Tác động từ sự gắn kết đến hiệu suất và lòng trung thành nhân viên các ngân hàng thương mại
Bài viết nghiên cứu tác động của sự gắn kết đến hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên tại các ngân hàng thương mại Việt Nam bằng phương pháp thu thập 344 quan sát là cá nhân đang làm việc tại các ngân hàng thương mại. Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ tác động tích cực của sự gắn kết với hiệu suất làm việc và lòng trung thành nhân viên, qua đó, đội ngũ lãnh đạo các ngân hàng thương mại có thể đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự gắn kết, hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên.
Giới thiệu
Trong bối cảnh kinh tế thị trường có nhiều biến động, mục tiêu của các ngân hàng thương mại (NHTM) là duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường (Porter, 2009). Một trong những chiến lược đem lại hiệu quả, góp phần đạt được mục tiêu này là chiến lược nguồn nhân lực. Đặc biệt, việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên đồng thời gia tăng hiệu suất làm việc của nhân viên là điều mà các NHTM đang rất chú trọng.
Với thị trường cạnh tranh hiện nay, duy trì một đội ngũ nhân viên giỏi, làm việc hiệu quả và có lòng trung thành sẽ góp phần rất lớn vào sự thành công và phát triển (Phương và cộng sự, 2019). Do đó, việc thấu hiểu các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng đối với các công ty, nhất là khi các thế hệ mới với các giá trị và nhu cầu khác nhau tham gia vào lực lượng lao động (Long, 2016).
Nghiên cứu này chỉ ra tầm quan trọng của sự gắn kết đến hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên. Nhóm tác giả thực hiện phương pháp thu thập dữ liệu với 344 quan sát tại các NHTM Việt Nam ở TP. Hồ Chí Minh. Sau đó, sử dụng mô hình PLS-SEM (mô hình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần) và công cụ SmartPLS (công cụ mô hình hóa dữ liệu) để phân tích mối quan hệ tích cực giữa sự gắn kết của nhân viên với hiệu suất làm việc và lòng trung thành của họ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, tác động tích cực của môi trường làm việc, chương trình đào tạo và phát triển cùng với chính sách tiền lương và phúc lợi đến sự gắn kết của nhân viên, qua đó, hỗ trợ các nhà lãnh đạo, quản lý đưa ra các giải pháp thích hợp để phát huy hiệu quả làm việc, nâng cao hơn sự gắn kết của nhân viên.
Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Sự gắn kết
Theo Gallup, một nhân viên có sự gắn kết với công ty là khi nhân viên đó nhiệt tình, tận tâm với công việc. Tương tự như vậy, Deloitte định nghĩa sự gắn kết là khi một nhân viên hài lòng, trung thành và nỗ lực hết mình vì mục tiêu của tổ chức. Theo nghiên cứu của Kahn (1990), khi nhân viên gắn kết với tổ chức, họ thể hiện bản thân về mặt thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện vai trò của mình. Vì vậy, Kahn cho rằng, nếu muốn duy trì và nâng cao sự gắn kết của nhân viên thì cần đảm bảo 3 vấn đề: công việc mang lại ý nghĩa và giá trị thiết thực; sự an toàn khi làm việc với sự có mặt của người khác; có đủ nguồn lực sẵn sàng để làm việc cho ngân hàng.
Sự trung thành của nhân viên
Buchanan (1974) định nghĩa, lòng trung thành của nhân viên dựa trên cảm giác nhân viên gắn bó với tổ chức đó. Lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Nhân viên trung thành là những người luôn sẵn sàng đồng hành cùng tổ chức trong mọi tình huống và không “bỏ chạy” khi tổ chức gặp khó khăn. Những nhân viên trung thành với tổ chức có thể xuất phát từ tình cảm chân thành của bản thân và vẫn ở lại doanh nghiệp đó mặc dù có điều kiện được làm việc ở nơi có mức lương và lợi ích tốt hơn.
Quan điểm của Mowday và cộng sự (1979) cho rằng, trung thành là nói đến ý định hoặc mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức đó, yếu tố “duy trì” được chỉ ra trong nghiên cứu thể hiện về lòng trung thành của nhân viên.
