“Làn gió mới” khi tham gia Dự án năng suất tổng thể

Công ty TNHH Tương Lai chuyên sản xuất các sản phẩm cao su và nhựa kỹ thuật phục vụ cho các ngành ôtô, xe gắn máy, thực phẩm, y tế của tất cả các nhà máy xí nghiệp ở khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước. Các sản phẩm của Công ty có yêu cầu khá nghiêm ngặt về các chỉ tiêu kỹ thuật, chất lượng.

Ngoài phục vụ nhu cầu nội địa, Công ty cũng có lượng lớn khách hàng nằm trong các khu chế xuất có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Việt Nam như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Trung Quốc,  Đức… và xuất khẩu sản phẩm sang các nước như: Hoa Kỳ (Tập đoàn GE), Anh, Australia, Lào, Campuchia.

Theo ông Trương Quốc Cường - Tổng Giám đốc Công ty TNHH Tương Lai, mặc dù Công ty triển khai nhiều hoạt động sản xuất nhằm tăng năng suất lao động ngay từ khi mới thành lập năm 2012, nhưng chỉ đến khi tham gia Dự án năng suất tổng thể của Bộ Công Thương thì hoạt động sản xuất của Công ty mới thực sự thay đổi.

Ban đầu Công ty tiếp cận với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và sau đó là ISO 14001. Các công cụ cải tiến như 5S hoặc Kaizen cũng được Công ty áp dụng ngay từ khi mới thành lập năm 2012. Tuy nhiên, các công cụ, tiêu chuẩn này mang lại hiệu quả không cao như kỳ vọng.

Làn gió của sự thay đổi thực sự là khi Công ty tham gia Dự án năng suất tổng thể năm 2018 của Bộ Công Thương, do Viện Năng suất Việt Nam chủ trì triển khai. Qua quá trình khảo sát, nghiên cứu thực trạng sản xuất của Công ty, các chuyên gia tư vấn nhận ra rằng, Công ty có chú trọng đầu tư công nghệ mới, đổi mới thiết bị nhưng hiện tại mới khai thác 60-70% thiết bị, do thiếu đầu ra, điều phối sản xuất chưa tốt và nhiều lãng phí.

Chưa kể, một số công đoạn phải gia công bên ngoài, nhưng do Công ty thiếu chủ động về nguyên liệu (cao su), tính toán lượng đặt hàng không chuẩn nên thường bị thiếu và phải chờ, dẫn đến tiến độ giao hàng chưa đạt được như mong đợi. Vì vậy, nếu không thay đổi thì doanh nghiệp rất khó cạnh tranh do không kiểm soát được tiến độ và chất lượng sản phẩm.

Từ kết quả này, lãnh đạo Công ty cũng nhận thấy, sự thay đổi phải ngay từ tư duy của đội ngũ cán bộ chủ chốt. Lãnh đạo phải theo sát nhân viên, quyết tâm thay đổi nhận thức của người lao động, buộc họ hiểu rằng, chủ doanh nghiệp rất quan tâm, không được làm kiểu đối phó, tạo cho họ thói quen phải dọn dẹp sạch sẽ mỗi ngày và thường xuyên duy trì, để đạt được hiệu quả cao nhất.

Trên nền tảng của các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ cải tiến đơn lẻ, về cơ bản, đội ngũ nhân viên của Công ty đã qua đào tạo nhiều chương trình, nên được sự động viên khích lệ của đội ngũ tư vấn và sự sát sao của đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ nhân viên, người lao động của Công ty rất quyết tâm thay đổi một lần nữa.

Từ những khảo sát của tư vấn, các cuộc họp được tiến hành để tìm giải pháp nào phù hợp nhất với doanh nghiệp. Từng giải pháp được đưa ra đều đi theo đó là tính toán rất kỹ lộ trình áp dụng vừa phù hợp với lịch sản xuất, vừa phù hợp với mức tài chính cần đầu tư.

Điều duy nhất mà Công ty cảm thấy khó khăn là áp dụng chương trình năng suất tổng thể đòi hỏi việc thống kê, ghi chép số liệu phải rất chính xác, tỉ mỉ, nên Công ty phải đầu tư thêm nguồn nhân lực đáp ứng được tiêu chuẩn của vị trí đó đặt ra. Tuy nhiên, với việc được đào tạo qua nhiều lần từ năm 2012, Công ty đã giải quyết được khó khăn này để quyết tâm theo đuổi mục tiêu mới, thay đổi toàn diện, để có thể trở thành doanh nghiệp điển hình về sự thay đổi trong việc áp dụng một mô hình cải tiến năng suất tổng thể.

Tăng 20% năng suất lao động nhờ áp dụng Chương trình năng suất tổng thể

Thực tế triển khai cho thấy, sau 10 tháng áp dụng các giải pháp cải tiến năng suất tổng thể, được thể hiện qua việc khảo sát nhanh với 10 khách hàng lớn, thân thiết của Công ty. Tổng giám đốc Trương Quốc Cường rất phấn khởi, khi sự phàn nàn của khách hàng về tiến độ giao hàng đã giảm xuống đáng kể.

Ông cho biết, không chỉ năng suất lao động chung của Công ty tăng 20% mà riêng phân xưởng cao su, sản lượng đã tăng gấp 3 lần/lao động. Đặc biệt, trước kia, mỗi tháng Công ty có tới 1-2 vụ khách hàng khiếu nại về tiến độ giao hàng, về giao hàng sai mã sản phẩm, thì nay vài tháng mới phát sinh một vụ phản ánh, khiếu nại của khách hàng. Trong khi đó, chất lượng sản phẩm được cải thiện tốt hơn nhiều qua các đánh giá tích cực từ phía khách hàng.

“Cũng những máy móc thiết bị, con người ấy mà năng suất lao động đã tăng tới 20% cho thấy, tiềm năng thay đổi sản xuất  còn rất lớn. Có những mã hàng chúng tôi đầu tư thay khuôn thì năng suất tăng tới 50%, thậm chí 100%. Ví dụ: Trước đây, Công ty Tương Lai dùng máy sản xuất khuôn nhỏ một lần sản xuất được 49 sản phẩm, nay đầu tư máy lớn, sản xuất 144 sản phẩm/một lần ra khuôn, năng suất tăng 300%”, ông Cường chia sẻ.

Cũng theo báo cáo của Công ty TNHH Tương Lai, tỷ lệ hoàn thành lệnh sản xuất đã tăng từ 85-86% lên 98%. Thực hiện việc giao hàng đúng hạn cho khách đạt 100%. Năng suất lao động của các bộ phận đều tăng. Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng đều phản hồi rất tích cực, khách đánh giá cao về sự tiến bộ trong thời hạn giao hàng, xử lý yêu cầu của khách hàng phúc đáp nhanh hơn, thời gian ngắn hơn.

Thông qua các dự án cải tiến, các nhóm cải tiến đã có thêm các kiến thức và kinh nghiệm về các hoạt động cải tiến năng suất doanh nghiệp. Nhưng điều quan trọng hơn, đó là xây dựng được văn hóa cải tiến để các hoạt động cải tiến, đổi mới được thực hiện liên tục. Điều này rất cần sự quyết liệt của ban lãnh đạo, cũng như tinh thần, nhiệt huyết của cán bộ nhân viên trong Công ty.