DN và nhân sự Việt vẫn thích lối “đánh du kích”

Tại Lễ vinh danh “Những DN có mô hình Quản trị nhân sự xuất sắc nhất Việt Nam năm 2018” tổ chức tối ngày 27/11 tại TP. Hồ Chí Minh, Thứ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội Nguyễn Thị Hà khẳng định, CMCN 4.0 và tác động từ các hiệp định tự do thương mại thế hệ mới đặt nguồn nhân lực của mỗi nền kinh tế  trước áp lực cạnh tranh toàn cầu. “DN tại Việt Nam chỉ có cách không ngừng cải tiến chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, để không chỉ đáp ứng tính cấp bách về sản xuất kinh doanh, mà còn nhằm mục tiêu chiến lược là nâng cao năng suất lao động, giải quyết tình trạng thất nghiệp”.

Mong muốn của người quản lý Nhà nước là vậy, nhưng thực tế thì những nỗ lực để đưa nền quản trị tại các DN Việt đến với tư duy hiện đại là không hề dễ dàng. Theo quan sát của bà Josephin Galla, Giám đốc Điều hành Công ty SAP Việt Nam (nhà sản xuất phần mềm quản trị, hoạch định tài nguyên, quản lý chuỗi cung ứng của DN…), lao động Việt Nam giỏi tiếp cận công nghệ hay khoa học kỹ thuật, nhưng kỹ năng “mềm” còn rất hạn hẹp. Điển hình nhất là khả năng giao tiếp, kết nối để hình thành giải pháp tổng hợp dựa trên huy động trí tuệ tập thể. Các giải pháp cho sản xuất kinh doanh hay công nghệ thường là giải pháp độc lập, thiếu tính “mở”, quá chú trọng đến các yếu tố hàn lâm, học thuật và thiếu hẳn sự tương tác với xã hội - mà gần nhất là tương tác với tập thể cộng sự. Vì vậy sản phẩm thường chưa có tính thực tiễn cao.

Thực ra, dường như tư duy quản trị nhân lực tại DN Việt Nam đang theo đúng “hình mẫu” truyền thống, đó là “độc lập tác chiến”, chuộng lối “đánh du kích”.  Ở tầm cao hơn, ngay cả lãnh đạo rất nhiều DN cũng còn khá thờ ơ với tư duy chia sẻ và kết nối trong cộng đồng. “Ví dụ, sự tương tác và kết nối giữa giới DN với các cơ sở nghiên cứu, đào tạo và Chính phủ còn khá lỏng lẻo. Trong khi đó, Chính phủ lại có vai trò rất quan trọng vì là bên giữ ‘tiếng nói’ có trọng lượng để kết nối khu vực nghiên cứu hàn lâm với khu vực DN”, nhà tư vấn từ SAP nói thêm về “lỗ hổng” tư duy trong cách thức điều hành tại các DN Việt, trong đó có quản trị con người.

Ngoài ra, theo ông Ramesh Gopalkrishna, Giám đốc Phát triển thị trường APAC cho nền tảng WorkPlace từ Facebook, các nhà quản trị nhân lực Việt Nam cũng cần có quan điểm cởi mở về phạm lỗi và sửa lỗi của nhân viên. Bởi đây mới là cách thức để động viên tinh thần đổi mới sáng tạo tối đa của người đi làm. “Mỗi nhân sự cần được sống trong môi trường làm việc mà mỗi vấn đề phát sinh là việc không của riêng ai. Mọi người đều có trách nhiệm suy nghĩ và tiến cử giải pháp cho các vướng mắc trong cỗ máy ấy mà không cần e ngại có thể phạm lỗi”, ông Ramesh Gopalkrishna chia sẻ thêm.

Dũng cảm từ bỏ kiểu “gia đình trị”

Tất nhiên, những khúc mắc về quản trị nhân sự trong quy mô của một DN nhỏ dăm ba chục người chưa thể sánh được với tầm quan trọng của cuộc đua “cơm áo gạo tiền” mà DN hằng ngày phải đương đầu. Nhưng khi DN đạt tới quy mô nhất định thì “lỗ nhỏ” cũng có thể “đắm thuyền”.

Đi lên từ trong số 97% DN có quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam, nhà sáng lập Gỗ An Cường, Chủ tịch HĐQT Lê Đức Nghĩa đã thừa nhận rằng “4 năm trước, vì quản trị DN theo kiểu gia đình, bản năng và có phần… ‘nhà quê’ nên khi công ty đạt quy mô doanh thu 1.000 tỷ đồng, lợi nhuận tới 80-100 tỷ, thì cũng là lúc bộ máy quản trị DN trở nên rối tung”. Cuộc chuyển mình sau đó của An Cường cùng những nhà tư vấn hàng đầu thế giới như PwC và SAP đã “ngốn” mất của DN này 2 triệu USD. Và một trong những chương trình tái cấu trúc quan trọng nhất là củng cố lại nguồn nhân lực hiện hành.

“Từ chỗ một quản lý tầm trung chỉ nắm được 50 nhân sự là đã ‘hết hơi’, sau tái cấu trúc, hiện mỗi người quản được 200 nhân sự một cách rất dễ dàng. Công ty tăng trưởng doanh thu 30-40%/năm và đã đạt mức 4.000 tỷ đồng, tức gấp 4 lần trước đó”, ông Nghĩa nói thêm.

Dũng cảm “đăng đàn” kể lại những ngày chông gai của HSBC Việt Nam trong mấy năm tái cơ cấu vừa qua, Tổng Giám đốc Phạm Hồng Hải cho rằng nếu không chấp nhận chuyển mình, cái tên HSBC có lẽ đã không còn xuất hiện ở Việt Nam từ sau năm 2012. Thời điểm mà ngân hàng mẹ bị nhà chức trách Mỹ cáo buộc không quản trị tốt hệ thống phòng chống rửa tiền nên phải đóng khoản phạt kỷ lục 1,9 tỷ USD cũng là lúc mà HSBC Việt Nam “đuối đà” vì doanh thu và lợi nhuận cứ “giảm dần đều”.

Sau tái cơ cấu, từ bỏ cách thức kinh doanh kiểu dàn trải - “cắm cờ” trên mọi mặt trận - nhà cho vay HSBC thu hẹp phạm vi khách hàng và thay đổi tư duy của lực lượng nhân sự, khuyến khích lối suy nghĩ ưu tiên cho quản trị rủi ro thay vì chạy đua mục tiêu kinh doanh. “Từ lúc thực sự chuyển mình năm 2014, nhân viên giảm, chi nhánh giảm nhưng lợi nhuận trước thuế của ngân hàng đã tăng từ 50 triệu USD lên 100 triệu USD/năm. Nợ xấu giảm mạnh từ mức 4% về còn 0,1%”, ông Hải “định lượng” những thành công ban đầu khi gắn chặt chiến lược nhân sự với cuộc tái cấu trúc kinh doanh.

Có thể thấy, những DN được xem là tái cơ cấu thành công đều lấy xuất phát điểm là cải tổ con người, với mục tiêu ban đầu là “tồn tại hay không tồn tại”, thay vì chuyển mình chỉ để chạy đua lợi nhuận hay thị phần