Hiệu suất làm việc
Nghiên cứu của Motowidlo (2003) cho thấy, hiệu suất công việc được định nghĩa là tổng giá trị kỳ vọng của một tổ chức được tạo nên từ các hành vi rời rạc của một cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian xác định. Theo đó, hiệu suất làm việc được định nghĩa đơn giản là việc đạt được các mục tiêu đã được đặt ra. Hiệu suất không chỉ là kết quả đạt được mà còn là cách thức thực hiện để đạt được kết quả đó. Hiệu suất làm việc hiệu quả đến từ hành vi phù hợp và cách kết hợp các kỹ năng và kiến thức cần thiết.
Một số nghiên cứu cho thấy cách quan trọng để nâng cao hiệu suất của nhân viên là tập trung vào thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên. Mức độ gắn kết của nhân viên càng cao giúp nâng cao hiệu suất công việc, hiệu quả nhiệm vụ và hành vi tổ chức, năng suất, động lực làm việc, sự cam kết về tình cảm và tiếp tục công hiến, mức độ cải thiện sự hài lòng về dịch vụ khách hàng (Christian, 2011).
Mối quan hệ giữa sự gắn kết và lòng trung thành và hiệu suất làm việc
Theo Demerouti và Cropanzano (2010), sự gắn kết dẫn đến nâng cao hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau. Những phát hiện này được hỗ trợ bởi số lượng nghiên cứu đi đến mối quan hệ tích cực giữa sự gắn kết với lòng trung thành và hiệu suất làm việc của nhân viên (Halbesleben, 2010). Nghiên cứu này nhằm mục đích để xác định và đo lường tác động từ các yếu tố chính của sự gắn kết của nhân viên đến hiệu suất và lòng trung thành.
Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
Sau khi tổng quan các lý thuyết nền và những nghiên cứu trước đây, tác giả đã tiến hành phân tích, chọn lọc và kế thừa các lý thuyết hình thành mô hình nghiên cứu dựa trên các công bố của Anitha, J. (2014); Shaufeli và cộng sự (2006); King và Race (2010) bao gồm các giả thuyết sau: Môi trường làm việc; Sự lãnh đạo; Đào tạo và phát triển; Tiền lương và phúc lợi và giả thuyết về sự gắn kết nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên tại các các NHTM Việt Nam trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Mô hình đề xuất được trình bày trong Hình 1.
Đồng thời, nhóm tác giả đưa ra các giả thuyết nghiên cứu sau:
H1a: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại các NHTM Việt Nam.
H1b: Sự lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại các NHTM Việt Nam.
H1c: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại các NHTM Việt Nam.
H1d: Tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên tại các NHTM Việt Nam.
H2: Sự gắn kết của nhân viên có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại các NHTM Việt Nam.
H3: Sự gắn kết của nhân viên có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên tại các NHTM Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu và thang đo
Phương pháp nghiên cứu và chọn mẫu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng, thông qua lấy mẫu thuận tiện, phát bảng câu hỏi khảo sát nhân viên đang làm tại các NHTM tại TP. Hồ Chí Minh.
Kết quả cuối cùng nhận được 394 phiếu trả lời, trong đó có 344 phiếu hợp lệ (tỷ lệ hồi đáp chiếm 95%) được sử dụng làm dữ liệu để phân tích nghiên cứu.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích PLS-SEM bằng phần mềm Smart-PLS. Việc phân tích được đánh giá qua 2 bước: (1) Đánh giá mô hình đo lường; (2) Đánh giá mô hình cấu trúc tuyến tính.
Thang đo nghiên cứu
Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này là sự kế thừa thang đo từ những nghiên cứu trước của Anitha, J. (2014); Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011); Shaufeli và cộng sự (2006); King và Race (2010). Bên cạnh đó, nhóm tác giả đã điều chỉnh và bổ sung thang đo sao cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu.
Kết quả nghiên cứu
Kết quả đánh giá mô hình đo lường
Kết quả kiểm định về độ tin cậy, giá trị hội tụ và độ phân biệt thang đo trong mô hình nghiên cứu cho thấy đều đạt các yêu cầu về kiểm định để tiến hành đánh giá mô hình đo lường. Độ tin cậy thang đo được phản ánh thông qua hai chỉ số chính là Cronbach’s Alpha (Kiểm định độ tin cậy thang đo) và Composite Reliability (đo lường cho tính nhất quán nội bộ của các chỉ báo trong một thang đo).
