Tại sao doanh nghiệp áp dụng LEAN?

Thuật ngữ Hệ thống quản lý tinh gọn LEAN được Womack và Jones đưa ra lần đầu tiên vào năm 1990 trong cuốn sách “Cỗ máy thay đổi thế giới” khi nói về sự thành công của Toyota với hệ thống TPS (Toyota Production System) phát triển từ những năm 1950. Triết lý quan trọng nhất của LEAN chính là quan điểm tiết kiệm chi phí thông qua loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục.

Ngày nay, LEAN được biết đến và thừa nhận rộng rãi trên thế giới như là một trong những phương pháp quản lý sản xuất hiệu quả nhất theo quan điểm cạnh tranh về chi phí sản xuất, thời gian sản xuất sản phẩm, giao hàng đúng hạn, lắp đặt, chăm sóc khách hàng và dịch vụ sau bán hàng (Phan Chí Anh, 2015). Bằng cách vận hành liên tục các nguyên tắc và công cụ của LEAN, DN có thể đạt được những kết quả tốt hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giảm thời gian sản xuất và đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng.

Phương pháp sản xuất LEAN là một tập hợp các nguyên tắc, công cụ và kỹ thuật được thiết kế để giải quyết những vấn đề gốc rễ của các hoạt động kém hiệu quả trong sản xuất. Đó là cách tiếp cận có hệ thống để loại bỏ mọi dạng của lãng phí trong toàn bộ chuỗi sản xuất nhằm đáp ứng tối đa mong muốn từ khách hàng (Womack & cộng sự, 1990). Mục tiêu của sản xuất LEAN là tối ưu hóa các giá trị về năng suất, chất lượng, chi phí và khả năng đáp ứng khách hàng trong khi vẫn đảm bảo được các điều kiện an toàn của sản xuất.

Để đảm bảo được các mục tiêu này, LEAN cố gắng loại bỏ ba nguồn chính dẫn đến những tổn thất từ hệ thống quản lý sản xuất là lãng phí, sự biến động và sự thiếu linh hoạt (Drew & cộng sự, 2004). Các công cụ của phương pháp sản xuất LEAN kết hợp với nhau để đạt được các mục tiêu về năng suất, chất lượng, chi phí, giao hàng đúng hạn. Nghiên cứu cho thấy, khi một DN áp dụng LEAN có thể giúp tăng năng suất lao động của công nhân lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm tỷ lệ lỗi đến khách hàng 50% (Womack & cộng sự, 2003).

Tuy nhiên, để áp dụng LEAN thành công, theo các chuyên gia về năng suất chất lượng, vấn đề cốt lõi là xây dựng và phát triển được đội ngũ chuyên gia cải tiến có trình độ và kỹ năng cần thiết để tiến hành các dự án cải tiến bài bản và đạt hiệu quả. Cán bộ tại DN cần nâng cao năng lực, trang bị các kiến thức về hệ thống sản xuất tinh gọn, công cụ cải tiến, hiểu được lợi ích, sự cần thiết áp dụng cũng như biết cách tổ chức, triển khai dự án như nào… Ngoài ra, ban lãnh đạo DN cũng cần khích lệ, động viên cán bộ công nhân viên để họ có động lực. Từ đó, họ mới có thể chủ động trong các hoạt động cải tiến để tạo nên sự thay đổi dù lớn hay nhỏ.

Áp dụng LEAN trong các doanh nghiệp Việt

Tại Việt Nam, LEAN được bắt đầu biết đến và nghiên cứu áp dụng trong cả lý luận và thực tiễn DN trong những năm gần đây. Đặc biệt, từ năm 2012-2014, LEAN đã được áp dụng thành công tại các DN điểm được lựa chọn từ những dự án nằm trong khuôn khổ Chương trình quốc gia về nâng cao năng suất, chất lượng theo Quyết định số 712/2010/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của DN Việt Nam đến năm 2020.

Trong đó, một trong số đó là nhiệm vụ “Xây dựng mô hình nhân rộng áp dụng Hệ thống quản lý tinh gọn Lean; Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể TPM, và Chỉ số hiệu năng chính KPI” nhằm xây dựng ba mô hình nhân rộng là Hệ thống quản lý tinh gọn LEAN; Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể TPM; Chỉ số hoạt động chính – KPI cho các DN do Viện Năng suất Việt Nam triển khai. Trong dự án này, đã có 160 DN được hỗ trợ, trong đó 150 DN được hỗ trợ áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn LEAN.

Đánh giá hiệu quả chung, việc áp dụng các giải pháp cải tiến trong quá trình xây dựng mô hình điểm về áp dụng LEAN đã góp phần giảm lãng phí, nâng cao năng suất và năng lực cạnh tranh của DN và nâng cao nhận thức về cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao năng suất trong DN.

Thông qua dự án đã có khoảng 300 lượt cho cán bộ, công nhân viên cũng được trang bị kiến thức về nguyên tắc thực hiện LEAN, các bước thực hiện dự án cải tiến theo phương pháp LEAN các công cụ để thực hiện các giải pháp, tiêu chuẩn hóa các giải pháp cải tiến. Bên cạnh đó, giải pháp cải tiến cũng góp phần giảm giá trị tồn kho, nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng. Hầu hết công ty đều có những đánh giá ban đầu về hiệu quả tài chính.

Hiệu quả của LEAN: Nhìn từ các doanh nghiệp dệt may

Nike hiện là một trong những DN áp dụng và triển khai LEAN thành công nhất trong ngành may Việt Nam hiện nay. Nike thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai LEAN để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn. Đặc biệt Nike chọn Việt Nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện LEAN và liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai LEAN cũng như liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike.

Hay như Tổng công ty dệt may Hòa Thọ sau khi áp dụng Lean đã giảm lượng tồn kho trên chuyền từ 30 sản phẩm xuống còn 3 sản phẩm, hàng lỗi giảm từ 20% xuống còn 8%, không cần làm thêm giờ mà thu nhập bằng như khi tăng ca.

Một điển hình khác có thể kể đến là Tổng Công ty May Nhà Bè. Sau khi áp dụng LEAN, năng suất tại DN này đã tăng hơn 20%. Năng suất, chất lượng của từng chuyền đã được ổn định và kiểm soát qua từng giờ sản xuất. Thu nhập của người lao động tăng lên đáng kể. Hay như Công ty may SigA, sau khi triển khai LEAN đã đạt năng suất 650USD người/tháng. Hiện nay có những dây chuyền chỉ mất 36-40 giây cho 1 sản phẩm, đạt năng suất 800-900 sản phẩm/ngày.

Khảo sát của các DN dệt may cho thấy, sau khi áp dụng LEAN đã triệt tiêu lãng phí một cách đáng kể, giúp DN tiết kiệm chi phí, tăng năng suất, giảm giờ làm, tăng thu nhập cho người lao động. Nhờ đó nâng cao sức cạnh tranh của DN trên thị trường...