Giới thiệu

Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) có vai trò rất lớn trong quá trình tăng trưởng kinh tế của nhiều quốc gia, kể cả ở các quốc gia phát triển và đang phát triển. Các DNNVV hoạt động trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân từ sản xuất công nghiệp, xây dựng, thương mại, dịch vụ… đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của người tiêu dùng.

Để thu hút nhân tài các DNNVV không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, tìm cách giữ chân nguồn nhân lực bằng cách quan tâm đến mức lương và nhiều chế độ đãi ngộ khác. Các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng, họ thường phải trả giá rất cao cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của DNNVV.

Chính vì thế, việc nghiên cứu nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh là cần thiết, từ đó có những giải pháp nhằm giữ chân nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây chính là vấn đề sống còn của mỗi DNNVV trong tình hình kinh tế thị trường hậu COVID-19 hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

DNNVV là tên gọi tắt của doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa được đánh giá theo tiêu chí về vốn, nguồn nhân công lao động và doanh thu sản phẩm. Tại Việt Nam, theo Nghị định số 80/2021/NĐ-CP ngày 26/8/2021 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Hỗ trợ DNNVV quy định, doanh nghiệp vừa không quá 200 người (không quá 100 người đối với lĩnh vực thương mại, dịch vụ) có tham gia bảo hiểm xã hội (BHXH); Doanh nghiệp nhỏ không quá 100 người (không quá 50 người đối với lĩnh vực thương mại, dịch vụ) có tham gia BHXH; Doanh nghiệp siêu nhỏ dưới 10 người và có tham gia BHXH.

Khái niệm về cam kết gắn bó với tổ chức (hay còn gọi là lòng trung thành) là một chủ đề được rất nhiều học giả quan tâm. Mowday và cộng sự (1979) cho rằng, cam kết gắn bó với tổ chức là ý định hoặc mong muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức. Theo Man Power (2002) cam kết gắn bó với tổ chức là sẵn lòng giới thiệu công ty mình như một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty, có ý định gắn bó lâu dài với công ty.

Mô hình lý thuyết

Theo Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016) khi nghiên cứu các yếu tố dẫn đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Lilama cho thấy, có 6 nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đó là: chế độ đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu của tổ chức, sự trao quyền, sự hỗ trợ của tổ chức, sự phù hợp của mục tiêu. Sing Yee Lim và cộng sự (2020) chỉ ra rằng, các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên ngành dịch vụ là: quan hệ với người quản lý, phù hợp với thay đổi và tầm nhìn của tổ chức, động lực làm việc, sự công bằng trong tổ chức.

Nghiên cứu của Luthans (2005) cho thấy, môi trường làm việc là một nỗ lực để phát triển điều kiện làm việc thêm thỏa mãn thông qua nỗ lực công tác giữa cấp quản lý và nhân viên. Môi trường làm việc nơi công sở hay chất lượng của môi trường làm việc là những điều kiện thuận lợi trong môi trường của nơi làm việc hỗ trợ và làm tăng mức độ thỏa mãn của người lao động bằng cách cung cấp cho họ những lợi ích kinh tế, sự ổn định, điều kiện làm việc, mối quan hệ giữa cá nhân tổ chức, những giá trị của cá nhân trong công việc.

Artz (2008) cho rằng, chế độ phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc vì phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên và đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. Còn Cenzo và Robbins (2006) chỉ ra rằng, đào tạo và phát triển là quá trình học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành có định hướng vào hiện tại còn phát triển nhằm chú trọng công việc tương lai của tổ chức nhằm chuẩn bị kiến thức, kỹ năng cần thiết khi một người thăng tiến lên chức vụ mới.

Matzler và Renzl (2006) cho rằng, mối quan hệ với đồng nghiệp trong tổ chức có tác động mạnh đến lòng trung thành của nhân viên hơn là mối quan hệ với cấp trên.

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên tại các DNNVV ở TP. Hồ Chí Minh gồm 4 yếu tố cụ thể là: Môi trường làm việc; Chế độ phúc lợi; Cơ hội đào tạo và phát triển; Mối quan hệ với đồng nghiệp (Hình 1).

  Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên với DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh, tác giả đã sử dụng phương nghiên cứu định tính và định lượng. Trong đó, nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các nguồn thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu sách, tạp chí và kỷ yếu hội nghị khoa học chuyên đề.

Nghiên cứu định lượng được tác giả thực hiện thông qua khảo sát online với 340 nhân viên tại một số DNNVV trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh thông qua google doc. Qua khảo sát, tổng số phiếu thu về là 318 phiếu và tổng số phiếu hợp lệ là 295 phiếu. Trên cơ sở tổng hợp tài liệu và phân tích, nghiên cứu sẽ hệ thống hóa vấn đề cụ thể về sự cam kết gắn bó của nhân viên với DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh.

Thực trạng cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh

Trong thời điểm sự cạnh tranh gay gắt, cùng với những biến số bất ngờ xảy đến như dịch bệnh, các doanh nghiệp cần phải chuyển mình trước những khó khăn để hướng đến phát triển hơn nữa trong tương lai. Để làm được điều này, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng đội ngũ nhân sự gắn bó và khát khao cống hiến. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt được điều này.

Qua quá trình khảo sát nhân viên làm việc tại các DNNVV ở TP. Hồ Chí Minh, kết quả khảo sát cho thấy, có 293 người nhân viên (chiếm 99,3%) đồng ý thực hiện các giải pháp nhằm cải thiện về sự gắn kết của nhân viên đối với DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh trong tương lai và chỉ có 2 người nhân viên (chiếm 0,7%) không đồng ý cần thay đổi vấn đề này. Qua đó cho thấy, đa số ý kiến của các nhân viên đều đồng tình với việc đưa ra giải pháp nhằm cải thiện sự cam kết gắn bó với DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh. Sự cam kết gắn bó của nhân viên với DNNVV là yếu tố quan trọng giúp DNNVV phát triển, vì nhân viên chính là con người sẽ tạo nên được những giá trị hữu ích trong chiến lược phát triển của một DNNVV.

Bên cạnh đó, trong số 295 nhân viên thì có 172 nhân viên (chiếm nhiều nhất 58,7%) yêu cầu cần thay đổi chế độ phúc lợi ở DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh. Điều này cũng dễ hiểu, vì chế độ phúc lợi ảnh hưởng đến mục tiêu làm việc của mỗi người, khi chế độ phúc lợi được nâng cao, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn.

Kế đến là cơ hội đào tạo và phát triển có 68 nhân viên (chiếm 23,2%), đây là yếu tố quan trọng thứ hai bởi ai cũng muốn có cơ hội được đào tạo chuyên môn sâu và phát triển ở vị trí cao hơn để thể hiện bản thân.

Tiếp theo là môi trường làm việc có 29 phiếu (chiếm 9,9%) và cuối cùng là yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp chiếm ít nhất chỉ có 24 phiếu (8,2%). Qua đó cho thấy, nhân viên luôn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, luôn nâng cao tinh thần tập thể để công việc diễn ra thuận lợi và đem lại hiệu quả cho công việc cũng như cho DNNVV.

Nguồn nhân lực đóng vai trò trong sự phát triển của DNNVV. Chính vì vậy, DNNVV cần phải duy trì nguồn nhân lực của mình được ổn định. Con người ngày nay tham gia vào các tổ chức kinh tế không chỉ vì tiền lương mà nhu cầu về cơ hội phát triển và yếu tố tinh thần rất cao. Các DNNVV phải biết cách giữ chân được những nhân viên có năng lực, sự gắn kết của nhân viên sẽ làm cho DNNVV tránh việc bị chảy máu chất xám.

Một số giải pháp đề xuất

Từ kết quả nghiên cứu trên, để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Thứ nhất, các lãnh đạo, nhà quản lý cần quan tâm hơn nữa đến công tác lãnh đạo; thường xuyên động viên, khuyến khích nhân viên trong công việc. Đồng thời, luôn lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên về các phương pháp để thực hiện công việc, tin tưởng nhân viên, cùng họ trao đổi ý kiến trước khi ra quyết định trong công việc. Luôn gương mẫu trong công việc, tạo được sự tin tưởng của nhân viên trong công tác quản trị, điều hành của nhà quản trị.