Theo Hulland (1999), hệ số Cronbach Alpha và hệ số Composite Reliability phải đạt ngưỡng lớn hơn hoặc bằng 0.7 thì đạt được độ tin cậy tổng hợp. Độ giá trị hội tụ được sử dụng để đánh giá sự ổn định của thang đo thông qua chỉ số phương sai trung bình được trích AVE. Theo Hock và Ringle (2010) cho rằng, hệ số AVE ≥ 0,5 sẽ đạt yêu cầu về độ giá trị hội tụ. Hệ số tải outer loading của mỗi biến quan sát lên nhân tố ≥ 0,5 có ý nghĩa về độ tin cậy của các thang đo.
Kết quả kiểm định Boostrapping
|
Bảng 1: Kết quả kiểm định độ tin cậy và giá trị hội tụ thang đo |
|||||
|
Yếu tố |
Số biến quan sát còn lại |
Cronbach’s Alpha |
Rho_A |
Composite Reliability (CR) |
Average Variance Extracted (AVE) |
|
Môi trường làm việc (WE) |
5 |
0.755 |
0.76 |
0.835 |
0.503 |
|
Lãnh đạo (LL) |
5 |
0.853 |
0.853 |
0.895 |
0.632 |
|
Đào tạo và Phát triển (TD) |
4 |
0.78 |
0.78 |
0.858 |
0.602 |
|
Tiền lương phúc lợi (CB) |
4 |
0.756 |
0.763 |
0.846 |
0.579 |
|
Gắn kết nhân viên (EE) |
6 |
0.744 |
0.755 |
0.829 |
0.601 |
|
Hiệu suất làm việc (EP) |
6 |
0.823 |
0.823 |
0.871 |
0.531 |
|
Lòng trung thành nhân viên (EL) |
4 |
0.826 |
0.843 |
0.883 |
0.654 |
Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả
Trong nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật Boostrapping (một kỹ thuật thống kê) lặp lại 5000 lần quan sát (n =5000) với cỡ mẫu ban đầu là 344 quan sát hợp lệ. Kết quả cho thấy được ước lượng trong mô hình là đáng tin cậy khi tất cả các trọng số đều nằm trong khoảng tin cậy 95%. Để đánh giá mô hình đo lường, nghiên cứu kiểm định độ tin cậy của mô hình bằng boostrapping là một bước cần thiết với mục đích suy rộng kết quả nghiên cứu ra tổng thể.
Kết quả đánh giá tác động gián tiếp
|
Bảng 2: Kết quả đánh giá tác động gián tiếp trong mô hình |
|||||
|
Mối quan hệ |
Trọng số gốc |
Trọng số trung bình boot |
Sai số chuẩn |
Giá trị T-value |
Giá trị P-value |
|
1.WE->5.EE->6.EP |
0.517 |
0.519 |
0.035 |
14.657 |
0* |
|
2.LL->5.EE->6.EP |
-0.022 |
-0.019 |
0.017 |
1.281 |
0.201 |
|
3.TD->5.EE->6.EP |
0.039 |
0.038 |
0.019 |
2.054 |
0.041* |
|
4.CB->5.EE->6.EP |
0.045 |
0.046 |
0.019 |
2.054 |
0.017* |
|
1.WE->5.EE->7.EL |
0.346 |
0.351 |
0.035 |
9.768 |
0* |
|
2.LL->5.EE->7.EL |
-0.014 |
-0.013 |
0.011 |
1.265 |
0.206 |
|
3.TD->5.EE->7.EL |
0.026 |
0.026 |
0.013 |
1.963 |
0.05* |
|
4.CB->5.EE->7.EL |
0.03 |
0.031 |
0.013 |
2.376 |
0.018* |
Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả
Sau khi xem xét tác động trực tiếp của từng biến quan sát, nghiên cứu tiếp tục đánh giá các vai trò trung gian của các yếu tố trong mô hình trong mô hình PLS-SEM, kết quả thể hiện qua Bảng 2.
Qua kết quả nghiên cứu, có thể kết luận mối quan hệ trực tiếp giữa biến sự gắn kết nhân viên (EE) với hiệu suất làm việc (EP) và lòng trung thành của nhân viên (EL) là tác động thuận chiều. Ngoài ra, các tác động với vai trò trung gian của biến EE cũng khá đáng kể đo lường bởi biến môi trường làm việc (WE), đào tạo và phát triển (TD) và tiền lương và phúc lợi (CB) đến biến EP và EL. Do đó, khi ngân hàng thực hiện các chính sách gắn kết nhân viên (EE) thì cần thông qua các khía cạnh môi trường làm việc, đạo tào và phát triển, tiền lương và phúc lợi để có hiệu quả ảnh hưởng đến lòng trung thành (EL) và hiệu suất làm việc (EP) của nhân viên.
