Giới thiệu

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chuyển đổi số và đổi mới thường được coi là năng lực tạo ra giá trị cốt lõi của công ty và là một trong những vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất của công ty không chỉ đối với các công ty lớn hơn mà còn đối với cả doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mục tiêu của nghiên cứu này phân tích và tổng hợp các nghiên cứu có liên quan, đồng thời, xây dựng mô hình nghiên cứu điều tra những nhân tố tác động đến chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu cũng đóng góp cho tổng quan lý thuyết về chuyển đổi số và trong bối cảnh nghiên cứu là các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam.

Tổng quan và xây dựng giả thuyết nghiên cứu

Tổng quan lý thuyết

Trong thế kỷ XXI, một cuộc cách mạng kỹ thuật số, được thúc đẩy bởi những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ internet đã lan rộng ra toàn cầu, định hình lại cơ cấu kinh tế xã hội và báo trước một kỷ nguyên mới của chuyển đổi công nghiệp và công nghệ. Làn sóng số không chỉ khơi dậy các hoạt động kinh tế năng động mà còn tác động sâu sắc tới quỹ đạo đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp trên toàn thế giới.

Trong bối cảnh này, nền kinh tế số của Việt Nam đã chứng kiến một cuộc cách mạng kỹ thuật số. Theo Sách trắng về kinh tế số Việt Nam năm 2021-2023, quy mô nền kinh tế số của Việt Nam đạt 45 tỷ USD vào năm 2025, tất cả đều thể hiện vị thế của kinh tế số trong nền kinh tế quốc dân ngày càng ổn định và vai trò hỗ trợ của nó ngày càng rõ ràng. Theo đó, chuyển đổi số đã trở thành chiến lược phát triển quốc gia, nền kinh tế số đang phát triển với tốc độ chưa từng có, với những tác động đa dạng và sâu rộng sẽ mang lại những thay đổi sâu sắc đến hành vi sản xuất, đời sống và kinh doanh của xã hội hiện nay.

Chính phủ Việt Nam đã và đang khuyến khích quá trình số hóa của các doanh nghiệp, với các chính sách hỗ trợ thúc đẩy các doanh nghiệp bắt tay vào hành trình chuyển đổi này. Điển hình như tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh, được chỉ định là 2 thành phố tiên phong quốc gia trong việc thúc đẩy nền kinh tế số. Các doanh nghiệp trong khu vực đang ưu tiên đổi mới và tăng trưởng, hỗ trợ các công ty nhỏ hơn trong quá trình chuyển đổi sang số hóa. Chính quyền 2 thành phố còn hỗ trợ các doanh nghiệp đang tìm cách chuyển đổi số, cung cấp các dịch vụ như phát triển nhân tài và hướng nghiệp. Đây là động lực quan trọng có thể định hình lại khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động, chuyển đổi các nguồn năng lượng năng động và đóng vai trò quan trọng trong việc đưa nền kinh tế Việt Nam tới các điểm tăng trưởng kinh tế mới.

Chuyển đổi số đã trở thành mối quan tâm của cấp quản lý cao nhất ở nhiều doanh nghiệp khác nhau. Mặc dù, chuyển đổi số chủ yếu được coi là một kỹ thuật trong số hóa, nhưng sự chú ý của các vị trí quản lý lại hướng đến chuyển đổi số trong các hoạt động của doanh nghiệp như một hoạt động thường xuyên.

Theo Wengler và cộng sự (2020), quá trình chuyển đổi số được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh trong môi trường cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Thảo luận về chuyển đổi số trong những năm 1980 và 1990 nói nhiều về các khía cạnh chiến lược, vốn chỉ giới hạn trong lĩnh vực công nghệ thông tin (Ginzberg, 1981; Zuboff, 1988; Toraco, 1995) do quá trình chuyển đổi số ở các đối tượng nghiên cứu khác nhau vẫn tập trung vào khía cạnh công nghệ nhưng tối ưu hóa kinh doanh (Bharadwaj, 2013). Chuyển đổi số một cách toàn diện hơn trong các hoạt động của doanh nghiệp là công cụ giúp tăng hiệu quả và tạo ra những thay đổi đáng kể trong tổ chức thông qua quản lý thông tin, tính toán công nghệ, truyền thông tiên tiến và kết nối kết hợp (G. Vial, 2019). Do đó, chuyển đổi số phải được áp dụng rõ ràng và rộng rãi đối với đối tượng được hỗ trợ, phạm vi áp dụng, công cụ được sử dụng và kết quả mong đợi.

