5S theo định nghĩa của tiếng Nhật gồm Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Duy trì nơi làm việc bằng việc thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục, rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác).

5S là nền tảng để dễ dàng phát hiện ra điều bất thường tại nơi làm việc, từ đó liên tục cải tiến để công việc an toàn, đạt năng suất và tiết kiệm hơn. Có 4 yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp có thể thực hiện thành công chương trình 5S.

Thuật ngữ 5S trong các công ty sản xuất đã trở nên quen thuộc, phổ biến suốt nhiều năm nay ở thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, để 5S phát huy hiệu quả tối đa và rực rỡ giống như người Nhật đã làm, doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều vấn đề cần bàn tới.

Gần như các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay áp dụng 5S mới chỉ thành công ở mức độ làm sạch sẽ, gọn gàng nơi làm việc, thực hiện chỉ mang tính phong trào.

Có thể kể tới 4 lý do khiến việc áp dụng 5S tại doanh nghiệp Việt chưa hiệu quả như mong đợi.

Thứ nhất, ngay xuất phát điểm quyết định thực hiện 5S của các doanh nghiệp đã không vững chắc, do chưa rõ mục tiêu, quyết tâm và định hướng áp dụng.

Các cấp lãnh đạo rối ren giữa việc lựa chọn và phân vân giữa việc quyết tâm dùng 5S mang lại lợi ích, hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp nhưng lại "chùn chân" vì thấy chi phí phải đầu tư lớn. Sau cùng, doanh nghiệp chỉ làm lưng chừng, bỏ ngỏ.

Thứ hai, cách tiếp cận 5S vẫn còn rập khuôn. Do không hiểu sâu về 5S, mang 5S về áp dụng cho doanh nghiệp một cách máy móc và chung chung mà chưa thực sự hiểu rằng cần xác định năng lực, nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp, vạch ra mục tiêu, mức độ mong muốn đạt được của doanh nghiệp một cách cụ thể, dài hạn theo từng cấp độ nhất định.

Tương ứng với từng cấp độ, mục tiêu đó hoạch định ra những công việc phải làm, phương pháp nào thực hiện, phân công nhiệm vụ rõ ràng theo từng khu vực, phòng ban nhỏ, và kiểm tra đánh giá mức độ đạt được rõ ràng.

Thứ ba là chưa thực sự "sống" cùng 5S. 5S vẫn chỉ tồn tại trong doanh nghiệp ở văn bản, chỉ thị, các bức khẩu hiệu dán trên tưởng, lời hô hào. Nhưng trong thực hành 5S, nếu không thể hiện vai trò đi đầu, không làm gương, không tự giác, không dành thời gian để vào hiện trường ngay từ cấp lãnh đạo thì dù có áp đặt hoặc cưỡng chế thì cũng khó thành công.

Thứ tư là phương pháp tiếp cận và triển khai thực hiện 5S còn vội vàng. Cũng một phần vì cảm thấy chi phí đầu tư cao, vì vậy hình thành tư duy mong muốn có kết quả sớm, nhanh chóng.

Cụ thể, nền tảng về 5S vẫn hạn chế, nhận thức của nhân viên vẫn đang trong giai đoạn sơ khai, nhưng khi áp dụng lại muốn nhanh chóng có kết quả, áp đặt mục tiêu lớn, thay đổi đột ngột... Điều này tạo ra cảm giác áp đặt, bí bức, khiến 5S trở thành gánh nặng cho nhân viên và thiếu tính bền vững. Nó sẽ chỉ như những đợt sóng biển trào lên rồi lại chìm xuống...