Thứ hai, các doanh nghiệp cần đảm bảo việc chi trả thu nhập cho nhân viên tương xứng với công việc mà họ đang đảm nhận. Thu nhập cần được xây dựng với các tiêu chí rõ ràng, gắn với năng suất, năng lực và kết quả công việc của từng vị trí trong doanh nghiệp. Điều này vừa đảm bảo tính công bằng, khích lệ nhân viên làm việc, thúc đẩy sự gắn kết lợi ích giữa cá nhân và tập thể.

Thứ ba, các công ty nên thường xuyên tổ chức các hoạt động team building. Doanh nghiệp nên coi đó là một hoạt động giải trí hoặc phúc lợi cho nhân viên nhiều hơn là hoạt động học tập. DNNVV cần có những kế hoạch tổ chức du lịch, nghỉ dưỡng hằng năm hoặc những sự kiện, hội nghị… với các hoạt động team building nhằm tạo động lực cho nhân viên, cũng như xây dựng văn hoá, truyền thống của DNNVV.

Thứ tư, có chế độ bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên và gia đình. Hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng nâng cao hình thức phúc lợi để giữ chân, tạo sự gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Bên cạnh những chính sách tăng lương hay thưởng bằng tiền mặt thì việc mua bảo hiểm sức khỏe cho từng cá nhân là một hình thức đãi ngộ thiết thực hơn rất nhiều. Ngoài ra, người lao động có gia đình có thể đăng ký tham gia bảo hiểm sức khỏe cho cả gia đình bao gồm vợ/chồng hoặc con cái hoặc cha/mẹ khi công ty cho phép và phải thuộc độ tuổi tham gia từ 1 - 65 tuổi theo quy định của pháp luật.

Thứ năm, hỗ trợ cho người lao động vay với lãi suất thấp. Nguồn hỗ trợ phải là nguồn vốn tự có, nằm trong quỹ phúc lợi của DNNVV và hạn mức cho vay tùy thuộc vào khả năng kinh tế và quyết định của DNNVV, đồng thời, tùy vào chính sách lấy lãi suất hoặc không lãi suất của công ty dành cho nhân viên. Nhân viên có thể chi trả bằng cách khấu trừ không quá 30% vào lương hàng tháng theo quy định tại Bộ luật Lao động, khoản khấu trừ này sẽ không quá lớn để không ảnh hưởng đến đời sống của người lao động. Đây có thể xem là việc hỗ trợ, giúp sức cho người lao động, nhất là những người có hoàn cảnh khó khăn.

Tài liệu tham khảo:

1. Chính phủ (2021), Nghị định số 80/2021/NĐ-CP ngày 26/8/2021 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa;
2. Bùi Thị Minh Thu, Lê nguyễn Đoan Khôi (2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 66-78;
3. DeCenzo, D. A., & Robbins, S. P. (2006), Fundamentals of Human Resource Management, 9th Ed. Hoboken, NJ: John Wiley and Sons;
4. Mowday, R., Steers, R., and Porter, L. (1979), The measurement of organizational commitmen. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247;
5. Man power inc (2002), Internationnal Loyalty Survey Wiscosin USA, 75;
6. SING YEE LIM và cộng sự. (2021), Factors Affecting Employee Commitment to Change in Malaysia Service Organizations: The Moderating Impact of Organization Culture, Studies of Applied Economics, ISSN 1133-3197, ISSN-e 1697-5731;
7. Luthans, F. (2005), Organizational Behavior (10th ed.). Boston, MA: McGraw Hill;
8. Artz, Benjamin (2008), Fringe benefit and Job satisfaction. University of Wisconsin – White water, USA;
9. Matzler, K., Würtele, A. and Renzl, B. (2006), Dimensions of Price Satisfaction: A Study in the Retail Banking Industry, International Journal of Bank Marketing, 24, 216-231.