Giả thuyết nghiên cứu

Các mô hình lãnh đạo phổ biến bao gồm: lãnh đạo số, chuyển đổi, linh hoạt và kỹ thuật số. Bốn mô hình lãnh đạo số là những chỉ số lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến hiệu quả hoạt động điều hành của tổ chức. Hơn nữa, mô hình lãnh đạo số ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động chuyển đổi số của tổ chức vì nó liên quan đến phản hồi, kỳ vọng và phần thưởng (B.M. Bass, 2006). Kiểu tiếp cận thường được thực hiện trong lãnh đạo số là trao đổi phần thưởng từ người lãnh đạo cho cấp dưới để đạt được mục tiêu và sử dụng kỷ luật để điều chỉnh hành vi không mong muốn của cấp dưới có hoặc không để cho những sai sót xảy ra; nó chủ yếu được thực hiện thông qua sự lãnh đạo (B.M. Bass, 2006). Trong khi đó, một mô hình lãnh đạo số đạt được sự tuân thủ một cách tôn trọng phải là một bước đột phá mang tính chuyển đổi và sự lãnh đạo đó diễn ra thông qua quá trình xác định, tiếp thu và thúc đẩy nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân của họ. Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách hiệu quả nhất vì tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức sẽ được coi là thuộc về tất cả các thành viên của tổ chức (S.B. MacKenzi, 1991; T.N. Ingram, 2005; T.N. Ingram, 2007).

Do đó, tác giả rút ra giả thuyết sau:

H1: Lãnh đạo số ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt Nam.

Dựa trên phân tích lý thuyết về quản lý tri thức, đổi mới sản phẩm. Các nghiên cứu của Yulianto (2013), Gusty (2014) và Suliyanto (2011) giải thích rằng đổi mới sản phẩm liên tục trong một công ty là nhu cầu cơ bản, từ đó, sẽ dẫn đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và sự sẵn sàng phát triển đổi mới và chuyển đổi số của công ty và có tác động đến khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp. Vì vậy, sự đổi mới sản phẩm có thể được sử dụng như một động lực chuyển đổi số của doanh nghiệp. Tuy nhiên, GL Herry và cộng sự (2007) cho rằng, sự đổi mới sản phẩm chưa được chứng minh là có tác động đáng kể đến động lực chuyển đổi số. Điều này có nghĩa là để đạt được động lực chuyển đổi số, đổi mới sản phẩm của tổ chức không có ảnh hưởng rộng rãi. Quản lý tri thức là một quá trình tích hợp liên quan đến việc tạo ra, phổ biến và sử dụng kiến thức nhằm hiện thực hóa các mục tiêu của công ty. Lita (2010), Leal-Rodríguez và cộng sự (2013), Antonio (2013) giải thích mối quan hệ giữa quản lý tri thức với chuyển đổi số cho rằng, có mối quan hệ đáng kể và hiệu quả giữa kiến thức quản lý và sự chuyển đổi số.

Khả năng chuyển đổi số của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng kết hợp kiến thức nội bộ được tạo ra thông qua vốn vật chất và nhân lực cũng như khả năng tiếp thu kiến thức liên quan và không liên quan từ các công ty khác (Caiazza và cộng sự, 2014). Chi-Hung Hsu và cộng sự (2017) đã xác định các yếu tố hiệu suất chính cho sự phát triển bền vững. García-Villaverde và cộng sự (2017) giải thích định hướng tiên phong về hiệu suất đổi mới sản phẩm thông qua các chiến thuật cạnh tranh. Chia sẻ kiến thức có thể giúp các công ty vượt qua các vấn đề có quy mô nhỏ để đối mặt với cạnh tranh toàn cầu, các nhà quản lý quan tâm đến việc hợp tác với các doanh nghiệp và các tổ chức nghiên cứu công cũng có thể quyết định thành lập các hiệp hội chung để quản lý các vấn đề không thuộc quyền kiểm soát trực tiếp của họ (Caiazza, 2016), Brink (2017). Đổi mới sản phẩm có thể được định nghĩa là một công nghệ mới được tích hợp vào một sản phẩm hoặc dịch vụ (Caiazza và Volpe, 2017; de Jesus Pacheco và cộng sự, 2017). Các yếu tố quyết định đổi mới sinh thái trong các doanh nghiệp là: đánh giá hệ thống và hướng nghiên cứu. Họ phát hiện ra rằng quản lý tri thức có ảnh hưởng đến động lực chuyển đổi số của tổ chức. Thực hiện quản lý tri thức có thể là một giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam. Ngoài việc cải thiện hiệu suất, nó còn có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sử dụng quản lý tri thức sẽ có ảnh hưởng tích cực đến động lực chuyển đổi số của doanh nghiệp.