Kết luận và hàm ý quản trị
Kết quả nghiên cứu đã một phần làm rõ tác động của sự gắn kết nhân viên đến hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên ở các NHTM tại TP. Hồ Chí Minh nói riêng và NHTM của Việt Nam nói chung. Từ đó, các nhà quản lý ngân hàng trong bối cảnh hiện nay có thể hiểu hơn về nhân viên trong việc gắn kết họ với ngân hàng góp phần làm tăng hiệu suất làm việc và lòng trung thành nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Kết quả giải thích tác động trực tiếp giữa sự gắn kết nhân viên với hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên giống với các nghiên cứu khác trong và ngoài nước đã chỉ ra. Ngoài ra, các yếu tố: môi trường làm việc; đào tạo và phát triển; tiền lương và phúc lợi cũng có mối quan hệ trung gian ảnh hưởng lên hiệu suất làm việc và lòng trung thành của nhân viên thông qua biến sự gắn kết nhân viên. Qua đó, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện sự gắn kết và nâng cao hiệu suất, lòng trung thành của các nhân viên làm việc tại các NHTM như sau:
Thứ nhất, khuyến khích xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh và gắn kết. Một môi trường làm việc tốt cần có không gian thoải mái, cởi mở và cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu của công việc. Để tạo động lực cho người lao động cần nêu cao tinh thần đoàn kết, động viên, chia sẻ khó khăn. Đồng thời, tạo điều kiện, môi trường cho nhân viên phát huy tối đa năng lực để hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Lãnh đạo ngân hàng cần tránh thiên vị với nhân viên để không dẫn đến xung đột, mất đoàn kết nội bộ. Cần đảm bảo rằng, ngoài khối lượng công việc được giao trong quá trình làm việc, nhân viên còn có đủ thời gian dành cho gia đình và cuộc sống cá nhân để phục hồi năng lượng thể chất và tinh thần.
Thứ hai, tổ chức đào tạo nhân sự thường xuyên. Nhân viên không có đủ kỹ năng, không biết cách tiếp cận các nguồn lực để phát triển bản thân sẽ dẫn đến giảm động lực làm việc, ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Do đó, các ngân hàng cần tổ chức các buổi đào tạo nội bộ, bao gồm các kỹ năng, kiến thức cập nhật và làm việc với các chuyên gia giàu kinh nghiệm. Thông qua đào tạo, nhân viên có cơ hội kết nối và thúc đẩy sự gắn kết. Hơn nữa, đào tạo sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và năng suất làm việc.
Thứ ba, chính sách lương thưởng và phúc lợi là yếu tố quan trọng thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên. Để đảm bảo nhân viên được trả lương công bằng, minh bạch và phù hợp với công việc, các công ty nên có một thang bảng lương để đánh giá và xem xét. Chính sách tăng lương cần được xây dựng linh hoạt để công ty có thể tùy chỉnh cho từng trường hợp, bao gồm rút ngắn thời gian tăng lương cho nhân viên tài năng và tăng phần thưởng cho thành tích và cống hiến của nhân viên.
Tài liệu tham khảo:
- Long, N. T. (2016), Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung thành đến sự cam kết của nhân viên, nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tại Bến Tre. Tạp chí Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh – Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 11(2), 64-80;
- Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2011), Nghiên cứu khoa học Marketing-Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. NXB Lao Động;
- Phương, N. N. D., Trang, M. T. T., & Vũ, T. N. A. (2019), Mối quan hệ giữa chính sách duy trì nguồn nhân lực và lòng trung thành nhân viên: Nghiên cứu trường hợp tập đoàn Hoa Sen. Tạp chí Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh – Kinh tế và Quản trị kinh doanh, 14(3), 106-122;
- Porter, M. E., & Dũng, D. N. (2009), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh;
- Anitha, J. (2014), Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International journal of productivity and performance management;
- Buchanan, B. (1974), Government managers, business executives, and organizational commitment. Public administration review, 339-347;
- Kahn, W. A. (1990), Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, 33(4), 692-724;
- King, C. (2010), “One size doesn’t fit all”: Tourism and hospitality employees’ response to internal brand management. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 22(4), 517-534;
- Schilke, O., Reimann, M., & Thomas, J. S. (2009), When does international marketing standardization matter to firm performance? Journal of International Marketing, 17(4), 24-46.
