64;

2. Deming, W. E. (1982), Quality, productivity and competitive position, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge;

3. Maheswari, D., and Padmaja, R. (2018), The Impact of TQM on Banking Service Performance, IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM), 20(5), 62-64;

4. Moghaddam (2008), Total Quality Management in Library and Information Sectors, The Electronic Library, 26(6);

5. Pattanayak, Durgesh, and Koilakuntla Maddulety (2013), Total quality management for banking sector: conceptualisation and scale development, International Journal of Quality and Innovation, 2(2), 158-174;

6. Zhang, Z., Waszink, A. B., and Wijngaard, J. (2000), An instrument for measuring TQM implementation for Chinese manufacturing companies, International Journal of Quality & Reliability Management, 17(7), 730-755.