Hiệu suất của công ty thường được định nghĩa là mức độ hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Achrol và Etzel, 2003). Tác động tích cực của đổi mới sản phẩm đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được giải thích bởi thực tế là chuyển đổi số, công ty phải đối mặt với những thay đổi trong môi trường của doanh nghiệp (Han và cộng sự, 1998; Agarwal và cộng sự, 2003). Hơn nữa, sự đổi mới sản phẩm cũng có tác động tích cực đến động lực chuyển đổi số của doanh nghiệp (Sandvik và Sandvik, 2003). Đổi mới sản phẩm là một cách thích ứng với môi trường (Cooper, 1984). Do đó, có thể dự đoán rằng tác động của nó đến hiệu suất sẽ khác nhau, tùy theo môi trường của doanh nghiệp (Gatignon và Xuereb, 1997; Carbonell và Rodrı’guez, 2006). Đặc biệt, các công ty chịu áp lực cao hơn từ năm lực lượng cạnh tranh phải phát triển nỗ lực thích ứng cao hơn và do đó, có khả năng sự đổi mới sẽ có ảnh hưởng cao hơn đến hiệu quả chuyển đổi số của họ.

Tác giả khẳng định, quản lý tri thức, đổi mới sản phẩm sẽ tác động đến sự chuyển đổi số của doanh nghiệp, giả thuyết được đề xuất như sau:

H2: Đổi mới sản phẩm ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt Nam.

H3: Quản lý tri thức ảnh hưởng tích cực đến chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt Nam.

Trên cơ sở các lý thuyết nên trên và tìm hiểu các nghiên cứu trước đó, từ các giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến chuyển đổi số của doanh nghiệp ở Việt Nam được đề xuất như Hình 1.

Kết luận

Sau khi nghiên cứu tổng quan chi tiết và tham khảo các nghiên cứu của các học giả khác trong nước, tác giả nhận thấy, hiện nay chưa có nghiên cứu nào về mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm, lãnh đạo số và quản lý trị thức với chuyển đổi số trong doanh nghiệp Việt Nam. Đánh giá tổng quan chi tiết nghiên cứu tác giả nhận thấy 3 giả thuyết trên rất phù hợp với mối quan hệ chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt Nam. Do đó tác giả đề xuất mô hình gồm 3 giải thuyết như trên. Mô hình khái niệm được đề xuất cho những nhân tố tác động đến mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm, lãnh đạo số và quản lý trị thức với chuyển đổi số trong doanh nghiệp Việt Nam dựa trên 3 giả thuyết với các nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến sự chuyển đối số của doanh nghiệp Việt Nam.

Tài liệu tham khảo:

1. Hossain, R., Mahmud, I. (2016), Influence of cognitive style on mobile payment system adoption: an extended technology acceptance model. In: 2016 International Conference on Computer Communication and Informatics (ICCCI), pp. 1–6. IEEE, January;
2. B.M. Bass, R.E. Riggio (2006), Transformational Leadership, Psychology Press, New York, https://doi.org/10.4324/9781410617095;
3. T.N. Ingram, R.W. LaForge, W.B. Locander, S.B. MacKenzie, P.M. Podsakoff (2005), New directions in sales leadership research, J. Pers. Sell 25 (2)137–154, https://doi.org/10.1080/08853134.2005.10749055;
4. W.-J. Chang, D.-C. Hu, P. Keliw (2021), Organizational culture, organizational citizenship behavior, knowledge sharing, and innovation: a study of indigenous people production organizations, J. Knowl. Manag. 25 (9) 2274–2292, https://doi.org/10.1108/JKM-06-2020-0482;
5. D. R. Barnes (2016), Transformational leadership in the world of sales, Senior Thesis, Claremont McKenna College, Claremont, CA, United States Available at https://scholarship.claremont.edu/cmc_theses/12912016;
6. S. Wengler, G. Hildmann, U. Vossebein (2021), Digital transformation in sales as an evolving process, J. Bus. Ind. Market. 36 (4) 599–614, https://doi.org/ 10.1108/JBIM-03-2020-0124;
7. F.A.B. Kazim (2019), Digital transformation and leadership style: a multiple case study, ISM J. Int. Business 3 (1), 24–33;
8. M. Sow, S. Aborbie (2018), Impact of leadership on digital transformation, Bus. Econ. Res. 8 (3), 139–148.